销售管理整理

1、第一章 概述销售（sales）是生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被消费者接受并能够带来有利交换所进行的各种相互关联的活动。市场营销是个人和群体通过创造，提供出售，并同他人自由交换产品和价值，以满足需求和欲望的社会和管理过程。寻找目标顾客及其需要、开发产品以满足消费者需要、将产品送达消费者手中。市场营销管理过程：市场调研：1分析营销机会：营销微观、宏观环境、消费者市场分析、组织市场分析；2制定营销战略：市场细分、 目标市场选择、 市场定位、 品牌战略3制定营销策略：产价渠促；4营销计划、组织、执行与控制市场营销环境：政治法律、经济、自然、社会文化、人口、科技。销售观点：1市场营销学解决不了

2、销售问题。2中国的销售是世界上难度最大的销售. 3销售对企业来说非常重要。市场部主要职责：制定年度营销目标计划；建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；对消费者购买心理和行为的调查； 品牌规划及品牌管理； 对竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息的收集、整理和分析；对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析；制定产品企划策略；制定产品价格；新产品上市规划；制定渠道计划及各阶段实施目标；促销活动的策划及组织；合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理；制定及实施市场广告推广活动和公关活动；实施品牌规划和品牌的形象建设；负责产销的协调工作。销售部主要职责：制定年度销售计划，完成公司产品销售任务；制定各种

3、销售政策，并加以执行；制定销售预算、进行费用控制收集、整理各种市场信息，并反馈给市场部；市场渠道的开发、建立、维护及管理；执行市场部制定的各种营销计划；销售队伍的组建、招聘、培训、管理、考核；及时回收货款 ；售后服务跟进。狭义销售管理：以销售人员为中心的管理，即销售人员的招募、选聘、培训、激励、考核等。广义销售管理：是对企业销售活动的计划、组织、训练、领导和控制，是实现销售商品，取得销售收入的一系列的过程。销售管理的内容应涉及制定销售规划、客户管理、销售人员管理、销售过程管理等四个方面。 一个中心：围绕销售额增加来进行管理 。 两个重点：对销售人员和客户进行重点管理 。五个日常管理：目标管理、

4、行为管理、信息管理、时间管理和客户管理。第二章 销售计划管理如何写年度销售工作总结及新年度销售计划？一、本年度销售工作总结 ：营销环境分析 、营销工作分析（销售数据分析、费用情况、产品组合、价格体系、渠道建设、促销管理、销售团队建设） 、经验总结/存在问题及解决方法。二、新年度销售计划 ：环境分析、销售预测、销售目标、销售配额、配额分配、销售预算、销售策略、实施计划、执行控制。制定销售计划的依据 ：社会经济发展现状；行业发展现状及动态；企业的总体计划；企业的销售管理能力；企业的促销方案；企业销售历史 。决定销售计划的方式 ：分配方式 ；上行方式。销售预测是指在未来特定时间内，对整个产品或特定产

5、品的销售数量与销售金额的估计。销售预测的程序：确定预测目标；初步预测：可控因素、整理分析过去和现在的业绩、不可控因素；选择预测方法与程序；调整预测；执行评估。销售预测应考虑的因素 ：不可控因素 ：消费者需求动向； 经济发展态势 ；政策、法律、科技等； 同业竞争 。可控因素 ：营销策略和销售策略 ；销售人员 ；市场状况； 生产状况。销售预测的基本方法：定性预测法：购买者意见调查法；销售人员意见汇总法；经理意见法。定量预测法：时间序列分析法；回归和相关分析法。三种定性预测方法的特点：购买者意见调查法：优点：预测基于消费者的观点，其购买活动决定公司实际可获得的销售成果；预测过程揭示潜在用户对产品的一

6、般态度和感觉；常用于工业品、中高档耐用消费品预测、计划性采购品。缺点：需花费大量的时间和金钱，并蕴含风险。销售人员意见汇总法：优点：预测基于贴近市场、有专业知识背景的人；可以分割到每个客户、产品线。缺点：不了解总体经济因素和公司实力，作出的预测偏低。经理意见法：优点：预测基于不同的专业知识、判断、经验和观点;可以容易快速地加以实施;基于那些能做出和实施决策的个人，会影响公司可获得的销售成果。缺点：如果经理人员对市场状况不熟悉，可能导致预测结果不够精确。销售配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务，是销售人员需努力实现的销售目标。作用： 引导作用、控制作用、激励作用、评价作用。销售配额的原

