某集团公司制度体系建设管理咨询项目

1、某集团公司制度体系建设管理咨询项目一、项目背景及客户问题某集团公司是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，是我国重要的军工企业集团之一。刚刚完成重大整合重组后的集团公司，确定了新的发展战略和管控模式，力争实现经济规模新目标。鉴于中华咨询在行业内的咨询实力以及众多管理案例经验，为了优化集团公司的管理现状，推动新战略目标的实现，该集团公司决定与中华咨询合作开展相关咨询项目。经过深入了解与沟通，开展制度体系建设研究成为双方的共识。制度体系建设在此时开展恰逢其时，这是因为：第一，集团公司刚刚经历了重大重组，原来的制度体系不论是从内容上还是形式上都面临新的调整，制度体系建设是集团公司现实工作

2、的需要；第二，集团公司的组织架构以及下属业务刚刚进行了调整，做实二级业务板块是集团公司确定的新的管控模式，制度体系建设是落实新的管理模式的需要；第三，作为特大型央企，集团公司一直处于国有企业管理体制之下，在管理的机制和方法上都带有浓烈的计划经济色彩。今天，国有经济市场化改革已是大势所趋，建立规范的公司治理结构是国资委对央企的要求，进行制度体系建设是建立现代企业制度的需要。二、中华诊断结果集团公司在管理制度体系建设方面取得了一定的成绩，对集团公司的健康有序发展以及指导和规范下属单位运作起到了重要作用。但从整体上来看，集团公司的管理制度体系还存在一些突出的问题：1、系统性不强目前集团公司的管理制度

3、是根据集团公司日常管理运营的需要程度而进行制定和颁布的，并未根据集团公司的内外部环境、战略规划和管控模式形成一个系统化的管理制度体系框架，对管理制度体系的建设尚未形成一个长远的编制计划。长此以往，随着管理制度颁布得越来越多，管理制度之间的衔接和配合将会出现问题，直接导致管理制度缺乏合理有效的管理，不利于发挥制度本身的作用，也就失去了管理制度本身的意义。2、内容不完备根据现状梳理，集团公司颁布的管理制度主要还是集中在财务管理、审计管理、信息管理等方面。按照现代企业制度的建设要求以及管控模式的落地需要，集团公司现在的管理制度体系还不健全，对于一些重要的制度模块仍需完善，如战略规划、风险控制、人力资

4、源、企业文化等。此外，已建管理制度在内容上缺乏科学性，部分管理制度与国家相关管理规定不相符合。3、形式不统一管理制度是一种特殊文体，制订程序、格式和文字表述均有严格要求，集团公司的管理制度中存在着名称和表述不规范、不清楚等一些问题。虽然目前对管理制度的管理采用了统一的形式即用制度发布文号代替管理制度的编码：集团规【 XXXX 年】 XX 号，但采取此种方式仅仅能对管理制度按发布的时间顺序进行检索，管理制度使用者无法快速识别其所属职能管理模块，不利于快速有效识别与检索。4、管理不规范目前，集团公司的管理制度体系缺乏制度保障，缺乏对管理制度建设的管理办法。管理制度的立、改、废等缺乏相应的流程规范，

5、没有建立相应的管理制度建设全过程的监督考核机制，管理制度的有效执行无法得到保障。集团公司可以考虑出台相应的管理制度管理办法加强对制度的规范化管理。此外，集团公司大多数管理制度中明确了应该如何去做，去做什么，而缺乏对不照章办事者给与处分的规定，没有将管理制度执行情况纳入考核范围，使管理制度的执行力、约束力、威慑力大打折扣。三、中华咨询开展的对标研究为了加强此次制度体系建设的科学性，项目组选取了行业内外在制度建设方面颇有建树的标杆企业，对它们制度建设中的一些优秀做法做了归纳总结，以期通过对标研究对该集团公司的制度体系建设有所启示与建议。1、通用电气（ GE ）（ 1）分业务管理充分放权管理。 GE

