某著名外企培训管理制度(全面)

1、员工管理制度案例1.0 目的为配合集团的发展目标， 提升人力绩效， 提升员工素质， 增强员工对本职工作的能力与对公司文化的了解， 并有计划地充实其知识技能， 发挥其潜在能力， 特制定员工培训管理制度 （以下简称本制度） ，作为各级人员培训实施与管理的依据。2.0 适用范围与传达对象2.1 适用范围集团各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度， 员工参加或组织相关培训的情况， 将纳入部门和个人的绩效考核范畴， 作为个人薪资及岗位（含职级）调整的依据之一。另人力资源管理部门为本制度实施的协调、监督及管理部门。2.2 传达对象全集团所有子、 分公司， 营业厅， 职能部门， 总经

2、理， 总监，经理和人力负责人。3.0 管理程序与要求3.1 培训体系艾普集团培训和人力资源开发体系直接为经理人和员工个人的职业生涯发展服务。根据本宗旨，艾普集团的培训体系分为以下四部分：A、新员工入职训练与发展计划；B、员工职业能力发展计划；C、后备经理人开发计划；D、经理人职业能力发展计划。培训内容培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。A、知识培训，不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使其具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。B、技能培训，不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上 ,能自由地应用、发挥、提高。C、素质培训，不断

3、实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员自我实现的需要。培训与开发政策分层级推动员工在职训练，学以致用，培训与开发并进，训用合一。A、高层主管透过领导能力及工作职能的培训，强化思维模式的转换及价值观的转变，让学习成为一种信念， 进而形成学习型组织， 使工作效率提升， 作业流程改善，并能配合公司创新工作的推动。B、中、基层主管透过工作职能培训， 培育全方位管理及经营主管， 达成人才 “本土化、科技化、资讯化、国际化” 。C、普通员工透过岗位技能培训， 全面熟悉工作流程， 提高工作能力和工作效率。D、开发整合教育训练内外资源，提升全员的专业素养、沟通能

4、力、对新知识、新技术、新工艺、资讯应用及管理能力，拓展员工职业发展空间，促进公司与员工实现“双赢”。3.2 培训需求的确定子、分公司培训需求的确定各子、分公司在制定年度工作计划中， 应根据本公司整体发展经营战略、 上年度培训总结、公司目前人力资源现状和未来 1-2 年内的工作及岗位需求， 经过较为充分的培训需求调研后提出本公司的培训需求。同时对于阶段性或临时性培训需求，应及时向集团人力资源中心反馈。集团整体培训需求的确定集团人力资源中心根据集团整体发展经营战略、上年度培训总结和人力资源现状，经过较为充分的培训需求调研后，在各子、分公司年度培训需求的基础上，拟定集团年度培训需求分析报告， 并将相

5、关内容在年度工作计划中予以体现， 报集团领导审核确认。3.3 培训计划的拟定年度培训计划拟定子、分公司年度培训计划拟定每年 1 月 15 日前，各子、分公司人力资源部门根据集团整体经营战略，并结合本公司现状和未来1 年内的需求拟定本公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。计划拟定后报集团人力资源中心审核。各分、子公司的年度培训计划经集团人力资源中心汇总和审核通过后， 会同集团年度培训计划共同在集团 OA 公告上发布，接受全员监督。集团年度培训计划拟定每年 1 月 30 日前，集团人力资源中心根据集团整体经营战略，并结合各分，子公司的年

6、度工作计划， 拟定集团年度培训计划， 计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、 培训经费等相关细则。 计划拟定后报集团审核确认，通过后在集团 OA 公告上发布，接受全员监督。月度培训计划拟定各分、子公司月度培训计划拟定每月 20 日 25 日各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划，结合当期本公司实际情况拟定次月月度培训计划并填写月度培训计划表，在计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。并在25 日前将月度培训计划表报集团人力资源中心，经人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训计划共同在集团OA 公告上发

7、布，接受全员监督。集团月度培训计划拟定每月 25 日 30 日集团人力资源中心根据年度培训计划，结合当期各分，子公司工作实际情况，拟定次月月度培训计划并填写月度培训计划表（见附录 1 ），在计划中，应体现出次月拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、 培训目的等相关内容。 计划拟定后报集团审核确认， 通过后在集团 OA 公告上发布，接受全员监督。培训计划外的培训各单位、部门组织的不在其培训计划内的培训应由所在单位、部门填写计划外培训申请表 报人力资源部门审核， 经人力资源分管副总同意后， 在人力资源部指导下由相关部门组织实施。对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经

