浅析成本控制的若干问题

1、浅析成本控制的若干问题摘要：本文详尽的介绍了成本控制概念、种类、意义和企业成本控制存在的问题以及解决成本控制问题的方法。关键词 ：成本 控制问题方法Abstract:this article detailed introduces cost control concept, type,significance and enterprise cost control problems and solving methods of costcontrolKeywords: Cost control。 Problem。 countermeasures1/13前言企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经

2、营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。对于经营较为困难的中小企业来说，成本控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素，本文将针对现代企业在生产经营过程中存在的成本控制若干问题进行探讨。一、成本控制概述（一）成本控制概念所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以2/13前和成本控制过程中，生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.（二）成本控制的分类1.

3、 按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1) 事先控制事先控制是“设计”阶段的控制，又称事前控制，是在开始新的物业管理服务前，即在成本发生之前，事先确定成本控制标准，如劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算以及各种材料的成本目标等，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。事先控制是成本控制的开端。(2) 事中控制事中控制是执行阶段的控制，又称为过程控制，是在提供物业经营管理服务时，实际发生物业管理成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。

4、事中控制以成本标准控制成本实际支出，并将成本的实际支出与成本标准进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。如果实际成本支出超过成本标准则为逆差也称不利的差异；反之，实际成本支出低于成本标准则为顺差，也称为有利的差异。成本差异是重要的管理信息，它从成本上及时反映物业经营管理中哪些方面取得了成绩 ( 顺差 ) ，哪些方面存在问题 ( 逆差 ) ，这就有利于加强企业的经营管理，寻求降低成本的途径。事中控制，是成本控制的中心环节。(3) 事后控制事后控制是考核阶段的控制，即对成本的实际耗费进行事后分析，及时查清成本差异发生的原因，确定责任归属，总结经验教训，评定和考核业绩，制定有效的措施，改

5、进工作，以提高成本管理的水平。由此可见，成本的事后控制着眼于将来工作的改进，避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作指出努力的方向。成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制又是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围之内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它一般只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于一个时期、一个单位、一种服务的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制。另外，由于成本的控制是一个不断循环的过程，所以，就本质而言，事后控制实际上还是下一个循环中事先控制的组成部分。3/13上述

6、成本控制的三个阶段，紧密相关，缺一不可。2 按控制的机制分类成本的控制常常运用不同的机制，据此可将成本的控制分为以下三大类：(1) 前馈性控制前馈性控制是运用控制论中的前馈控制原理，在成本发生之前所进行的控制, 如通过对各成本开支的必要性进行分析，以确定最佳的实现企业利润最大化和物业增值最大化的成本支出水平等。(2) 防护性控制防护性控制即制度控制，也称会计控制，就是通过制定相关的规章制度以及办法规定，制约不必要或不合理的开支或超支的发生，如物业管理成本开支的审批制度等。前馈性控制和防护性控制都属于事先控制。(3) 反馈性控制反馈性控制是利用反馈控制原理进行的事中或事后控制，其重点在于及时了解

7、成本的开支情况，针对发生偏差的具体原因，采取相应措施，确保总成本不超过预定标准。此外，还有其他一些分类方法，如按成本信息反馈的程度不同，可以分为成本开环控制和成本闭环控制。前者是成本控制的最低级，是单方向控制，没有应变能力, 不形成及时反馈系统，是开放环路。后者能及时把成本信息反馈给控制机构，控制机构具有应变能力，能采用调节措施，达到既定的成本目标，形成一个闭合环路。按控制的系统不同，可以分为简单控制和分级控制。按控制的要求不同，可以分为绝对成本控制和相对成本控制。按控制的对象不同，可以分为材料成本控制、工资控制和管理费用控制等。( 三) 成本控制的基本原则1 、 全面介入的原则全面介入原则是

8、指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。2. 例外管理的原则4/13成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。3 、 经济效益的原则提高经济效