6、 属于典型的多元化业务集团，下属各业务关联性较小，市场化竞争程度较高，业务呈现出全球化分布等特点，所以采用了相对分权的管控模式，在制度体系中充分体现了授权管理的思想，明确管理职责和责权利关系。对客户的启示与建议：集团公司对下属的和主业关联性较小、市场化竞争程度高、业务分布较广的业务在制定管理制度时应进行充分放权。（ 2）管理创新的相关制度的建立应着重于体系的建立，讲求系统性和应用性，避免单打独斗。 GE 为了让一个在全球 100 多个国家有几十种业务和几十万员工的庞大公司能够按照统一的战略去实现高速增长，精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。这一系统构造了一个严密

7、而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措和管理创新都可以转化为实际行动，同时它是一个开放的制度化平台。对客户的启示与建议：对于集团公司而言，现有的管理创新制度如 6、6S 等制度都是相对独立的制度，相互之间缺乏体系化的关联，未能与集团公司的业务管理体系进行有效融合。对客户的启示与建议：今后在制定管理创新制度时应该明确如何构建管理创新体系，对现有单体的管理创新进行体系化建设，建立相互关联的制度体系，完善制度创新与评估考核，并有效融入业务管理系统。2、欧洲航天防务集团（ EADS ）（ 1）功能定位： EADS 在航天航空领域内相关多元化，产品关联性大且产品研发周期长、采购全球化、生产分布于

8、不同国家，工作协同性要求高，工作协同职能相对重要，EADS 将工作协同上升到集团功能定位。对客户的启示与建议：集团公司在核心业务范围内和重大项目管理方面工作协同要求较高，在制定集团公司制度体系时特别是在重大项目管理方面应该增加采购与质量管理的协同类管理制度。（ 2）采购协同： EADS 由五个业务分部的采购负责人组成采购委员会，并不增加集团总部的部门设置和常设人员，委员会主要负责采购工作协调以及全球采购、战略性采购、供应链的开发与管理，建立相应采购标准。对客户的启示与建议：集团公司在制定重大项目或航空业务采购方面的制度时，集团层面可以由下属相关单位采购负责人组成采购委员会以此实现采购协同。（

9、3）技术研发与创新： EADS 集团总部主要负责搭建技术共享平台，协调和管理公共研发活动，制定通用的研发计划与项目管理以及负责公司战略性技术研究。各业务单位和事业部全权负责具体新产品的开发。对客户的启示与建议：在制定技术管理制度时为了体现集团公司做实二级板块的战略思想，可将具体产品研发制度由下属单位全权负责，总部只负责通用性和战略性的技术研发以及知识产权、研发成果统一管理的制度制定。3、某特大型军工集团（ 1）该特大型军工集团制度体系进行了分层分类建构。制度体系由“一个体系、三个层级、二级制度、三大系统、十四大类、 若干小类”构成。对客户的启示与建议： 在集团公司的制度体系建设中，整个体系既要

10、分层也要分类，分层是将管理制度从纵向上进行划分，区分出集团层面和下属公司层级，这有助于区分不同管理主体的权限和职能；分类是在同一层级中从横向上按照管理职能将制度划分为不同的制度模块，这有助于在同一层级上对制度进行区分和管理。（ 2）该特大型军工集团总部设立了若干业务部，对业务进行管理。这种设置是出于该集团管理体制的复杂性以及公司、事业单位等组织机构的多样性的考虑，作为未来做实下属业务板块的一种过渡性方案，该特大型军工集团的此类设置体现着“先收权、再放权”的管理思路。对客户的启示与建议：集团公司的业务板块已经明确了集团化设置、专业化管理的思路，建议在以后的权限设置上，应该一步到位，对业务板块充分

11、进行放权。4、某资源型特大央企该资源型央企的快速发展战略使得投资决策变得十分重要，集团总部建立了党组会、管理委员会、投资和预算审查委员会的“三重一大”三级投资决策体系，对重大投资决策活动进行管理。总部明确了投资方向、确定了投资决策的程序以及规定了各投资项目的投资决策限额标准的权限划分等。投资和预算审查委员会对投资方向进行管理，审查一定额度以上的重大投资项目。对客户的启示与建议：集团公司正处于业务整合及规模快速发展阶段，收购兼并是目前集团公司管理的一个重要方面。今后集团公司在制定投资决策的相关制度时，应明确重大投资决策的权限、授权体系、投资决策的流程及投资决策的机构等关键点。应设立专业的决策参谋

