韩国现代追赶型的组织学习

1、本文的创新点：1、 多数关于组织学习和创新的研究是针对于发达国家，对于发展中国家研究不足。2、 更多关注于创新驱动过程，而忽视模仿追赶过程。3、 改变以往对危机消极的看法，危机可以促进知识转移。本文的研究目的：1、 开发一个描述在模仿追赶过程中，组织学习的模型。2、 建立一个危机构造和组织学习的模型。本文的研究方法：1、 文献分析法。分析韩国现代技术改革的历史。本文研究的问题：1、 现代是如何得到技术能力，迅速将自己由模仿的“干中学”转移到创新的“研究性学习”的？2、 发展中国家的追赶型学习和发达国家的创新驱动学习有什么不同？3、 为什么危机创造是实现组织学习的有效机制？4、 韩国现代的学习模

2、式可以被其他追赶型国家模仿吗？5、 韩国现代的模型对未来的研究有什么启示？概念介绍1、 组织学习。（1） 个人层面和组织层面。（2） 个人是组织学习的主要参与者。（3） 组织学习不是个人学习的简单加总。它是一个过程，知识经创造后，分散在组织内部，经组织成员的相互交流，形成共识效度，进而被整合到组织的战略和管理中。（4） 个人学习是组织学习的必要条件，而不是充分条件。（5） 当个人的洞察力和技术在组织惯例、实践和信仰中呈现时，即组织学习。只有有效的组织才能实现个人学习到组织学习的转变。2、 吸收能力（1） 组织学习是组织吸收能力的函数。（2） 吸收能力要求学习能力并拓展问题解决能力。学习能力是吸

3、收知识的能力，问题解决能力是创造新知识的能力（即创新）。（3） 吸收能力的两大重要组成部分：先验知识基础和努力程度。上图是一个由先验知识基础和努力程度构成的一个2×2阶矩阵，这一矩阵也表明了吸收能力的水平。当先验知识基础和努力程度都高时（即第一象限），吸收能力也高；当两者都低时（即第四象限），吸收能力也低。当先验知识基础高、努力程度低时，吸收能力低。随着任务相关的技术不断发展，之前的先验知识将过时，导致快速向第四象限移动。当先验知识基础低、努力程度高时，吸收能力高。反复的努力学习和解决问题将提升相关先验知识的水平，快速移至第一象限。3、知识和学习（1）知识分为隐性知识和显性知识。（2

4、）隐性知识只能凭经验获得。是组织先验知识基础的核心。（3）组织学习是在组织内部两个知识维度之间发生的四种转变模式的动态过程中产生的。隐性隐性（社会化） 隐性显性（具体化）显性显性（组合） 显性隐性（内在化）图2描述了在追赶过程中组织学习的动态过程。（图2-）先验知识基础和努力程度通过螺旋式的过程，即由个体层面上升至组织层面，来影响知识转移的动态过程。随着参与者的增多，组织学习速度更快、规模更大，具备足够的先验知识来增强内部的知识转移。知识转移和创造的结果反馈至先验知识基础并使之提高。迁移知识（外来知识）（包括隐性知识和显性知识）对追赶过程中先验知识基础的建立具有重要意义。（图2-）4、 学习系

5、统（1） 学习定位。（完全相同的模仿、创造性的模仿、创新）（2） 不同的学习定位，要求不同的先验知识基础和努力程度。（3） 学习定位影响知识转移的螺旋式过程。（图2-）（4） 影响组织学习的组织因素：目的、自主、不稳定和创造性地混沌、冗余、必要的多样性、领导能力。其中，开创性领导是创造有益于组织学习的环境的一个重要因素。（图2-）（5） 社会文化因素影响职业道德的形成。（图2-）（6） 高管主动创造的危机有助于强化努力，效果显著。（图2-）5、 危机和学习（1） 当组织察觉危机，并运用一定的战略解决这一紧急情况时，会产生间断性的或非线性的学习。（2） 中国的危机有两层含义：危险和机遇。（3）

