MTP中层管理技能提升训练讲义

1、1会计学MTP中层管理技能提升训练讲义中层管理技能提升训练讲义教室公约教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注分分 组组团团队建设队建设理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 挑战挑战/ /改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理 - - 把事情做对把事情做对 通过沟通、协调、合作，完成通过沟通、协

2、调、合作，完成跨部门目标。跨部门目标。1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的工作技能员工的工作技能3.3.员工对待工作的态度员工对待工作的态度4.4.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划1.1.学习提高学习提高2.2.身体身体3.3.朋友朋友4.4.自我奖励自我奖励管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财

3、务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管12德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 经理的素养 管理者角色定位管理者角色定位 资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益积极的积极的团结的团结的坚强的坚强的敏捷的敏捷的高效的高效的创新的创新的无畏的无畏的成功的成功的他人的意见他人的意见前阶段前阶段阶段阶段2震荡

4、震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/ /复杂性复杂性时间时间/ /努力努力团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能力能力 团队发展的阶段团队发展的阶段q什么是激励什么是激励q激励的源头激励的源头q有效激励机理分析有效激励机理分析q日常管理激励技巧日常管理激励技巧 激励的定义激励的定义 “调动、激发、鼓舞他人的士气调动、激发、鼓舞他人的士气” 调动积极性调动积极性 1. 1. 只有一个橘子怎么办？只有一个橘子怎么办？（二）探询管理

5、激励源头（二）探询管理激励源头q因人而异因人而异-不同人有不同的主导需求不同人有不同的主导需求q因时而异因时而异-同一个人在不同的阶段需求不同同一个人在不同的阶段需求不同q因环境而异因环境而异环环境会刺激人的需求境会刺激人的需求 1. 1.管理人性假设管理人性假设 2. 2.强化理论强化理论 3. 3.双因素理论双因素理论 4. 4.期望理论期望理论 5. 5.公平理论公平理论 6. 6.目标与情境认知目标与情境认知（三）管理激励机理分析（三）管理激励机理分析 强化理论强化理论管理激励机理之二管理激励机理之二 小孩为什么小孩为什么还要冲马路？还要冲马路？双因素理论双因素理论管理激励机理之三管理

6、激励机理之三 激励因素激励因素保健因素保健因素期望理论期望理论管理激励机理之四管理激励机理之四 目标价值目标价值期望概率期望概率公平理论公平理论管理激励机理之五管理激励机理之五 我们公司对我我们公司对我太不够意思了！太不够意思了！目标设置目标设置管理激励机理之六管理激励机理之六情景过程情景过程 目标激励目标激励 “跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。 评判激励评判激励 评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。 表率激励表率激励 领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。 逆反激励逆反激励 向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进。 许诺

7、激励许诺激励许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。 危机激励危机激励人无远虑，必有近忧。不断强化危机意识。 尊重激励尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重 企业的小人物和普通员工 参与激励参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度， 提高员工主人翁参与意识 荣誉激励荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导 竞争激励竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞 争以及优胜劣汰。 文化激励文化激励 企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。如GE永远做世界第一

8、 感情激励感情激励 多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点是(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义岗位今年做的工作？

9、岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法3，目标写什么定义，目标写什么定义 目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告

10、诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？4，写目标的注意事项，写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥

11、，考核标准选取最主要的考核指标。职责与目标的区别内容内容 应该做什么作用作用 岗位功能时间时间 固定的,长远的清晰度清晰度 笼统地设定方式设定方式 必须做的职责职责目标目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 客户（上级）评价客户（上级）评价例如例如.步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作

12、目标设定员工的工作目标工作目标的填写工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标作目标1. 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务* 对员工本人的期望2. 2. 鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对于员工的抱怨进行正面引导* 从员工的角度思考问题，了解

13、对方的感受3. 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致* 鼓励员工参与，以争取他的承诺* 对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调4. 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助员工克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源5. 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如再例如.我们强调一、领导的两大毛病一、领导的两大毛病 1 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。、什么都不管，弄的乌烟瘴气

14、，暮气沉沉，大家越来越乱。 2 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。 二、下属的矛盾心态：二、下属的矛盾心态： 1 1、看不起没有能力的领导：、看不起没有能力的领导： “一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！” 2 2、讨厌有能力的领导：、讨厌有能力的领导： “领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”把组织级别倒过来把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。

15、不争部属功劳，让他有成就感）（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）（让部属觉得领导还真的有一套）平常：平常：1 1、尽量放手让部属去做；、尽量放手让部属去做；2 2、授权是最好的训练、授权是最好的训练非常：非常：1 1、挺身而出，拿出方法；、挺身而出，拿出方法；2 2、有勇气担当、有勇气担当管理会需要一套与以往不同的假设：不是管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理管理”人而是人而是“领领导导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整

16、个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。- - 彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）保罗保罗赫塞创立情境领导模式赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格提出没有最好的风格，只有最合适的风格 诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断诊断愿意并有能力依阶段来评估部愿意并有能力

17、依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴 关系关系/约定约定 领导型态领导型态与部属就实现个人与企业组织与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得的目标所需要的领导型态取得共识共识衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断领导的起点：领导的起点： 从那里开始？从那里开始？ “为了怎样的任务为了怎样的任务” 任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响

18、下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力准备度：准备度：在接受在接受, , 负责并执行一项具体的工负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。作或活动时所表现出的能力与意愿程度。低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低工作能力高工作能力高工作意愿不定工作意愿不定 D3工作能力低工作能力低工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力高工作能力高工作意愿高工作意愿高D1工作能力低工作能力低工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格n指挥行为n支持行为1234责n一步