7、则：公平性、可行性、 综合原则、灵活性、可控性。销售目标管理（SBO）的具体体现就是销售经理制定销售目标，安排销售进度，将目标额分配到各销售区域、销售个人，然后协助其完成任务。最后，对销售人员的销售成果加以评估与考核。销售配额的类型：销售量配额、销售利润配额、销售活动配额、综合配额。销售量配额是销售经理希望销售人员在未来一定时期内完成的销售量。 考虑因素：区域内总的市场状况、竞争者的地位、现有市场占有率、市场涵盖的质量、该地区过去的业绩、新产品推出的效果、价格调整及预期的经济条件。销售利润配额 ：费用配额 、毛利配额、利润配额 销售活动配额 综合配额是对销售额/销售量配额、财务配额、销售活动配

8、额进行综合而得出的配额。 销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计划，编制销售预算和监控实际的消费支出是销售经理的主要职责之一。 确定销售预算的方法：销售百分比法 、标杆法 、边际收益法、 零基预算法、 目标任务法、 投入产出法。销售预算控制方法：费用专控目标体系 、定额管理。第三章 销售区域管理销售区域指在一段给定时间内，分配给一个销售人员、一个销售分支机构或一个中间商（批发商和零售商）的一群现实及潜在顾客的总和。建立销售区域的好处：鼓舞销售人员士气；更好的覆盖目标市场；提高客户管理水平；有利于降低营销费用；有利于销售业绩评价与控制 。销售区域设计的步骤 ：选择控

9、制单元，整个市场进行摸底，掌握客户的数目的大致情况，建立档案 ；确定客户的位置和市场潜力，制一张销售网点区域分布图 ；合成销售区域 ；调整初步设计方案 ；分配销售区域 。设计销售队伍规模 ：销售百分比法；销售能力法 ；工作量法。工作量法步骤： 按年度/月度销售量将顾客分为若干级别； 确定各级别客户每年/每月所需的访问次数； 每个级别客户的数量乘以各自所需的访问次数得出每年/每月的总访问次数； 确定一个销售代表平均每年/每月可进行的访问次数； 将年度/月度总的访问次数除以每个销售代表的平均年/平均月访问次数，即可得到所需销售代表数。工作量法确定销售人员数量 编制企业所有客户的分类目录通常以每个客

10、户的购买额作为分类标准，用ABC分类法对客户进行分类排序。企业根据自己的实际情况选择判断标准，将大客户归入A类，中等客户归入B类，小客户归入C类。例如：某公司现有客户1800家，按ABC分类如下： A类（大客户和极有潜力客户）：300家B类（中等规模及中等潜力客户）：600家C类（小客户）：900家 确定每类客户的访问次数及时间A类：24次×60分/次1440分24小时B类：12次×30分/次360分6小时C类：6次×20分/次120分2小时 计算出年工作量A类：300家×24小时/家7200小时B类：600家×6小时/家3600小时C类：90

11、0家×2小时/家1800小时总计12600小时 确定该公司每周工作40小时，每年有效工作时间48周，这样每个销售员的年工作时间为40×48周1920小时。考虑到销售员用于访问的时间占其总工作时间的40，则1920×40%768小时 计算销售人员数目12600÷76816.4人选择销售组织类型：区域型销售组织 ；职能型销售组织 ；产品型销售组织 ；客户型销售组织 ；复合型销售组织 。销售组织设置：1、厂方代表：对于开办初期及营业额较小的公司，在各区域设立厂方代表较为合适。2、办事处：非营业单位，主要职责是负责某一区域内的事务性工作，负责把总公司的各项指示传

12、达到基层，并辅助经销商做好当地的市场活动。同时负责该中心城市周边地区的管理，及各项售后服务等事务。3、分公司 ：职能：销售公司和物流中心 ；人员：分公司经理、本埠市场负责人、外埠市场负责人、会计与出纳、营管、物流人员 ；分公司优点：在当地注册、可直接开具增值税发票。4、区域的辅助机构：售后服务网、产品咨询机构、专卖店。销售区域现状分析：1. 公司产品销售现状 2. 区域内消费生活水平 3. 区域内消费者的消费习惯 4. 区域市场需求调查 5. 区域内销售渠道调查：经销商/代理商情况、区域大型卖场情况、区域内批发市场情况 6. 竞品及替代品状况销售费用是指销售人员在开展销售业务过程中发生的人员差

