企业供应链管理和三方物流外包服务

1、企业供应链管理和第三方物流外包服务1997 年，美国公司花在整个供应链上货物移动的成本估计为 8，620 亿美元，其 中包括供应商和客户之间的运输成本、 存货管理成本和物流管理成本。 全球范围 内，供应链物流的总成本大约在 34，000 亿美元左右。从公司的角度看，供应链 物流成本占整个产品总成本的 5%-50%。供应链管理之我见 为了更好地理解第三方物流所提供的价值， 应该首先了解供应链的概念。 关于供 应链的概念， 业界有不同的定义。 我们理解，供应链是公司制造和分销其产品与 服务到最终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运 输管理、仓库管理和需求管理等。 这些功能紧

2、密地集成在一起， 使得公司能够高 效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。 除了公司内部的功能以外， 供应链也涵盖公司外部的一些活动， 包括与原料供应商、 制造中心、 经销商和运 输商的合作。在国内，由于销售环节的复杂性和信用制度的不健全， 可能还要加上像二级批发 商这样的环节。 同时， 由于电子商务的发展， 从事公司对公司电子商务业务和专 营对消费者销售的网站也应该在供应链上有一席之地。此外，供应链不仅包括供应链成员之间的物流， 而且还包括信息流和资金流。 在 很多情况下，还包括文件流的概念。作为企业战略性业务的供应链管理 供应链管理的概念于 80 年代中期提出，它源于这样一种观点，

3、即企业应该从总 成本的角度考察企业的经营效果， 而不是片面地追求诸如采购、 生产和分销等功 能的优化。 供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调， 实现最佳 业务绩效， 从而增强整个公司业务的表现。 高效的供应链设计、 供应链成员之间 的信息分享、 库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、 运输作业更为 有效，并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。 当供应链的各个环节只是 单独完善自己， 而不是把它的目标和活动与其它部门整合在一起的时候， 整个链 条就会出现不尽人意的表现。 正如美国一位著名的管理学教授所言： 供应链管理 是“一种基于协作的策略， 它把跨企业的业务运作联合在

4、一起， 以期实现市场机 会的一个共同远景”。 可见，供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应 链的最大优化。 我们来探讨一下为什么越来越多的公司把供应链管理作为提高自身竞争优势和 获利能力的驱动力。1、产能要提高 在今天的环境中， 公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益 越来越困难。在 20世纪 80 年代和 90 年代初期，大多数的美国公司都通过取消 中层管理人员， 实施新的制造流程， 增强劳动力灵活性， 并利用信息系统使得内 部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经 济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。 供应链的成本是巨大的， 因而，通

5、过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是 相当大的。 即便是供应链实施成本的些微减少都会显著影响到公司获利能力。 此 外，据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供 应链管理的对手低 50%。在中国，由于种种原因，供应链过程的成本很少有人做 过估计，但是根据中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状， 可以肯定 它的成本降低会在 30%-50%之间。可见，其改善的余地是如此之大。2、经济全球化 世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少， 国际运输和 通讯成本的持续降低， 使得世界各地的市场变得更加容易进入。 据世界银行息自 从 20 世纪 80 年代以来， 第三世

6、界国家的平均关税、 国际运输和通讯成本都降低 了近三分之一。 一些公司充分利用这些趋势， 把他们的生产流程 （尤其是制造过 程）分解成为不同的阶段，根据相对的优势外包给不同的国家。另外，许多公司 也把他们在国内的特许经营扩张到国外， 以寻求新的收入来源。 这些跨国公司全 球化的趋势具体反映在流向发展中国家的外国直接投资上，从 1990 年到 1996 年之间翻了两番。把分销渠道和生产运作发展到供应链功能千差万别的国外， 增加了供应链管理的 复杂性和难度。 例如国际运输、 不同国家的进出口规则、 分销方式的差异等等对 供应链的管理来说， 都意味着巨大的挑战。 对于跨国公司来讲， 有效的国际供应

7、链设计和表现可能会成为重要的区别因素和竞争力来源。 对那些想进入中国和已 经进入中国的跨国公司来说， 中国物流行业服务的硬件和软件是一种前所未有的 挑战，而对中国的物流公司来讲又意味着巨大的机遇。3、业务要求的不断变化 除了成本以外， 时间也是一个竞争优势。 一种新型的竞 争优势也应运而生： 在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。 如果产品在 供应链上移动太慢， 高科技和其它生命周期较短的产品的制造企业就会蒙受产品 过时的沉重损失。 另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品 开发出来之前送到消费者手中。 这些因素正促使公司采取更快地将产品推向供应 链的策略， 以获得或保持其竞

