绩效管理就是沟通

1、企业员工绩效管理5大原则1. 绩效管理就是沟通。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。2. 绩效管理的首要目的是完成任务。或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉我们在实现目标的路上，我们已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标：继续被认为是正确的事，并在其他方面做出改进。3

2、. 绩效考核的指标应尽可能少。这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。4. 绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：一、“任务是什么？”二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。五、不只是量的问题，质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为

3、这个组织工作。5. 在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。具体而言就是：永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。员工绩效评估员工绩效评估是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.其目的主要在于通过对员工全面综合的评估,判断他们是否称职,并以此作为企业人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。     由于绩效评估的对象

4、、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。     1、德。德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向-为什么而做；行为的强弱-做的努力程度；行为的方式-采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。     2、能。能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动

5、手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。     3、勤。勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。     4、绩。绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的

6、核心作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计

7、划上报人力部（作为下半年考评的依据），注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、

8、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：L提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；L宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；L为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；L收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。L组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核

9、和年度的民主评议；L监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；L针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；L收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；L整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：L设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；L对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指

10、导和监督；L按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；L为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。L协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。六、绩效考核审诉制度员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉

11、后，双方合作共同对申诉事件进行处理。对申诉的处理程序如下：1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。2、协调沟通：在了解情况、掌握事 实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。

12、七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 L辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； L了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ L帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；< 转贴 于大区经理薪资与绩效管理方案(案例) 一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销+管理”双重考核为主！在

13、考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而年度绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。 一、目的 1、激发潜能，创造卓越！ 2、创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、增强公司的核心竞争力！ 4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！ 5、创造可持续发展的环境与条件！ 二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI 三、薪酬方式 薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖 来自中国最大的资料库下载 （1）、底薪：浮动考核制度 为鼓励

14、团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下： A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。 B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。 C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。 D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。 E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。 F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。 注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、该项评选活动为销售与回款二

15、个指标双重考核！ 3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。 （2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%） 注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内 无发现遗留市场问题时全额发放。 2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！ 某公司销售人员薪酬考核管理办法(doc 6) 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成

16、。具体档次见附表： 人员档次 级别 薪酬待遇 1 销售副总经理 基本工资2000元 2 销售主管 高级主管基本工资1500元+提成 普通级基本工资1200元+提成 3 业务员 高级业务员基本工资1200元+提成 普通业务员基本工资1000元+提成 见习期业务员发放3个月的基本工资，3个月后根据业绩大小体现工资。 二、提成计算办法： 1、提成比例 序号 产品名称 规格型号 回款率下限% 提成比例% 出口 现款销售 赊欠销售 1 2 3 来自中国最大的资料库下载 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列

17、系数换算：销售副总经理系数10，高级主管系数8，普通主管系数6，高级业务员系数3，普通业务员系数2。计算公式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警戒线两项。 （1）回款率达到100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回款额全额到位后清算兑现； （3）

18、实际回款平均周期警戒线超过警戒线20%以上30%以下的，提成比例按照降幅10%结算；30%以上40%以下的，提成比例按照降幅20%结算；40%以上50%以下的提成比例按照降幅30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=应收帐款余额积数÷收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×收款间隔天数实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷应收帐款警戒天数×100%某特大型国有集团公司（以下简称“集团”），是由国家某部委改制而来，是经国务院批准组

19、建的特大型企业集团。该集团经历了部委-行政性总公司-集团公司的演变过程，在对于集团总部员工的激励和考核评价上，还存在着比较浓厚的行政机关的特色。例如，薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价值贡献，也造成晋升通道单一，副职过多；考核评价结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激励员工；考核方式主要是年底 “海投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核。 因此，集团必须改变员工考核评价方式，建立起真正科学合理的绩效评价体系，同时建立能够对员工进行有效激励的薪酬体系，不断提高员工的工作热情和工作效率，为实现集团的战略目标奠定坚实的基础。 二、项目目标及内容 根据整个项目的实

20、际进展情况，整个项目分为三个阶段： 第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计，第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，第三阶段的工作内容是完善薪酬与绩效考核体系。 前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍，本文只对第三阶段的项目进行阶段性分析。 第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系，建立符合战略发展需要的薪酬激励体系和绩效考核体系；项目的内容为进行岗位设置，编写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激励制度和绩效考核体系。 三、项目工作思路 针对集团公司新建薪酬体系和绩效考核体系面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团薪酬绩效变革整体思路： 根据集团的战略和组织结构，将集团的核心管理职能有效地落实到具体的岗位上，明确岗位之间的汇报关系和岗位的任职资格；对集团总部的所有岗位进行价值评估，明确岗位级别矩阵，为集团制定和确定薪酬福利体系奠定基础；进行薪酬水平和薪酬结构设计，建立薪酬体系，通过宽带薪酬设