13、旅费、招待费、车船费、电话费等经营性费用。 销售费用浪费的原因 ：企业制度不健全 ；营销监控疏忽 ；财务功能缺失。销售费用计划 ：生活标准一致 ；无碍市场拓展 ；简洁实用 ；表述明确 ；控制费用虚报 。销售费用控制方法 ：销售人员自付费用 ；无限额报销制度 ；有限额报销制度 ；组合控制方法 ；其他方法 。销售费用控制步骤 ：明确目标 ；制定销售费用计划 ；与销售人员沟通制定最终计划 ；建立完善的费用报告审核体系 ；对与违反费用政策的处理。第四章 销售渠道建设分销渠道指某种商品和服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的的所有企业和个人。包括生产者、中间商、消费

14、者。 分销渠道设计: 渠道长度 ；渠道宽度：密集分销、选择分销、独家分销 ；渠道广度 。渠道设计评估 ：经济性 ；可控性 ；适应性 。渠道模式设计的常规思路：1. 观察目标顾客的消费规律和购买期望；2. 观察所在行业的渠道形态，并分析它的演变趋势；3. 分列可能的渠道模式，了解各自的分销成本、贸易条件和风险；4. 综合以上方案，按照经济性、可控性、适应性的原则评估它们；5. 根据企业资源，排除你必须放弃的渠道和暂不介入的渠道；6. 根据分销目标和成本预算，确定合适的主渠道和辅渠道；7. 根据渠道服务能力设计出不同渠道中的结构、级数；8. 规划出支撑那些渠道和结构的政策、措施和流程。渠道整合 ：

15、渠道扁平化 ；渠道品牌化 ；渠道集成化； 渠道伙伴化 ；渠道下沉化 。第五章 促销管理决策销售促进（Sales Promotion, SP）：指在给定的时间及给定的预算内，在某一目标市场中所采用的能够迅速产生激励作用，刺激需求，达成交易目的的促销措施。2、特征 SP通常是做短期考虑，为了立即反应而设计的，所以常常有限定的时间和空间； SP注重的是行动，要求消费者或中间商亲自参与，行动导向的目标是立即销售； SP工具具有多样性特点 SP在特定时间提供给购买者一个激励，以诱使其购买某一特定产品 SP见效快，销售效果立竿见影，增加销售的实质价值 3、 SP能做什么 加速新产品进入市场 劝说消费者重复

16、购买 鼓励消费者增加消费 有效抵御竞争者 带动关联产品销售 4. SP不能做什么 建立品牌忠诚度不能单靠SP，还可能会降低品牌忠诚度 SP不能挽回衰退的销售趋势 SP不能改变“不被接受”的产品命运 SP可能提高价格敏感度 SP可能得不到中间商充分支持 SP可能导致在管理上只重视短期效益 5、 SP分类 按主体分类 a. 制造商SP：销售人员SP、消费者SP、经销商SPb. 零售商SP按工具分类 a. 免费类：赠品、免费样品、印花 b. 优惠类：折价券、折扣优惠、付费赠送、退款优惠 c. 竞赛类：经销商分销竞赛、销售人员竞赛、消费者竞赛与抽奖 d. 组合类：联合促销、财务激励、连锁促销、会员促销

17、等免费SP策略 ：赠品SP；免费样品；赠品印花。优惠SP策略 ：折价券；折扣优惠；付费赠送；退款优惠。竞赛SP策略 ：消费者的竞赛与抽奖； 经销商的销售竞赛 ；销售人员的销售竞赛。组合SP策略 1. 组合SP：指整合或综合运用多种SP手段或由多家企业参与，来开展SP活动的策略 2. 类型 联合SP 服务SP 会员SP 事件SP 公益SP联合SPa. 原则 目标市场相同或相近原则 互惠原则 形象一致原则 优势互补原则 价位适应原则 产品相融原则b. 优点 营销成本降低 消费群体扩大 品牌影响扩大 获得规模效应 利于新产品的推广c. 操作难点 各成员所承担的费用难以确定 促销时间、地点、内容很难统

18、一 联合广告、分购联销等客观因素会限制企业各自特色的体现或发挥 各企业可能成为竞争对手如何组织一场SP活动？1、事前SP方案撰写 活动的背景和目的 活动的对象 活动的主题 活动的方式和内容 活动时间、期限和地点 媒体或公关的配合 物质准备：人员安排、物资准备、试验方案 费用预算 效果预估 2、事中执行 现场气氛营造、活动纪律、现场控制、意外防范3、事后效果评估及促销效果延续销售促进效果的评估 ：销售绩效分析 ；消费者固定样本数据分析 ；消费者调查 ；实验研究。第六章 客户关系管理1、客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此提升企