8、所在部门负责人同意，填报员工外派培训申批表 ，由人力资源部门确认，经公司领导审核后，报至集团人力资源中心审批。3.4 培训实施培训项目的实施各子、分公司人力资源部门根据其月度培训计划表 ，组织实施其业务范围内具体的培训项目，制定培训项目实施表 ，集团人力资源中心进行监控并协助做好培训项目的实施。各单位、部门实施的培训项目，各参训人员必须按时签到接受培训，并在员工培训考勤记录表上签字，培训现场工作人员必须认真予以把控。培训项目实施前应通过公司内部网络和其他平台发布信息， 培训对象为公司职能部和各分公司的所有员工， 以有效利用培训资源。 在同一城市地区内的员工， 不论其所属于哪家子公司，均共享公司

9、的培训资源，通知参加培训的员工，必须参加。各子、分公司所开展的外训、公司文化培训、大型培训（人数在200 人，培训时间在 1 天及其以上时间的） 等培训，必须由各子、分公司需填写培训项目审批表 ，上报集团人力资源中心审核确认，集团领导批准后方可组织实施。培训时间的安排及管理由集团组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上， 尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度； 对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。3.5 培训方式艾普的培训形式可以分为公司内部培

10、训、外派培训和员工自我培训。公司内部培训又可以分为公司自主内部培训和外聘培训师或培训机构开展的公司内部培训两种形式。公司内训各单位、部门的内部培训由集团人力资源中心或各分， 子公司人力资源部门负责组织安排， 并由各单位、 部门的内部兼职讲师主持或授课， 培训对象也均为集团内部各层级员工。在有相关培训需求时， 此类培训为第一选择， 如因各方面因素限制， 公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。公司内训又可以分为以下五种形式：a、新员工培训具体内容见新员工培训管理办法。b、岗位技能培训具体内容见岗位技能培训管理办法。c、转岗培训根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其

11、实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。d、继续教育培训继续教育培训是指凡具备专业技术职称的从事专业技术管理工作（如会计、人力资源管理等） 的员工每年均须参加不少于 72 小时的继续教育。 每年由各相关专业的部门与人力资源部共同商议并于年初提出本专业年度继续教育培训计划安排，经各子、分公司总经理审批后报集团人力资源中心，经总裁办公会批准后，按计划执行。e、部门内部培训部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向各子、分公司人力资源部门汇报培训情况，接受监督和指导。外聘培训师或培训机构开展的公司内训对于需要外

12、聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施的培训项目或活动， 一般情况由集团人力资源中心负责联系和组织。 对于专业性较强的培训， 相关业务部门可向集团集团人力资源中心推荐培训师或培训机构。 集团人力资源中心根据所需培训项目的相关需求及与对方联系情况，填写培训项目审批表，报集团领导审核确认后方可实施。外派人员参加相关培训对于因公须外派人员参加相关专业培训， 则派出人员到集团人力资源中心或本公司人力资源部门领取培训项目审批表，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门负责人签字确认后、本公司总经理审核后，报本中心负责人审批。具体内容见员工外派培训管理办法 。员工自我培训公司鼓励员工利用业余时间积极参

13、加各种提高自身素质和业务能力的培训；同时也鼓励各单位、部门开展丰富多样的读书活动、学习活动等形式的培训。3.6 培训分类与内容新员工入职培训集团新入职的员工必须接受入职培训，培训内容主要包括公司简介、企业文化、规章制度、行为规范等相关内容，以帮助新入职员工增进对集团及工作环境的了解，迅速进入工作状态。 新员工培训一般采用内训方式， 集团人力资源中心和各分， 子公司人力资源负责部门根据当期新员工的数量，不定期开展。员工在职培训公司员工在职期间， 每年必须接受一定时间的培训和学习。 员工在职培训的内容应包括专业技能（含市场营销等）、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方

14、式开展进行。员工外训对于因工作需要，集团派出员工参加相关培训机构组织的商业培训，属于员工外训（时间不超过 30 天）。参加外训的人员受训完毕返回公司后， 须向集团人力资源中心提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用（培训费、差率费等）。集团人力资源中心根据培训所涉及的费用及培训内容， 在员工派出参训前确定是否与员工签订培训协议，明确相关责任。关于委托培养因公司发展需要， 对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构或院校培样的方式进行培训（培训时间超过30 天）。委托培养的人选必须经集团人力资源中心审核，战略决策委员会批准认可同意， 并与集团签订培训协议，