6、危机可能源于外部（失去了市场和技术的竞争地位、政府）。（图2-）（4） 危机可以促进学习，提高组织的吸收能力。研究的方法论阶段1：1984年，分析并对比了韩国现代和韩国大宇汽车，资料来源：公司记录，车间观察，与高管面谈。阶段2：对韩国现代进行每两年一次的深入研究，资料获取方法相同。阶段3：1992年，韩国现代出版了一本论证充分的历史书，提供了20世纪60,70年代关于韩国现代丰富的历史材料。有助于核实和丰富现代20世纪80，90年代转变的案例报告。近期的记录和访谈又对其进行了补充。阶段4：1967年至1995年的案例报告于1995年完成，并经现代的高级工程师和独立产业分析师彻底审核。韩国现代追

7、赶型的组织学习阶段1：装配作业的吸收起初，由于缺乏汽车生产经验，现代于1967年成立了一个特别小组。其小组成员部分来自现代自己的工程处，这些人拥有较强的项目管理能力和工程背景；另一些是从其他汽车生产商招聘过来的，拥有生产经验。现代保证了小组内部经验和知识必要的多样性。外聘员工引入的迁移知识提高了现代与汽车生产相关的隐性知识。1968年，现代与福特达成了海外装配协议，藉此现代基于半散件组装，装配福特小型汽车。福特将包装技术连同一系列的显性知识，例如蓝图、技术规范、生产手册转移给了现代。该协议还包括在福特的工厂培训现代的工程师，并且派遣10名福特的工程师去现代，帮助将转移的显性知识翻译为隐性知识，

8、并且将福特的一些隐性知识转移给现代，包括采购计划、采购协调、生产工艺、过程工程、生产管理、焊接、上油漆、售后服务和销售。同时，现代的供应商派他们的工程师去安装设备，以及训练现代的技术员。由福特培训的最能干的工程师被分配到生产和生产工艺部门。换句话说，与福特的协议给了现代有价值的隐性知识，拥有这些知识可以提升现代与汽车装配相关的隐性知识和显性知识，使得公司沿着图1的Y轴上移（向着更高的先验知识水平）。然而，仅仅拥有迁移知识是不够的。它必须被其使用者通过做中学和用中学，将其彻底改造。同时，现代构造了一个危机，通过设立宏伟的目标，在尽可能短的时间内完成工厂建设以最小化产品的订货提前期。现代的工程师，

9、技术员，建筑工一起住在工厂现场的一个临时建筑物中，每天工作16个小时，每周工作7天。这一危机在成员中产生了强烈的相互作用，增强了个体、团队、组织层面螺旋式的知识转移，因此，在图1中现代沿着x轴向左移动（向着更高的努力程度）。因此，拥有高的先验知识和高的努力程度（第1象限），现代实现了在全世界118个福特装配厂中，最短的时间（6个月）完成了从开工到首次商业生产。现代还为它的生产人员创造了一个危机，通过设立了一个宏伟的目标在尽可能短的时间内获得生产能力。当工厂建设在进行中时，生产队进行了生产作业通过反复拆卸、再组装两乘客的汽车、公共汽车和卡车，使得生产程序程序化，把转移的显性知识（生产手册）内在化

10、为隐性知识。当工厂完成时，工人已经有了充分的隐性知识来组装汽车以最少的实验次数和错误。起初，技术重点主要是掌握生产能力以满足福特的技术规范。生产能力的快速吸收使得装配生产逐渐从半散件组装演变为全散件组装。总之，在第一阶段，现代在无外部危机的情况下，通过创造内部危机加快了组织的学习。阶段2：有许可证的情况下，韩国汽车的发展现代技术学习的第二个重要跳跃产生于20世纪70年代中叶，当政府通过制定激进的政策变革，制造危机，要求汽车产业从基于全散件组装转配生产国外汽车转变为发展本土计划的韩国汽车。发展韩国微型汽车的政策实施由政府集中控制，国家总统作为政策制定者，贸易与工业部作为协调和执行机构。1973年

11、，政府规划了提升汽车产业的长期计划，并命令四个汽车公司呈递发展韩国汽车的详细计划。必须顶起向总统进行简要的进度报告。政府的计划非常详细。例如，国产的模型必须是独创的，发动机的大小小于1500CC，国产化率至少达到95%，生产成本少于2000美元，到1975年被引进市场。政府也详细说明了每个工厂的生产能力每年应该多于50000辆，当时全年全国总的客车生产仅仅达12751辆。为了促进工业的增长，政府建立了7个原则来促进国产微型模型的发展。除了别的之外，他们包括保护当地市场免受新的进入者和新的国外可拆卸的进口商品，大规模的减税，促进垂直整合引起新的商业机会，优先资助，税收减免，以及颁布了一个行政命令