19、业业绩的一种营销策略。2、CRM的内容 客户的识别：客户资料收集、客户信息分析、信息交流和反馈管理、服务管理、时间管理 ；服务人员的提供；市场行为的管理：营销管理、销售管理、响应管理、电子商务、竞争对手管理 ；信息与系统管理：公开信息管理、平台管理、商务智能、信息集成管理 。4、CRM系统的类型 按目标客户的分类：以全球企业或大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM；以200人以下为目标客户的中小企业CRM 。按应用集成度分类 ：CRM专项应用； CRM整合应用 ；CRM企业集成应用 。按系统功能分类：操作性CRM：销售自动化、营销自动化、客户服

20、务与支持；合作型CRM：业务信息系统、联络中心管理、Web集成管理 ；数据仓库、知识仓库、商务智能 。5、CRM实施原则 ：转变传统管理观念 ；合理调整组织结构 ；实施业务重组 ；获得高层领导支持 ；派一个掌握本企业全局情况的人参与实施 ；建立适合本企业的CRM系统 ；利用适时技术。6、CRM实施的基本模式： 客户信息的合并、共享与业务流形成 ；建立基于CTI技术的呼叫中心、电子商务网站、自助服务网站 ；实现客户智能。7、客户的界定 消费者 ：购买最终产品与服务的客户，通常是个人或家庭。机构组织 ：指购买产品或服务并附加在自己的产品上一同出售给另外的客户，或附加到其企业内部业务上以增加盈利或服

21、务内容的客户，或用于自身组织需要的客户。中间商：主要指分销商和特许经营者。他们不直接为企业工作，并且不需为其支付报酬，他们购买产品的目的是作为企业在当地的代表出售或利用企业的产品。8、客户档案的建立 1. 客户档案的内容：消费者客户和组织客户 2. 客户档案管理原则 a. 动态管理 b. 突出重点 c. 灵活运用 d. 专人负责 9、 客户价值是客户为企业带来的利润和销售额，以及客户为企业的生存和发展做出的贡献，可分为财物价值和非财务价值 。ABC分析法 RFM分析法 CLV分析法 RFM分析法:最近一次购买(Recency) 购买频率(Frequency) 购买金额(Monetary) CL

22、V分析法(customer lifetime value) 客户生命周期是指当一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。10 、客户分析的流程和方法1、客户构成分析a. 按客户的性质划分b. 按交易过程划分c. 按时间序列划分d. 按交易数量和市场地位划分e. 按地区划分f. 按行业划分g. 按产品划分2、客户与本企业的交易业绩分析a. 掌握各客户的月交易额或年交易额。b. 计出各客户与本企业的月交易额或年交易额。c. 计算出各客户占本企业总销售额的比重。d. 检查该比重是否达到本企业所期望的水平。e. 运

23、用ABC、RFM、CLV等方法对客户进行分类。3、不同商品的销售构成分析f. 将自己对客户销售的各种商品，按销售额由高到低排列。g. 合计所有商品的累计销售额。 h. 算出各种商品销售额占累计销售额的比重。i. 查是否完成了企业所期望的商品销售任务。j. 分析不同客户的商品销售倾向及存在的问题，检查销售重点是否正确，努力将畅销商品销售给大有潜力的客户，并确定今后商品销售的重点。4、不同商品毛利率分析a. 将自己所负责的对客户销售的商品按毛利润额大小排序。b. 计算出各种商品的毛利润率。5、商品周转率分析a. 先核定客户经销商品的库存量，算出平均库存量b. 再将销售额除以平均库存量，即得商品周转

24、率6、交易开始与终止分析a.制定客户访问计划a. 客户交易卡b. 提交主管报批，进行信用审查五、客户组合的确定1. 集中策略2. 区分策略3. 个性化策略六、客户的筛选1. 客户全年购买额2. 收益性3. 安全性4. 未来性5. 合作性七、新客户的开发分析1. 潜在客户分析 新的客户 以往有交易 因某些理由而不愿购买的人 现在的客户交叉销售分析 2交叉销售是指向一位客户销售多种相关的服务或产品，这位客户必须是你能够追踪并了解的单位客户，而这里所谓的“相关”产生的原因很多，如因为销售场地相关，因为品牌相关，因为服务提供商相关，等等。交叉销售的实质就是发现客户的多种需求，并提供满足这些需求的解决方