12、机构和决策机构，并在制度中明确相关机构的职责和职权，同时明确相关决策流程。四、中华咨询的部分成果示例1、制度体系框架构建的思路集团公司管理制度体系的建设需要根据集团公司的内外部环境、发展战略及管控模式等确定集团总部的功能定位，在总部功能定位的基本要求下以及借鉴对标企业的先进经验与作法进一步确定集团公司总部管理职能，并对管理职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动，作为管理制度制定的基础。而作为集团性总部，集团公司一方面需要履行相关职能为下属单位提供资源、服务以及对下属业务单位进行监督控制；另一方面需要履行职能保证总部各项活动有序开展，满足总部自身需求。鉴于此，中华咨询将集团公司总部的管

13、理职能分为管控类管理职能和本部类管理职能。对管控类管理职能而言， 需要明确管理线条、 管理类别、管理职权以及业务特征，并在此基础上进行职能权限划分，作为管理制度制定的职责划分依据，以此形成集团公司管控类管理制度。对本部类管理职能而言，根据职能分解结果形成集团公司本部类管理制度。集团公司的管控类管理制度和本部类管理制度共同构成了集团公司的管理制度体系。图 1：集团公司制度体系框架思路图2、制度体系框架成果示例根据以上思路，中华咨询构建了集团公司的管理制度体系，即“一个体系、两个层次、五大系统、十七项类别”（具体框架如图 2）。图 2：集团公司的制度体系框架（ 1）“一个体系”是指：集团公司管理制

14、度体系。（ 2）“两个层次”是指：集团公司管理制度体系是纵向分层的管理制度体系。第一层次是集团公司的管理制度，包括集团公司管控类制度和集团公司本部类制度。其中集团公司管控类制度由集团公司集团总部制定，适用于全集团公司；它是下属公司制定各自制度的重要依据。集团公司本部类制度主要用于满足集团总部各职能部门日常基本工作运行的需要，它是实现集团管控职能的必要基础，本部类制度与下属单位管理制度之间没有直接关系。值得一提的是，集团公司管控类制度又细分为权限类制度和指引类制度。权限类制度是指上级单位对下级单位根据管理事件的重要性不同而行使相关管理权力的制度；指引类制度是指上级单位对下级单位的行为规范和业务流

15、程进行指导性管理的制度，此类制度中并不涉及管理权力。第二层次为子公司的管理制度。此类管理制度由下属单位制定，且只适用于各制定主体；此类管理制度在制定时需要符合集团公司的管控要求，在管理制度的内容上需与集团公司管控类制度保持一致，以体现集团公司整体战略目标实现的需要。（ 3）“五大系统”是指：五大管理制度系统的划分体现了集团公司集团的功能定位，为集团战略型管控方式的实现奠定制度基础。 五大系统包括： 战略决策系统、 资源调配系统、统筹协调系统、监督控制系统和支持服务系统。（ 4）“十七项类别”是指：十七项管理制度类别体现了集团公司集团作为集团公司总部的管理职能，在此管理职能分类下，通过职能的进一

16、步分解首先确定了集团公司对下属公司的管理内容，再通过管理权限的划分体现了集团公司对下属公司的管理幅度，通过管理内容和管理幅度从而保障了集团战略的实现。十七项管理类别包括：战略管理制度、投资管理制度、管理创新制度、财务管理制度、人力资源管理制度、资产管理制度、技术研发制度、重大项目管理制度、质量安全环保制度、审计管理制度、内部控制制度、监察管理制度、风险管理制度、法律事务管理制度、企业文化管理制度、公共关系管理制度、信息管理制度。3、制度框架具体内容及“废改立”建议示例按照集团公司制度体系框架的内容，中华咨询建立了集团公司制度体系目录，并对每一个制度的名称、主要内容和关键点进行了描述。同时，中华咨询对集团公司现有的制度进行了梳理与分析