12、来保证国产模型占具较大的市场份额。因此，危机给现代提供了机会，让它在政府的保护下拓展自己的汽车事业进入微型汽车市场。1973年，现代递交了成产能力达80000韩国汽车的新工厂的总体规划。那年它的实际产量为5426辆汽车。这一计划表明了与过去仅装配外国汽车的战略的急剧背离。它高度要求韩国微型汽车的成功发展，韩国汽车能够大量出口，同时增加当地市场份额至足够多以承受所推荐的生产能力。这一计划给现代的工程师形成了一个主要的危机。尽管它缺少吸收能力，现代决定取得国外的技术从国外的跨国公司从许多不同的源头以一种散装的形式，去保持独立性。然而，公司已经有了清晰的目标，即尽可能快的吸收进口的国外技术。仅仅从大

13、规模的装配国外的零件和组建，积累到的先验知识对于新的任务时不充分的。第一步，现代组织了一个项目工作组，拥有员工，这些员工掌握与汽车设计和生产有关的不同方面的知识，因此，积累由显性知识转化而来的新的隐性知识，可以提高它的先验知识水平。现代接近了5个国家的26个公司去获取不同的技术：日本和意大利的10个公司的汽车设计，日本和美国的4个公司的冲压生产设备，英国和德国的5个公司的铸造和锻造工厂，日本和英国的2个公司的引擎/发动机，5个美国和英国的公司的整合零部件工厂。国外的公司带领现代的工程师观察旅游，不仅他们自己的工厂而且有使用供应商技术的先进汽车生产工厂，使得现代的工程师能够把图书资料中获得的知识

14、与实际的物理操作联系起来。通过这一过程，现代的工程师对于大规模、现代化的汽车生产系统得到了有意义的见解。现代与意大利设计关于车身造型和设计达成许可证协议，与三菱达成关于汽油发动机、传动装置/变速器、后桥设计和铸造工艺达成许可证协议。工程师被送到那些工艺供应商培训。现代相比于其他的韩国竞争对手，现代的技术来源更加多样化。直到1985年，现代已经与国外供应商签订了54个许可证，相比之下，大宇有22个，起亚有14个，双龙有9个。许可证的来源包括：日本（22），英国（14），美国（5），意大利（5），德国（3），和其他国家（5）。三菱仅占有日本一半的许可证，反应了现代在获取国外技术上的独立性。现代如何

15、吸收款式设计工艺是一个典型的例子。现代形成了一个由5位设计工程师组成的团队，让他们学习与汽车设计相关的知识，并送他们去意大利紧密参与意大利设计的设计过程。现代给这个团队设定了一个宏伟的目标，吸收所有的意大利设计的款式设计工艺，这样他们就可以依靠自己从事随后的款式设计了。一年半的时间，工程师们一起住在靠近意大利设计的公寓中，记录白天学到的东西，晚上进行小组回顾。组织成员中如此强烈的交互作用导致组织内部知识转移的快速的螺旋式过程，很大程度的拓展了现代在款式上的隐性和显性知识。这一团队的工程师后来成为了，现代款式设计部门的核心。尽管现代的许多工程师得到了与具体工艺相关的必要知识，但是公司仍缺乏能够将

16、知识整合起来的有经验的工程师。为了最大限度的减少实验和错误，为了第一个国产模型的研发，现代雇用了英国利兰汽车公司的前总经理担任副董事长，任期3年，以及6个其他的英国技术专家。进一步提高公司的先验的隐性知识水平。技术专家，作为底盘设计、车身设计、研发和测试、模具和工具、车身生产和商业车辆设计部的主要工程师，在帮助现代的工程师转换由许可证颁发者提供的显性知识为隐性知识中起了决定性的作用。并将具体的隐性知识整合到一个有效的系统中。在英国工程师离开后，现代又雇用兼职的日本工程师来寻找故障。1975年，现代研发了第一辆国产汽车，Pony，国产率达90%，使得韩国成为亚洲第二个拥有自己本土汽车的国家。多年