25、案，从横向角度开发产品市场3. 追加销售分析 追加销售(up selling)是指向客户销售某一特定产品或服务的升级品、附加品；或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务。这里的特定产品或者服务必须具有可延展性，追加的销售标的与原产品或者服务相关甚至相同，有补充或者加强或者升级的作用。什么是客户满意？满意是指一个人通过对一个产品或服务的可感知的效果与他的期望值相比较后所形成的愉悦或失望的状态。什么是客户忠诚？客户忠诚是顾客的需求被充分满足后，而产生的对一个产品或服务的信任、依赖，并在以后的消费中重复购买和使用的行为。服务质量评价SERVQUAL模型1. 有形资产：有形设施、装备、工作人员及

26、交通设施。2. 可信赖感：令消费者信任的、提供已承诺的服务的能力。3. 责任感：帮助客户并且提供及时、便捷服务的意愿。4. 保证：雇员所掌握的知识和所具有的教养，以及他们赢得客户信任和向客户表现其信心的能力。5. 感情：让客户感受到企业给予他们的照顾和关注。客户忠诚的层次：认知忠诚 情感忠诚 行为忠诚 客户忠诚的衡量标准1. 客户重复购买率2. 客户对本企业产品品牌的关心程度3. 客户需求满足率4. 客户对产品价格的敏感程度5. 客户对竞争产品的态度6. 客户对商品的认同度7. 客户购买时的挑选时间8. 客户对产品质量事故的承受力第七章 客户信用管理一、赊销1. 含义2. 条件：所期望的未来付

27、款和对客户的信任二、信用 信用是一种建立在信任基础上的能力，是不用立即付款就可获取资金、物资、服务等的能力。三、信用管理信用管理内容：制定信用政策、确定客户资信、应收账款管理Ø 信用政策是指在特定的市场环境下，企业权衡了与应收账款有关的效益与成本，为指导企业信用管理部门处理应收账款及执行收账措施而制定的一系列政策。Ø 信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度、收账政策。Ø 目标：科学地将企业的应收账款持有水平和产生坏账的风险降到最低；合理扩大信用销售，降低制成品的库存，争取使企业的可变现销售收入最大化。一、信用管理目标1. 降低赊销风险，减少坏账损失；2

28、. 降低销售变现天数（DSO），加快流动资金周转资金积压期间存货周转期应收账款周转期应付账款周转期二、传统销售业务流程的缺陷1. 客户建立流程2. 订单处理与货物配送3. 账款催收企业信用管理部门的职能1. 对新客户进行信用审查，收集客户的重要资料和信息2. 客户档案的维护和管理，并将客户资信状况变化的信息及时通报给企业其他有关业务部门及其经理人员3. 对客户资信进行评级，并确定客户的信用期限和信用额度；客户信用建立与更改的批准4. 控制企业应收账款平均持有水平，将DSO指标降到同行业竞争者水平之下5. 日常分析和监控应收账款账龄，检查应收账款的准确性，及时对客户发货进行控制，防范逾期应收账款

29、的发生6. 客户合同、往来记录的保存和检查，债务凭证的监管7. 制定标准的催收程序，建立一支工作效率高的追账队伍，及时地制定出对逾期应收账款处理的方案，并组织有效的追账，将追账成本降至最低8. 积极配合销售部门的工作，帮助销售部门使销售变现，利用征信数据库的资源，帮助销售部门开拓市场9. 随时监督企业库存量，积极掌握信用政策的松紧程度10. 保持与专业信用管理类公司的广泛联系，并选择最合适的信用管理顾问，及时了解信用管理手段、工具、征信产品和服务的发展动态资信调查方式：利用金融机构调查、利用专业资信调查机构调查、通过客户或行业组织调查、内部调查调查结果处理：编写客户信用调查报告、信用状况突变时

30、要特殊处理。信用管理问题：信息零散、信息不全面、信息陈旧、信息管理不科学一、确定信用期限1. 企业的市场营销战略2. 行业普遍的信用期限3. 客户的资信水平和信用等级4. 企业本身的资金状况客户信用期限=行业平均DSO×企业修正系数×客户信用等级系数二、确定现金折扣三、确定信用标准四、确定信用额度1. 根据收益与风险对等的原则确定2. 根据客户营运资本净额的一定比例确定3. 根据客户清算价值的一定比例确定4. 信用额度不应超出客户净资产和流动资金五、合理应用信用政策1. 放松信用政策情况 现金流入比较多，无短期偿债； 库存大； 企业销售业绩不正常下降； 单件产品利润率非常高