9、益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。二、 企业成本控制存在的主要问题由于我国企业管理效率普遍不高，经营管理者的成本管理意识不强，成本管理水平低下，使得企业运营成本居高不下，严重影响了企业的短期赢利能力和长期发展能力。目前，我国企业成本控制中存在的问题主要有以下几个方面：（一）成本控制意识不强经营者是企业生产经营活动的领路人，对整个企业各方面的活动负有指挥、协调的责任。 经营者的意志在一定程 度上左右着企业发展的方向 。在面对市场变化及自身发展时，经营者往往更重视新产品的开发 、市场的占有份额等“硬件 ”，而对于财务管理成

10、本控制等“软件”却兴趣不大 。企业增加效益的最有效手段是强化自身的控制能力、完善 成本管理制度，以最大幅度的降低成 本，增强企业的竞争力。成本管理意识不强，说明了我们的经营者还没有从根本上适应市场经济体制的要求，重生产、轻经营，成本管 理观念模糊，只片面追求产量，忽视成本和费用的消耗，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而不是通过控制成本和费用；还有一部分企业的成本管理仍过多的局限于生产领域，忽略对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制。成本计算仅采用单一的制造成本法，导致企业产销不平衡时利润的虚增或虚减。这些成本管理观念无法适应现代成本管理的需要 , 企业的竞争能力逐渐削弱 ,

11、 企业难以生存与发展。（二）成本控制思想固化观念落后，与市场需求相脱离 , 忽视成本所带来的效益。众所周知，利润是绝对经济指标之一，其表达式是：利润= 收入 -成本。根据这一公式，人们认为在收入一定时，要想获得更多的利润，就必须降低成本，将成本的降5/13低等同于效益的提高使企业尽力降低材料消耗，许多企业甚至为了降低成本，不惜偷工减料或使用价廉质劣的材料，结果造成产品质量下降，影响了企业声誉，乃至断送企业生命。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和

12、核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低, 在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本 , 通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低, 利润就越高。（三）成本控制体系不健全大多数企业成本管理不成体系，企业进行的都是成本核算。而成本预算、计划以及成本分析等基本上都是空白。 事实上，成本预测、成本决策、成本计划、成本控制成本核算、成 本分析、成

13、本考核等共同构成完整的成本管理体系。它们是相辅相成的整体。现实中，大多数企业未能建立完整的成本管理体系，成本核算不能为成本分析提供可靠的数据，成本分析不能为成本预测和决策服务，成本预测不能满足成本计划的要成本计划不能为成本控制提供指标 , 各，环节之间相互脱节，使成本控制的作用大打折扣。（四）成本控制思路狭窄受长期计划经济观念的影响企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多 , 对于企业外部的价值链更是视而不见。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力 ，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一

14、种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的 全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为 一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内 容、方法进行全方位的分析研究。（五）成本控制方法陈旧成本管理方法陈旧，不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理过分依赖6/13现有的成本会计系统，不能采用灵活多样的成本管理方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本，不能提供决策所需的正确信

15、息，不能深入反映生产经营全程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。三、解决成本控制问题的具体方法（一）采购成本的控制方法对于任何一家制造企业来说材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%80%，低的也接近 40% 50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高 . 据相关报道, 飞利浦和德力电器的财务数据显

16、示:1%的采购成本下降 ,使两个公司的利润分别增加7.5%和 16.5% 。采购成本占总成本的比率越大, 降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。针对降低采购成本有以下几种策略 1. 集中采购采购规模优势更大化如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。举个例子而言，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行

17、了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露， 仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 2. 联合采购中小企业联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 3. 第三方采购中国企业尚未接

18、受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 4. 全球一家7/13增加企业的底气能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。经过调查本人从某企业集团了解到集团强调保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原

19、材料节省成本约10%。5. 提高产品附加值解决问题还需从长计议要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。增加产品技术附加值：伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。经过估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300 元，还不及最终售价的零头。有这么高的利润空间，成本再增加多少都不怕。对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。（二）人工成本控制的方法企业要想发展，就要确保资产增值，那么企业人工成本就必须受资产增值的约束。企业人工成本的支出，既要保证工资水平在劳动力市场上有竞争力，又要保证产品在商品市场