17、来，现代快速的改善了产品的质量。出口了62592辆汽车到欧洲，中东，和亚洲，占1976-1980年期间韩国汽车总出口量的67%，1983-1986年，高达97%。Pony在那段时期，占现代汽车出口的98%。公司的客车占本国市场的份额也有所增加，从1970年的19.2%，至1976年的59.4%，1979年的73.9%。危机制造和学习定位的转变构造的危机加速了工厂建设，加快了生产技术的吸收。然而，持续的装配业务（图3的第1条垂线）具有较低的绩效目标，因而需要较少的努力，导致了厌倦和有限制的学习（图3中的点A），在这一点，努力具有报酬递减的性质，随后每一个阶段的垂直方向都有同样的问题，即努力的报酬

18、递减。危机制造转换了学习定位，（图3的水平方向），第二个构造的危机转变了学习定位，从完全一样的基于半散件组装装配福特汽车转化为韩国汽车的发展，移至点C。提供了一个新的学习边界，并增加了努力的报酬。因为改变学习路径要求大量的心理能量，高层管理者必须构造危机。现代连续不断地转变它的学习路径，从完全模仿导向，到更积极的模仿导向，到创新导向。在这一过程中，逐步地加速了它的学习，如图3所示。另一个重要的点是现代在起初不能到达点B，由于先验知识基础的缺乏。点B要求太高的绩效目标，考虑到公司的先验知识基础，反过来就是要求更多的努力。但是只有努力并不能加快学习。它必须与必要的先验知识基础搭配起来才能提升吸收能

19、力。在装配外国车中获得的先验知识为研发韩国本土汽车提供了平台。追赶的学习过程与领先汽车公司的合资企业有利于导致一个被动的态度，对于学习过程的接收器部分，因为来自总公司的技术援助总是可以用的，同时转移技术的绩效也是由供应商来保证的。相反，现代追求独立的策略。它的未包装的技术转移以及独立承担从多个来源组织进口技术和部件至切实可行的大规模生产系统的责任。这个方法引起了一个重大的风险，因为如果技术失败了，现代必须承担所有的责任，而不是由外国供应商来承担。然而，这一危机迫使并刺激了现代的工程师尽可能快的吸收外国技术遍及生产的整个过程。现代每一个学习阶段很显然是由四个阶段连接而成的：准备，获得，吸收，以及

20、改进/应用，导致每一阶段快速进口可替代的人、工程和研究。（见表1）在每一个学习跳跃之初，现代采取了预防措施来得到它所需要的转移知识去提升其先验知识基础。那些经验包括从外面猎取有经验的人员，大量的文献调查，观察技术运行，以及临时雇佣国外的工程师。从其他国家和国外来的有经验的人很大意义上提高了隐性知识，不仅是集于其身的知识，而且还包括社会化知识（来自于挖掘的人而不是现代的自己人）。引进的人构成了现代特别小组的核心。这样提高的先验知识，既是不充分，也能够使团队成员理解并内化文献中先进的显性知识。小组成员被送到海外观察先进国家的车间运行，这给小组成员提供了机会，将文献中得到的知识与实际的物理环境运行联

21、系在一起，进一步存进先验知识基础。无论何时其隐性知识基础被认为是不足的，现代就会雇佣外国工程师来增大其员工数量。在准备期间产生的隐性知识基础帮助现代确定外国技术的来源，加强其与国外供应商谈判额议价能力，使得其能获得国家技术的优惠条件。国外公司既提供显性知识（蓝图，技术规范，设备，手册等）又提供隐性知识（由外派人员进行的培训和在职训练监督指导）。但是正是现代的先验知识基础和努力程度使得外国的技术转移更有效。现代首先依赖于打包的技术转移，但是很快就不打包了，因为随着其开发能力去替代国外投入增加的部分。通过准备和获得外国技术，现代很大的提高了其先验知识基础。随后，现代加强内部的努力来加快进口国外技术