31、； 新产品上市，需要在市场上大力推广； 生产规模大，而且盈亏平衡点比较高； 产品改型，急于将库存的旧型号产品处理掉； 企业处于竞争激烈的行业； 战略伙伴性客户面临暂时困难。2. 紧缩信用政策情况 相对竞争对手，企业信用政策对于宽松； 企业依赖对一些大客户销售，小客户相对不重要； 产品属于市场紧俏商品，且企业生产能力有限； 产品的利润率低； 所处经济环境情况不佳； 客户所在行业的风险特别大； 产品是专用产品，销售面极窄； 客户订购的产品或服务前期费用很高； 客户订购的高价设备或大型生产机械； 客户出现债务纠纷、法律诉讼等重大事件一、应收账款含义应收账款是指企业在销售商品、提供劳务等业务时应向客户

32、收取的期限在一个营业周期内的货款及代垫款项。 应收账款与现金在流动性方面存在很大差异 应收账款是信用交易的产物，是一种风险资产 应收账款的账面净值和现值并不相等二、应收账款管理的目标赊销带来的销售收入增长管理应收账款产生的成本三、坏账产生的根源1. 缺乏风险管理意识2. 缺乏完善的内部激励机制3. 缺乏完善的管理制度4. 职责不清5. 对账不及时四、应收账款管理不善弊端1. 大大降低了企业资金使用效率2. 加速企业现金流出3. 夸大了企业经营成果4. 延长了企业的营业周期（存货周转天数应收账款周转天数）5. 增加了应收账款管理过程中的出错概率五、如何防范不良应收账款的产生1、事前管理 建立和完

33、善各项应收账款管理制度，合理确定客户信用额度和信用期限 制定奖惩激励政策 明确指定收账款管理的负责人 签订严密的销售合同、事中管理 积极建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系 要建立一套科学、规范的定期对账制度 要适当控制铺货广度和发货频率 要养成勤访客户的习惯预防“回款陷阱”1. 心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款2. 对中间商，尤其是老客户不进行信用调查和评估，唯恐得罪朋友3. 签合同时，客户根本不讨价还价，完全认同企业开出的条件。4. 企业急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些不法之徒有机可乘5. 出现欠款，销售人员不但不积极追款，反而处处为客户辩解6. 对客户延期付款过分宽容7

34、. 财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通8. 对实力强大的中间商过于依赖9. 某些中间商一开始还比较守信用，回款比较及时，骗取企业信任之后，则加大进货量；此后便以种种借口拖延货款，甚至逃掉10. 漠视法律作用企业出现付款危机的征兆1. 在要帐时对方强调各种客观原因，如：公司没有足够的流动资金；公司客户没有付款；我们双方合作时间很长，为什么不相信我公司；我公司将会破产；你们公司货物质量有问题；购货单与账单不一致；公司老板出差了；支票已寄出；我公司还没有收到单据。2. 付款变慢3. 推翻已有的付款承诺4. 未经同意退回有关单据5. 突然或经常转换银行、账号6. 交易额突然增大，超过客户的信用限额7

35、. 客户提出延期付款8. 客户提出改变原有的付款方式9. 客户提出了破产申请10. 在同行业中听到对客户不利的消息11. 在媒体或其他场合看到对客户不利的消息12. 在销售人员中听到对客户不利的消息3、事后管理 确定合理的收账程序：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律 确定合理的讨债方法 预、勤、缠、通、变 要明确发生欠款的原因 要有良好的心态 要准确把握时间 要能够识破客户躲债的种种借口 要善于把握要款的时机 要善于捕捉客户的心理 要真正关心客户的利益 不要收受对方礼物或吃请 销售人员不要轻易向客户许诺第八章，客户管理什么是重点客户？ 指对企业的利润和发展具有重要战略意义的那一类客