20、上有价格的竞争力。因此，要加强对企业人工成本的控制。这样确保企业资产保值增值，实现经济效益最大化，保持企业经济效益和员工收入水平持续稳定的提高和发展的目的。人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力 而支付的所有直接费用和间接费用的总和，是构成总成本的重要组成部分。加强人工成本控制的方法如下：1 、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。2 、加强人工成本的比率控制目前在比率控制方面存在着在低

21、水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。8/13加强比率控制的措施主要表现在： (1) 控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况； (2) 加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相

22、应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。3 、加强人工成本的弹性控制加强弹性控制，保持人均人工成

23、本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益成本。4 、发挥工资激励作用，规范人工成本结构在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。（三）销售成本控制的方法销售成本是保证企业实现销售

24、目标的前提条件，如何降低销售费用获取最大的销售效果，是企业管理层非常重视的问题。目前，多数中小企业由于内部会计控制弱化，在销售费用管理上还不完善，出现内部人暗箱操作、灰色收入、挪用销售费用款等违法违纪现象，造成销售成本直上不下，直接影响了企业利润最大化。因此，企业要重视销售费用的控制，这样既可以规范企业某些工作的流程，也为企业提高利润找到一条有效9/13的途径。降低销售成本的方法如下：（ 1）以物换物如果拥有一个企业，应该和其他企业进行物品与物品或者服务与服务的交换。在购买某件物品之前，首先考虑进行以物换物。物物交换一般只需要很少的资金或者根本不需要资金。（ 2）网络关系试图建立企业和其他企业

25、之间的网络关系。可以使用贸易指引或者邮寄列表。这将帮助企业降低市场营销和广告的成本。同样也可以与他们进行物品与物品或者服务与服务的交换。（3）批发购买 / 散装购买通过购买散装商品，将可以节省资金。还可以取得一个批发仓库的会员资格，或者通过一个邮件订购批发商购买商品。只购买那些经常短缺的商品。（4）免费的原材料在企业购买商品之前，应该首先访问一下因特网上数以千计的免费赠品网站。若可以找到免费的软件、图片、背景、在线服务等就可以得到免费的原材料。（5）借 / 租赁 企业是否曾经购买过只在一小段时间内有用的商业设备？这种情况可以先从某些企业那里借或者从一个出租商店里租赁设备。四、当前新的制造业模式

26、成本控制的新思路新形势下制造业成本控制模式的构建进入21 世纪以来，世界经济全球化的技术创新核心发展态势愈加明显，针对中国制造企业生产效率低下、自主创新能力薄弱、企业成本管理水平落后等问题，我们必须重新审视自身的成本管理模式，树立科学的成本控制观念，提高企业的创新能力，培育企业核心竞争力，提高企业的经济效益、竞争能力和综合管理水平，从而使企业安然渡过国际金融危机。重庆艾优工业有限公司在金融危机中，注重成本控制，不断创新，在成本控制上积累了一些好的经验和做法。（一）引进先进技术，提高产品质量如重庆艾优公司是重庆重卡齿轮等汽车关键零部件出口加工重点企业，长期从事出口加工业务，企业对科技开发和技术引

27、进给予了较大的资金投入。耐磨性和长寿命等特点，使换档力同步时间更稳定，性能更优越。相关技术开发人员经过不懈的艰苦努力，进行了大量的基础研究 、开发工作，对国外先进产品进行了详细的了解和技术分析，掌握了先进汽车关键零部件的技术特征和发展趋势，积累了雄厚的技术资源。 该同步环已广泛应用于奔驰等重型汽车上，并逐渐应用于中、高档汽车，同时还向意大利 等欧洲国家出口。该同步环之前只有欧洲两 三家工厂能生产，国内则完全依赖进口，每年花费上千万美元外汇。ZF 变速器新型同步环技术的引进，不仅节约了大量外汇 ，而 且 还 出 口创汇，为国家经济的发展作出了巨大贡献。除同步环生产 以外，近年来该公司还从事重型汽车齿轮以及变速器相关配件加工业务，积累了较强的技术力量，年出口能力超过500 万元美元。 （二）引进现代成本管理信息系统 如引进 ERP管理系统，以“费用对象化”科学理论为基础，通过费用归集，费用分配，成本计算的过程来实现多种成本