22、的吸收。吸收的诀窍大多发生在生产过程中的做中学和用中学。进口技术的吸收导致进口技术改善的增加和他们在其他领域的应用。危机的感知加强了个人层面的知识转移，并且危机的共同感知，能够提高组织层面的知识转移，通过加强成员间的交互作用。在装配福特汽车完成第一个从准备到改善/应用的过程之后，现代在研发Pony时重复了相似的圈。第三，第四阶段也遵循这一循环图。一个循环的掌握为下一个循环的开始提供了平台。这种相似圈的重复，构成了追赶过程中学习的螺旋式过程。阶段3：在有限许可证的情况下，发展先进汽车现代获得吸收能力的第三次跳跃是在第二次石油危机之后，20世纪80年代早期。面对由于油价上升造成汽车销量下降的损失，

23、现代决定进行一个重大投资来研发第二代FF汽车（前置发动机，前轮驱动）在北美市场销售，再一次尝试将危机转化为机遇。建议的产能是每年300000辆，当时现代的客车产量为57054，韩国汽车生产的总产量也仅有85693辆。现代正在使用仅有32%的产能（150000辆）。可以确定，转变国内市场导向的汽车商业成为一个大范围的出口导向。应对外部的石油危机，现代再次创造了一个重要的内部危机。目标是获得研究第二代汽车需要的吸收能力以及三倍的生产能力。现代为了FF技术接触了几个重要的汽车生产商，大众汽车、福特、雷诺、阿尔法·罗密欧，作为多样化技术来源的方式。然而，所有的那些公司都要求普通股和管理参与，

24、并把现代视为他们FF汽车在当地的一个装配子公司。现代最终再次和三菱打交道。1981年，三菱同意发发动机、变速差速器、底盘、排放控制技术的许可证给现代。作为回报，现代给了三菱10%的普通股，但没有后者的管理参与。现代不仅保持所有的管理控制，还保留了从三菱的竞争对手中进口部件和技术的权力，直接与三菱的市场形成竞争。现代从意大利设计寻找车身设计，从英国的吉凯恩和日本的恩梯恩获取恒速万向节技术。具备1976年Pony的研发和生产背景，现代有了充足的先验知识基础去吸收FF的汽车设计和生产，没有国外的工程援助。然而，在三个领域的学习是重要的。第一，汽车的生产要符合美国最严格的安全和环境要求。第二，电脑辅助

25、设计和生产系统的采用，流水线控制系统的采用，自动生产线的发展，将会导致从设计到生产的电脑化，以及部件的处理，因而为现代靠自己发展汽车奠定了至关重要的基础。第三，试验场的建立为下一阶段的战略完善了必要的基础设施。就CAD/CAM系统而言，现代在1979年3月组织了一个项目工作组来制定一个长期计划来使设计和生产电脑化。这个项目小组收集了一些关于CAD/CAM的知识和一览表，花了14个月的时间使显性的文献知识内在化为隐性知识。利用文献中获得的知识，这个小组购买了先进的电脑系统和绘图仪，并对三菱的CAD/CAM运行系统进行了深入的研究。这个小组拓展为包括两至三名来自各个部门的代表，这些部门会受到CAD

26、/CAM系统的影响，由最初的成员将获得的隐性知识社会化给新的成员。在接下来的19个月中，这个拓展的小组确定了CAD/CAM使用的范围，并深入研究了可替代使用的软件包。现代选择了由法国Dasso Aerospace于1982年5月研发的计算机图形辅助三维交互式应用程序包，并在实施系统前做了长达两年的准备。现代在1985年2月完成了FF车间，使其产能从每年150000辆增至三倍450000辆。其FF excel通过了排放和安全的双重测试，于1986年2月开始出口至美国。1986年，现代在10个月内卖了168882辆excel，超过了其宏伟目标的60%，变亏损为盈利。随着1987年，其销量达到263

27、610，excel成为美国当年最畅销的进口车，超越了尼桑Centra，本田思域，斯巴鲁DL/GL，丰田花冠。阶段4：变得独立技术学习的第四个跳跃发生在1994年的9月，当强烈渴望独立的现代公开Accent，第一辆由现代独自设计的普通级轿车（它的前身是基于三菱的设计）。Accent以丰田雄鹰的绩效和克莱斯勒霓虹的成本为基准。尽管现代成功的生产了微型FF汽车（Excel），20世纪80年代中期在北美市场销售，很快，它面临一个技术困境。三菱是FF汽车重要技术的主要来源方，而其他的国外供应方不愿意分享他们的最新技术。然而，现代由于缺乏吸收能力来升级汽车质量以至于无法与北美市场的竞争者竞争。因此，就像日