15、明确委培人员须在公司服务的年限、委培费用的承担等相关事宜。3.7 培训考核与评估培训的考核一般就下列几种情况进行：A.培训前就培训内容进行课前考核，以了解参训员工的实际知识水平。B.培训过程当中进行考核，以了解参训员工的掌握情况，利于培训的调整。C.培训结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果。D.培训考核应根据具体的培训主题采用以下几种方法进行：a.现场操作；b. 书面答卷；c.书面测试。E.培训考核由培训师设置考题，人力资源部门组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部门派人监考。培训效果的评估评估培训效果的方式因培训项目而异，人力资源部门的培训主管人员必须组织培训参与部门对每次培训

16、的效果作出相应的评估和追踪， 依培训项目的特点由浅入深分别采用以下柯式四级（ 4R ）培训评估模式，并有七个步骤，具体细节详见员工培训评估管理办法 。3.8 培训总结的管理年度培训总结各分、子公司年度培训总结每年 12 月 15 日前，各分、子公司人力资源部门根据本公司年度培训计划的实施情况，编写本公司年度培训总结。总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等相关细则。总结完成后报集团人力资源中心审核。各分、子公司的年度培训总结， 经集团人力资源中心汇总和审核通过会同集团年度培训总结共同在集团 OA 上发布。集团年度培训总结每年 1 月 1 日前，集团人力资源中心根据集团年度

17、培训计划实施情况，编写集团年度培训总结。总结中应包括全年实施的培训项目、培训形式、开展时间、培训经费等相关细则。总结完成后报集团审核确认，通过后在集团OA 上发布。月度培训总结分、子公司月度培训总结每月 1 日 3 日各分、子公司人力资源部门根据本公司月度培训计划，结合当期本公司实际情况编写上月月度培训总结并填写月度培训总结表 和月度培训工作小结，在计划中，应体现出上月开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用、培训目的等相关内容。并在3 日前将月度培训总结表报集团人力资源中心，经集团人力资源中心汇总和审核通过会同集团月度培训总结共同在集团OA 上发布集团月度培训总结每月 4 日 5

18、 日集团人力资源中心根据月度培训计划，结合当期各分， 子公司工作实际情况，编写上月月度培训总结并填写月度培训总结表和月度培训工作小结，在总结中， 应体现出上月开展的培训项目、 参训对象、 项目责任人、 开展时间、费用、培训目的等相关内容。 总结完成后报集团审核确认， 通过后在集团 OA 上发布。 3.9 培训讲师管理培训讲师分为内部讲师和外部讲师，公司人力资源部门集中建立培训讲师档案供各培训组织部门调阅使用。各子、分公司人力资源部门将培训讲师信息及时同集团人力资源中心沟通， 以便全集团内共同分享培训讲师和培训资源。内部讲师由公司各级经理人和优秀员工构成，各级经理人负有培训员工的义务和责任，各级

19、经理人在本职工作同授课不相冲突的情况下， 必须配合培训组织部门的工作。讲授课时的数量、 培训效果的调查将成为经理人讲师和员工讲师绩效考核的重要组成部分。内部讲师的课酬按照集团的相关规定予以支付。内部讲师由员工提出申请， 然后经培训主管部门进行资格培训， 考核后， 发给上岗证，持证上岗，方可进行讲授培训课程，并将其培训课时计入统计表中，否则不得记入！外部讲师是通过培训顾问公司或其他方式聘请的授课讲师，外部培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。具体详见艾普集团培训讲师管理办法。3.10 培训考核外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，包括

20、培训课件、书籍，连同考核成绩、结业证书等相关资料送所属部门人力资源部存档。若不予以上交，不得予以费用报销！3.10.2 外出培训人员有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料， 在公司人力资源部的安排下须向相关人员讲授，有效利用外出培训成果。凡参加外出培训人员，均应相应填写员工外出培训审批表，并在培训结束后填写外出培训训练报告书 ，在返回后一周内交所属部门人力资源部门培训主管处，否则进行处罚100-300 元，并不予以报销外出培训费用和相关费用支出。3.10.3 培训学时及认定原则A、学分与受训学时是不同概念，学时仅表示一个人学习的时间积累，学分则体现一个人透过学习积累的知识和技能。为方便计