8、争优势。 戴尔电脑是一个通过供应链再造而获得竞 争优势的极好例子。 通过开发一个紧密集成的供应链， 戴尔可以运用互联网及时 地向客户提供定制化的产品。 领先的一些国内公司， 比如联想集团和海尔集团也 都在着手通过供应链优化的措施来提高公司的竞争力。4、客户服务水平要提高 在产品成本和质量相同的条件下， 为客户提供最好服务 的公司拥有竞争优势。 许多客户服务功能和供应链直接相关。 按时交货、 缩短订 单时间、使产品具可得性、 使用户及时了解订单信息等都和供应链的复杂程度和 实施能力息息相关。 与此同时， 不断发展的产品客户化趋势也增加了供应链的复 杂性。为特定的某个群体的客户专门提供定制化的产品

9、和服务将会导致产品种类 的增加， 采购和制造过程的复杂化， 也提高了对相关信息量和信息流的要求。 在 中国，客户化定制的需求， 尤其是在高科技和信息家电行业显得特别突出； 而且 为了更进一步接近客户需求， 中国一些领先的企业， 如科龙集团等都已经开始朝 着这个方向做出了有益的尝试。5、电子商务高速增长 今后几年， 电子商务的预期高速增长会在很大程度上影响 各公司的供应链和物流运作。据预测，到 2001 年，消费者网上采购金额将达到 50 亿美元。因此，这对包裹的运输市场会产生巨大的影响。那些想在网上成功 地进行零售的企业， 必须制定复杂的物流策略以便把大量的商品高效地送到消费 者手中。许多网上

10、销售公司正与独立的物流公司合作开发物流系统， 把商品从制 造商或者分销商那里直接送到客户手中，避免自己保留库存。 国内一些领先的电子商务公司， 已经开始从国外大的电子商务公司的失误中汲取 经验教训， 纷纷同专业的物流公司进行合作， 或是结成战略联盟， 或是将物流部 分运作外包给他们。 同时， 物流公司也瞄准了电子商务这个新经济的宠儿， 纷纷 出台一些针对电子商务公司的独特服务。也谈第三方物流第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利 润。第三方物流公司提供的服务范围很广： 它可以简单到只是帮助客户安排一批 货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物

11、流系统。 第三方物流有时也被称为“承包物流”、 “第三方供应链管理”和其它的一些称 谓。第三方物流公司和典型的运输或其它供应链服务公司的关键区别在于： 第三 方物流公司的最大附加值是基于信息和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。 例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司。 第三方物流行业包括集成物流、 国内物流和国际物流。 集成物流公司和客户结成 伙伴关系， 帮助客户管理供应链功能的很大一部分。 目前国内还没有出现一家比 较成熟的集成物流公司。国际物流主要是指那些处理进出口物流的公司，比如 “中外运”和“中远集团”。 目前来看， 整个行业的割据还很严重， 大多数物流 公司只是局

12、限在供应链功能的一小部分， 国内绝大多数还是传统意义上的运输公 司、仓储公司、或者批发商等等，只不过在名字里加上了“物流”两个字。然而 我们相信，随着行业的进一步发展，第三方物流公司的这些差异会逐渐消失。 第三方物流公司的另外一个划分是根据公司的固定资产的多寡。 基于资产的第三 方物流公司运用自有资产（例如卡车、仓库等）来满足客户的物流需求，中远集 团和传统的商储公司是典型的代表。 非资产型第三方物流公司并不实际拥有物流 资产，而是把它们外包出去。 我国典型的非资产型第三方物流公司的代表是宝供 物流集团。企业为什么要把物流外包出去？ 企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流主要有两大驱动力。 第

13、一，要把资 源集中在企业的核心竞争能力上， 以便获取最大的投资回报。 那些不属于核心能 力的功能应被弱化或者外包。 而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为 他们的核心能力。 第二，事实证明， 企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大 的困难。尽管从 70年代至 90 年代，企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的 进展，但要取得更大的进展将付出更多努力， 要想实现新的改善， 企业不得不寻 求其它途径，包括物流外包。第三方物流参与一个公司的供应链的程度， 取决于他们发挥的作用表现在怎样的 层次上。例如， 在实施供应链最基本功能的层次上， 一个第三方物流公司可以通 过确定和安排一批货物的最佳运输

14、方式来增加价值； 在最复杂的层次上， 第三方 物流公司可以与整个制造企业的供应链完全集成在一起。 在这种情况下，第三 方物流公司为制造企业设计、 协调和实施供应链策略， 通过提供增值信息服务来 帮助客户更好地管理其核心能力，并能通过利用第三方物流来降低物流费用。拥有市场知识和网络通过专业化的发展， 第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物 流市场的专业知识，包括运输、仓储和其它增值服务。许多关键信息，比如，可 得卡车运量、国际清关文件、空运报价和其它信息通常是由第三方物流公司收集 和处理。对于第三方物流公司来说，获得这些信息更为经济，因为他们的投资可 以分摊到很多的客户头上。对于非

