决策：充分引进智囊的大脑

1、决策：充分引进智囊的大脑 管理者一方面要敬重智囊人物的意见，一方面又要妥当地处理智囊人物的意见，这就需要管理者在实践中学会运用处理智囊人物意见的高超方法。 1.智囊团队的组建方法 组建智囊团是否成功，关键在于智囊人物素养的优劣和智囊团人才结构是否合理。因此，组建智囊团时，如何选择配备智囊人物，就成为一项极为重要的工作。管理者必需把握选择智囊人物的方法与艺术，并亲自参与智囊人物的物色以及选择工作。 从学问结构上，管理者选择的智囊人物首先是专家，其次是杂家，其实是专家中的杂家、专才中的通才，专中有博、以专带博。没有专深的学问，对问题的研究就必定缺少深度，而学问面太窄，又会限制他们的视野和结合、分析

2、问题的能力。 由于研究课题具有综合性，即使每个智囊人物都是通才，但光靠一个人的学问、能力也是无济于事的，必需靠智囊群体的合力，靠多个专家的合作，甚至是多“兵种”协同作战。 组建智囊团，要创设协调信任的环境，让参与争论的人感到心情舒服，不能有任何压抑感。心理学的研究表明，心理受到压抑的人会阻碍其智力的迸发，使人的智力受阻。管理者要理解智囊成员的心理状况，赐予他们发表意见的权利，创造有利于争鸣的环境和气氛，给智囊人物以时间和物质保证；与他们相处时，应放下架子，礼贤下士，不要以领导者自居，或以命令的口气强迫其发表违心的意见；要保持与专家的亲密联系，加强感情交流，不要搞成“有事我找你，无事不理人”状况

3、。 2.如何发挥智囊人物的作用 智囊参与决策对决策的民主化与科学化起着积极的作用。现代企业中，很多成功决策的背后往往也相应地有一个特殊高深的智囊机构或智囊系统，并且智囊在管理决策中将起到越来越显著的作用。 （1）专家集团咨询法：又称特尔斐法。运用此法时，先向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进行定量分析和归纳，再把函件寄回给他们，让每个人依据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最终再把意见收集整理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于全都。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由

4、于当面接触，因而有顾虑而造成的随声附和的现象。 值得留意的是，对提出的问题应做充分说明，务必使专家充分了解其意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；用词要精确，表明数量概念时要用确数，避免使用无法定量的模糊字眼；预估管理小组的意见不能强加于表格内；表格设计要简化，要有专家阐明意见和做结论的空白；要酌情付给报酬以免影响表格的回收率；要特殊留意保密，不可随便泄露专家的意见。 （2）头脑风暴法：这种方法是通过一定的会议形式，将一组智囊人员召集在一起，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样就能在较短的时间内获得较

5、多较好的设想和方案。实施时，要召开一种特别会议，其人数以510人为宜，多了不便充分发表意见。 此种会议要有一名主持人，主持人在开头时简要地说明会议目的、要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造人人都能充分发言的气氛，当多数与会人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。记录员要记下会上提出的全部方案和设想，待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。为了保证其成员的思想高度集中，会议时间以一小时为限。会议地点应选择在宁静而不受外界干扰的场所。开会之前要事先通知，告知大家会议议题，以便使智囊人物事先有所预备，每次会议要限定

6、题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自己的设想。 详细操作时，不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的提出；可自由发言，畅所欲言，办法越新越好；办法以量生质，办法越多，得到好的设想的可能性就越大；要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的办法综合起来产生一个新的设想；会议的气氛力求轻松自由；争论时，要把全部人的设想的大意都记录下来；另外留意，这种方法适用于争论比较特地的题目，不能太广泛。头脑风暴法在促进创造创造方面有较好的效果。 （3）咨询专家法：一个部门出现的问题，诸如经营、生产、员工方面的问题，由部门主管向各个领域的专家介绍状况并咨询，然后由专家们实地勘察，提出相

7、应意见。 （4）专题研究法：管理者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定特地学问的人去研究，然后对各个专题小组研究的状况进行综合。这种方法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时管理者要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合。 3.与智囊团的关系处理 智囊工作特别艰苦，而且是很费脑的工作。我们必需充分地加以敬重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。管理者必需用良好的推断力去做出决策，必需合理地、恰当地处理好自己与智囊的关系，这样，才能保证决策的不断完善。 （1）宽容对待。智囊团的意见，有与管理者想法全都的，也有许多不全都、甚至尖锐对立的。对于与自己不全都的意见，管理者更应当细心倾听，专心分析，假如真有道理，那就要听从科学和真理，而不要怕丢面子。 （2）保持独立。一般来说，智囊团中的专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能百分之百都是正确的。一个优秀的管理者，既要擅长利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的推断和选择，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的立场，不为智囊团所左右。 （3