21、算，以1 学时等同 1 学分。B、员工年度受训学时规定：原则上要求普通员工每年接受公司提供培训的时间不小于 40 学时，管理人员接受集团提供培训的时间不小于50学时，部门经理（含）以上接受集团提供培训的时间不小于40 学时。C、学时认 定原则：课程类别课程内容学分登录必备条件通识类企业文化、规章制度、行为规范、 基本素养等管理技管理理念、管理技巧等1、课程计划 / 开课文术类件品质技体系认知、 品质观念、统计方法、产品检验标准等2、培训与开发签到术类表内本岗位作业技术、作业流程、常见异常处理技巧、3、考试成绩表（含训技术创新、流程改善等考试试卷） / 心得报专业技课OJT（现场实习、工作教导、

22、技能操作训练、指导告 / 实习报告能类程提案改善等）4、讲义（讲师以两多职能本岗位相关联系技术、作业标准倍计学分）类其它开会通知；签到表 / 主管签核之心得报告；讲义（发表人 /读书会导读人以两倍学分计算） 。网络教学网上注册；网上考试合格。自学课程视训教学（含 VCD/ 影带）课程计划 / 开课文件；教育训练签到表；主管签核之心得报告）公派学历教育及短训外训申请单；培训协议书；课程表；讲义；合格成绩单 / 证书。外训课程私人进修（须与本岗位相关，课程表；合格成绩单 / 结业证书始能承认学分）说明： 1、员工因工出差一个月以上者（含）可按每周3 学时相应抵扣， 原则上 全年度抵扣学时不得超过规

23、定学时的1/2 ；2、讲师（有课表、讲义、签到）授课之钟点时数可计入受训学时，每授课1 小时等同于 2 小时， 原则上 全年度授课学时不得超过规定学时的1/2 ）。3、所有教育训练时数必须达到1 小时（含）以上才允许登录学分。培训考核奖惩受训学时与每月绩效工资发放挂钩， 未在规定时间内完成受训学时， 则予以扣罚绩效工资（若无绩效工资的，则以月度工资总额为标准）作为扣罚基数。同时受训学时每年进行最后汇总，若未能完成规定学时的，则予以扣罚年终奖作为扣罚基数。其扣罚标准为：A 普通员工：未完成时数÷应完成时数×（扣罚基数× 10% ）。B 组长级的管理人员：未完成时数&

24、#247;应完成时数×（扣罚基数×15% ）。C 主管级的管理人员：未完成时数÷应完成时数×（扣罚基数×20% ）。D 经理级 （含副经理级） 以上的管理人员：未完成时数÷应完成时数×（扣罚基数×30% ）。各子公司一级部门负责人（含副总、所有高层管理人员）以上管理：不规定应受训学时数， 但须担负起部门培训与开发督导责任。整个部门培训课时数未达标，将受连带处罚。扣罚标准为：部门未完成时数÷部门应完成时数×4000 元。各单位、部门（包括各子公司、二级部门）负责人在本部门平均受训学时数未达到考核值

25、的，将受到连带责任， 扣罚标准为：部门未完成时数÷部门应完成时数× 3000 元。各单位、部门所有员工必须完成受训学时数， 否则按所有未完成受训学时数的员工的所有未完成受训学时数予以统计考核，即：单位、部门（未完成受训学时总数÷应受训学时数）×单位、部门年终奖总额。培训纪律参加培训的人员应按时参加， 因故不能参加培训者须提前一天办理请假手续， 请假条须由直接上司（至少是部门负责人，按考勤管理中规定的请假原则进行）签字。对于无故迟到、早退者处罚100-150元；旷课者给予处罚100-500元；扰乱培训秩序者处罚50-200元；具体处罚额度在每次培训通知中一

26、并通知。子、分公司人力资源部门和集团人力资源中心将不定期地进行抽查。在同一城市地区内的员工，不论其所属于哪家子公司，均共同享有公司的培训资源，通知参加培训的员工，必须参加，否则处罚100-500元。4.0 管理部门与职责集团人力资源中心（简称人力中心）、各子、分公司人力负责部门。4.1 培训机构与职责集团的培训工作实行集团人力资源中心归口管理， 各分，子公司和营业厅及各职能部门配合实施的原则。集团人力资源中心为集团的培训主管机构， 集团人力资源中心应依据集团的人力资源状况、 各分，子公司， 营业厅和各部门的培训需求及集团的全年工作安排制定出集团总体的年度和月度培训计划，经批准后组织实施并考核。集团的各分，子公司均成立培训部， 以作为该公司的培训机构， 各部门负责人应定期向培训部提交本部门的培训需求计划， 并积极配合培训部开展培训工作。 各部门内部应定期组织交流会，相互研讨、相互学习、共同提高。4.2 集团人力资源中心的培训职责集团人力资源中心在培训工作中的主要职责有：集团