36、户，也叫核心客户、大客户、主要客户、关键客户等。 重点客户管理的最终目的是优先满足对企业生存发展具有关键意义的客户，提高企业客户管理的效率，实现企业利润最大化。重点客户的特点1. 重点客户承担者大量销售额，是企业的主要利润贡献者2. 企业对重点客户具有很强的依赖性3. 企业需要建立长久的合作关系才能维系住重点客户4. 企业需要花费更多的人力和物力来搞好客户关系管理5. 企业需要从战略上重视重点客户，并且与客户结成战略同盟关系机构组织客户购买特点1. 项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重2. 项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题3. 客户购货非常小心，由项目评估小组决策确定4. 非常重视

37、售后服务，同时列为项目评估的因素5. 人与产品缺一不可，甚至人比产品来得更重要 中国式关系营销，实际上是以利益为纽带把供应商和客户联系起来，同时以双方的信任作为利益实现的保证。首先供应商的个人取得客户的信任，然后逐渐发展成供应商的组织也获得客户信任，通过对客户组织利益和个人利益的满足，最终促成交易的达成；随后建立和提高客户的忠诚度，将客户的购买行为由短期转变为长期，使得企业获得长期稳定发展。如何进行客户分析？Ø 发展内线Ø 收集客户资料：产品使用现状、客户组织结构、个人资料、竞争对手Ø 了解客户内部采购的组织结构图，确定决策关键人Ø 判断销售机会建立信任

38、的方法Ø 熟人牵线搭桥Ø 自信的态度消除客户疑虑Ø 以有效的沟通技巧，寻求共同语言Ø 拜访、拜访、在拜访Ø 销售人员的人品和为人Ø 成为为客户解决问题的专家Ø 通过第三方证实供应商的实力Ø 礼尚往来，情感交流与不同性格的客户建立信任Ø 胆汁质Ø 多血质Ø 粘液质Ø 抑郁质 顾问式销售是一种全新的销售概念与销售模式，是指销售人员以专业销售技巧进行产品介绍的同时，运用分析能力、综合能力、实践能力、创造能力、说服能力完成客户的要求，并预见客户的未来需求，提出积极建议的销售方法。传统

39、销售：客户自己发现需求；客户确定采购指标；销售以订单为导向；合适销售简单产品；销售员懂得产品特点和利益；销售人员说服客户；市场驱动（品牌、广告）；销售周期短；年轻有冲劲销售员。Ø 顾问式销售：销售员帮助客户发现需求；销售员帮助客户建立采购指标；以客户需求为导向；适合销售复杂产品、方案和服务；销售员具备分析和设计能力；销售员理解和引导客户；成为客户顾问一对一销售；销售周期长；经验丰富的销售人员。如何赢取承诺？Ø 过客户提问，识别客户购买信号Ø 取选择法、促销法或者直接建议法等方法促成交易Ø 讨价还价或者谈判Ø 向客户推荐附属的产品进行增值销售，提

40、高销售利润如何回收账款？Ø 审查合同、客户营业执照和重点客户的银行账户情况免恶意欺诈Ø 跟踪生产、交货、验收等各个环节，避免因己方原因造成烂账Ø 按照账龄和金额，建立分工明确的收款流程Ø 巩固客户满意度，索取推荐名单，进行转介绍销售1、厂家为什么需要经销商？Ø 人手不够Ø 市场不熟悉Ø 成本太高Ø 部分市场厂家无法直营2、如何寻找经销商？Ø 交易会、展览会Ø 同业介绍Ø 零售终端寻找Ø 替代品的经销商Ø 电话查寻Ø 行业性杂志Ø 网上招商

41、6; 其他媒体招商3、经销商评选标准a. 经销商的经营模式b. 经销商的营销理念c. 资信能力d. 深度分销能力e. 终端管理能力f. 促销配合能力g. 仓储和配送能力h. 资金管理能力i. 管理业务员能力j. 信息反馈能力k. 合作意愿4.经销商的激励1. 保证经销商获利2. 保证经销商能够长久的获利3. 保证经理商与厂家有共同的远景4. 保证经销商能够不断地学到新的观念和方法5. 物质激励6. 精神激励5、物质激励1）价格折扣a. 按照回款速度决定的价格折扣b. 重复进货频率折扣：一次性进货量折扣和重复进货量折扣c. 季节折扣d. 销售折扣补贴e. 进货品种搭配折扣2）返点激励3）评奖：目