15、物流专业公司来讲，获得这些专长的费用就会 非常昂贵和不合算。拥有规模经济效益由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方物流公司可以从运输公司或 者其它物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载很多客户的货物，大幅度地降低单位运输成 本。拥有第三方灵活性通常，把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成 本。公司通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满 足这些需求。尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司来讲，外包物流对公司赢利的影响就更为明显。例如，对于一家季节性很强的大零售商来说， 若要年复 一

16、年地在旺季聘用更多的物流和运输管理人员，到淡季再开除他们是很困难和低 效的。若和第三方物流结成伙伴关系，这家零售商就不必担心业务的季节性变化。拥有信息技术许多第三方物流公司与独立的软件供应商结盟或者开发了内部的信息系统，这使得他们能够最大限度地利用运输和分销网络，有效地进行跨运输方式的货物追 踪，进行电子交易，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其它相关的增 值服务。因为许多第三方物流已在信息技术方面进行了大量的投入，可以做到帮助他们的客户搞清楚哪种技术最有用处， 如何实施，如何跟得上日新月异的物流 管理技术发展。与合适的第三方物流公司合作可以使得企业以最低的投入充分享 用更好的信息技术。

17、有助于减少资本投入通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流过程中所必 需的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上。 有 助于进入新的市场许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。 希望拓展国际市场或其它地区市场以寻求发展的公司， 可以借助这些网络进入新 的市场。影响物流外包的障碍尽管与第三方物流公司进行合作有着诸多明显的优势，但许多企业并没有更多地 将物流业务外包出去。为什么物流外包并没有更为流行？大多数的原因并不是和 经济有关的，而是出于制度和观念的阻碍。这些阻力在国内尤甚。抵制变化 许多公司，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司， 不

18、愿意通过物流外包的 方式来改变现有的业务模式。 此外，寻求外包物流的公司有时还会遇到来自企业 内部某些部门的抵制，因为他们目前从事的工作很可能会被第三方物流所取代。 尤其是一些国有企业， 物流外包将意味着解雇大批员工， 这对企业的领导人来说 意味着一个非常大的风险。缺乏认识通常讲，企业对第三方物流公司能力的认识程度普遍还很低。 第三方物流行业相 对来说还很年轻，尤其是在中国，一些领先的物流公司只有不到 10 年的历史。 更为重要的是， 许多公司远远还没有认识到供应链管理的重要性， 明显的例子就 是还没有哪家公司的高级管理层里有主管物流的人员。 甚至，就连“物流”也是 最近几年才出现的一个新概念

19、。害怕失去控制 由于供应链的实施在提高公司竞争力方面的重要作用，许多公司都宁愿有一个 “小而全”的物流部门， 也不情愿把对这些功能的控制交给别人。 此外，供应链 流程的部分功能需要与客户直接打交道，许多公司担心如果失去内部物流能力， 会在客户交往和其它方面过度依赖第三方物流公司。 这种担心在那些从来没有进 行过物流外包业务的公司中更为普遍。大多数已经进行了物流外包的公司表示， 他们通过和第三方物流的合作， 实际上改善了信息流动， 增强了控制力， 改善了 公司管理其业务的能力。物流外包业务自身有其复杂性 供应链物流业务通常和公司其它业务， 如财务、 营销或制造集成在一起， 物流业 务外包本身就很

20、复杂。 对一些实际业务， 包括运输和仓储的集成可能会带来组织 上、行政上和实施上的一系列问题。此外，公司内部信息系统的集成性特点，使 得把物流业务交给第三方物流公司来运作变得很困难。 实际上，第三方物流公司 在过去的几年里获得的业务经验和信息技术应用方面的进展， 都大大减低了物流 外包的复杂性。 目前国内一些著名企业， 比如“格力空调”和“养生堂”等都开 始了物流外包的作业。衡量物流外包的效果受诸多因素影响 准确地衡量物流成本对信息技术和人力资源的影响比较困难。 因为很多公司并没 有实施此类的系统，很难确定物流业务外包到底能够带来多少潜在的成本好处。 另外，各个公司业务的独特性和公司供应链作业

21、能力， 通常被认为是不宜向外部 公开的内部信息， 很难准确地比较公司间供应链作业能力。 幸好，现在许多第三 方物流公司已经开发出确定公司物流成本的方法，以帮助客户进行决策。短暂的历史使物流外包举步维艰 第三方物流市场相对较新， 因而反映第三方物流公司能力的数据相对较少。 尽管有些实际例子到目前为止还是正面的，但这个新行业的短暂历史使得一些公司有 些怀疑。相信随着有关第三方物流公司取得成绩的数据的进一步公布，企业在这方面的担忧会逐步减少。第三方物流行业的整合和集中 在未来的几年里，有几个因素会驱动第三方物流行业的集中与整合： 第一，大的 公司有意将供应链的主要环节外包给尽可能少的几家物流公司；

22、第二，建立一个 高效的全球第三方物流企业所需资本的投入日益增加； 第三，许多第三方物流供 应商都有通过兼并和联合的方式来扩大他们服务能力的愿望。行业的割据使市场缩小目前，全国有很多家各式各样的冠之以物流公司的企业。然而，大多数公司的规模都很小，而且只在一个固定的地区提供有限的物流服务。从地域上来看，成功的物流企业大都集中在经济较发达的地区， 以广东、上海和北京为中心，向武汉 和成都为代表的内地中心城市扩展。从行业上看，物流公司除了集中在日用品、 家电和高科技行业之外，基本上还没有形成针对某一特定行业的服务专长。 由于 物流行业较低的入行成本优势和广阔的发展前景，不但使大量传统意义上的仓 储、储

23、运公司、快递公司争先恐后转向物流服务，而且在过去的几年里，也有相 当一批新成立的物流公司来瓜分市场。物流供应商数量被迫减少 对于那些已经使用第三方物流公司的企业，存在着一种为了简化运作而削减物流 供应商数量的趋势，即企业只想和一个信息系统提供商打交道， 只有一个外部联 系者、一份合同和一份发票等等。随着大公司的不断国际化，他们也在寻找国际 化的物流供应商。一些著名跨国公司的中国物流经理认为，那些希望在物流供应 商的集中和整合较量中生存下来的公司，必须从地域上和物流服务的广度上进行 扩展。关于物流服务的广度，对于第三方物流公司来说，能够提供强有力的国内和国际 运输能力，提供增值的信息系统能力和其

24、它诸如产品包装之类的供应链服务，变得越来越重要。然而要想具备这些能力，就需要投入大量资金和大量时间， 这对 规模小的第三方物流公司来说，几乎是不可能的。因而，小公司的最终命运要么 是被挤出市场，要么是被出售或兼并。第三方物流公司渴望集中第三方物流行业趋向集中的另一个驱动力，来自拥有相当实力的第三方物流公 司。他们希望通过联合与兼并来扩展服务领域和地区覆盖面。同时，国内一些拥有大量资金的上市公司也在积极寻找新的市场机会，有些公司通过横向整合和垂 直整合把进入物流行业作为市场进入点。 随着物流供应商数量的减少，第三方物 流公司有几种方式可以生存下来并成为核心供应商：可以通过内部的有机增长， 将业务

25、分包给其它物流第三方，或者通过联合与兼并来扩大服务范围和地区覆盖。因为目前拥有全球性物流能力的第三方物流公司还较少，所以联合与兼并的趋势将会继续驱动第三方物流行业的集中与整合。信息技术日益增长的重要性使用信息技术是建立世界级供应链物流企业的关键。正如在供应链成员之间有效 地移动实物可以提供创造价值的机会一样， 对与供应链上“产品流”平行流动的“信息流”的恰当管理同样重要。在整个供应链的各个环节分享信息，可以实现 最佳生产计划，降低库存要求，并更好地协调整个供应链过程中的产品移动， 最 终导致所提供的最终产品的成本降低。第三方物流公司如果想要管理客户供应链的大部分功能，就必须有能力采购、安装和运

26、用合适的供应链管理软件系统和相关的接口。他们采取了各种方式来解决这个问题。因为不同的客户有不同的信息技术需求， 第三方物流公司通常采用客 户化的信息系统解决方案。为了创造这些解决方案，他们或米购成熟软件，或内 部开发，或者两者兼有。通常第三方物流供应商或软件供应商不能够提供全套的 供应链管理软件。在很多情况下，第三方物流公司充当了供应链软件集成商的合 作伙伴，和独立的软件供应商结成了战略联盟关系。第三方物流公司的关键成功因素 在未来的几年里，只有少数几家第三方物流公司最终会从目前市场上方兴未艾的 物流外包业务中受益。笔者认为，能够提供最大客户价值，即在保持服务水平不 变的基础上提供最低成本的公司，将会是满足以下特点的公司：具有强有力的核 心能力，服务的广度较大，信息技术实施能力较强，以及具备服务全球性客户的 能力。此外，第三方物流市场上的最终赢家，将是那些能够充分利用资源、年复 一年地进行持续改善和为客户增加价值的公司。决定第三方物流可提供价值的关 键因素在于： 强有力的核心能力与规模经济效益在供应链中，至少拥有一个关键环节并且展示出其强大的核心能力，将成为第三方物流公司生存的一个必需特点。它表明这家公司有超越其它公司为客户增加价 值的能力。这些特点可能包括由于拥有规模经