42、标奖、成长奖、专售奖、抵押奖、热心奖、合作奖、付款奖4）其他激励方式：延期付款或分期付款、随货激励、销售奖励、陈列附赠、地位提升三、经销商的培训1. 本行业全国、全区域行情2. 本公司的大政方针3. 本公司的产品知识4. 局部市场调查能力5. 本公司产品营销策划技巧6. 本公司产品在各类渠道销售技巧7. 本公司产品推销技巧8. 培训经销商建立较完善公司管理制度和管理信息系统四、经销商的日常管理1. 监督经销商的职能完成情况2. 监督经销商销售任务完成情况3. 监督经销商费用管控情况五、厂商冲突管理经销商方面： 拿着独家经销权，却不“经销独家”对本品不主推 “假意经销”拿着厂家经销权后集中精力卖

43、竞品 窜货、砸价、抬价、截留各种费用 只做畅销、高利润产品，不做新品推广 运力、人力、资金不足，市场空白多，制约厂家市场发展 不给卖场供货，怕压资金；不给小店送货，怕运费划不来 省级代理商对自己所在城市认真投入，不管外围市场 封闭客户资料，厂家的促销政策任意更改，厂家人员想办法腐蚀或架空，最终反控网络，挟市场以令厂家，不断提出无理要求厂家方面： 千方百计给经销商压货，产品过期又无法退货 断货 价格损失：厂价下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，窜货砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值 答应给经销商的各种支持不能及时兑现 产品质量问题，假货太多 厂家怂恿经销商大量赊销铺货造成货款无法及时结

44、回 厂家频繁更换经销商什么是KA大卖场？ 指在营业面积、客流量和发展潜力等三方面都具有强大实力的零售终端。一、进店的准备工作1. 了解该店有无竞品2. 了解该店有无替代品3. 对KA进行详细调查4. 了解KA结款信誉5. 了解KA风气6. 了解KA决策程序7. 了解KA合作方式：租赁专柜、卖场买断式合作、实销实结、账期结算、保底销售KA购销合同主要条件1. 采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供”，或是帮超市OEM。2. 采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等；3. 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等；4. 陈列

45、：陈列位置、陈列面积和陈列形式等；5. 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等；6. 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等； 7. 付款条件：付款期限、付款方式等；8. 售后服务：包换、包退、包修和安装等； 9. 各种费用：进场费、上架费、陈列费、配货费、品质保证金、条码费、导购人员管理费、新品费、店庆费、节日费、新店开办费、海报费、堆头费、特价活动费；10. 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等；11. 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘

46、汰的约定和处理办法等；三、KA的日常管理1. 产品陈列、理货2. 组织并实施各类促销活动3. 获得卖场订单，并及时送货，保证合理库存4. 管理导购员5. 市场信息的收集，并完成公司规定的各种报表、报告6. 账款回收7. 与各商场重点人物、关键人物保持良好关系：卖场总经理、楼层经理、卖场播音员、卖场收银员、相邻区域导购员第七章 货品管理一、终端含义就是分销渠道的末端，是制造商产品的最后的“出口处”，它担负上联厂家、批发、代理商、经销商，下联消费者的重要责任。硬终端：产品陈列与展示，门面广告，招贴画、吊旗、展示柜，包装袋等等。软终端：销售营业员的口碑推荐，现场促销、有奖销售、配赠销售等二、终端管理

47、的常见问题 终端销售意识不强 终端销售范围过窄 对终端环节服务不到位 管理水平跟不上 对终端商家防范不严三、销售终端货品管理的主要内容1. 终端销售陈列2. 终端促销3. 终端销售人员管理1. 终端销售陈列1）产品陈列a. 充分利用既有的陈列空间b. 陈列商品所有规格c. 系列商品集中陈列d. 争取人流较多的陈列位置e. 把产品放到举手可得的货架位置f. 经常保持商品价值2）附属性广告制造氛围3）分销设备要全面、有个性4）信息传递2. 终端促销1）销售促进2）导购服务3）关系营销a. 策划商品活动b. 传授促销方法c. 塑造店头魅力d. 协助建立内部管理制度e. 提供市场信息b. 终端工作人员管理a. 严格的报表管理：日周月报表、竞品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品礼品派送登记表、终端分级汇总表等等。b. 对终端人员进行培训c. 进行终端监督d. 搞好终端协调FMCG行业终端分类小店：指除了大店、批发、集团购买以外在城市市区和小街道旁的直接面对消费者的小型零售终端，如便利店、杂货店、夫妻店、旅馆、货摊、报亭等。大店（KA）：在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的大中型商场、购物中心、超级市场、连锁超市等。 铺货又叫铺市，是企业在短期内配合经销商（总