28、本20世纪70年代的出口汽车，现代的Excel以在消费者报告中最低级终结，大大地毁坏了其在美国市场的形象。这一经验提示现代开发全面的研究与发展网络，不仅仅在朝鲜也在国外，以此来拓展它的吸收能力。现代的研究与发展努力可以追溯到1978年，当时它建立了初期的研究与发展中心，主要是为当前的小型和微型汽车作外观上的改善。然而现代开发自己的能力于1984年开始成形，现代建立了先进工程研究院来研发自己的引擎和变速器，客车研发中心，商用车辆研发中心，制造工艺技术研发中心。现代还与当地的大学建立了联合研发实验室。另外，1986年，现代美国技术中心有限公司在密歇根的安阿伯市开设，现代造型工作室在洛杉矶开设来进行

29、美国市场汽车的研发。现代在法兰克福市建立了一个技术中心来监控欧洲的技术发展，并且为欧洲市场设计新的汽车。1997年，现代在日本设立了一个研发中心作为进入日本市场的第一步。如表2所示，现代的研究型工程师的数量从1975年的175名增加至1990年的3418名，到1994年达3890名，几乎占到了公司全部员工的10%。几乎一半的工程师有研究生工程学位。现代从美国雇用了很多韩裔美国工程师，其中一些具有在通用汽车和克莱斯勒工作的经验。例如，在先进工程研究院的35位拥有博士学位的高级研究工程师是在美国培训的。现代仍在继续大量投资其工程师的继续培训，从短期培新和观察到长期的硕士研究生项目，从1978年的7

30、4个增加至1986年的351个。研发投资也在急剧增加，从1997年11亿南韩圜（2.2百万美元）增加至1994年4000亿南韩圜（501.3百万美元）。1982年，现代的研发开支占销售收入的1.8%，1994年比例达4.4%，几乎高于60%的其他国内竞争对手，如大宇和起亚。现代发动机的发展阐述了现代如何独立于三菱，三菱曾许可现代使用就发动机的权利，但是拒绝分析其最先进的发动机。由于现代缺乏设计汽化器式发动机，更不用说电子控制的发动机，现代作出研发最先进的发动机的决定是其在技术学习中又一个重要的危机案例。1984年，现代组织了一个特别小组构想研发一个发动机。然而，团队的成员没有发动机设计的经验，

31、在当地也没有一辆使用电子控制发动机的汽车可以让他们用来学习。这个特别小组被分为几个团队做如下研究：（1）液体动力学，热力学，燃料工程，排放控制，和润滑；（2）与发动机相关的动力学，汽车设计，以及计算机辅助设计；（3）振动和噪音；（4）新的制陶术；（5）电子系和控制系统；（6）生产控制和计算机辅助控制。在发动机工程于1984年正式成立之前，超过300个研发人员接受了海外的培训。那些成员收集了所有可用的关于发动机和传动装置的英语和日语的文献，并掌握这些文献来提高他们的先验知识水平。之后，现代与英国里卡多工程达成协议，里卡多在发动机设计的技术培训上为现代提供基本的帮助。紧接着，现代雇佣了两个韩国专家

32、，他们都在通用和科斯莱斯获得了发动机发展的经验，他们分别在美国大学获得了博士学位。现代还雇佣了来自里卡多的工程师，1985年开始，为期三年。尽管得到了里卡多和其他是三位专家提供的培训和咨询服务，现代在第一个样品形成前经历了14个月的实验和错误。然而，发动机组在它的第一次实验中变成了碎片。几乎每周都会有新的样品产生，但也只是一次又一次的出故障。没有人能够找出样品在试验时发生故障的原因，甚至现代的管理者也是开始怀疑公司是否真的有能力研发具有竞争力的发动机。在找到唯一1个样品在测试中存活下来之前，这个小组不得不放弃了不止11个坏的样品。引擎设计的改变有288次，单单1986年就有156个改动。在现代于1992年完善其之前，为了改善其自然进气和涡轮增压发动机前，必须制造97个测试发动机，53个发动机是为了改善耐久性，88个是为了研发汽车，26个是为了研发传动装置，60个是为了其他的测试，总共324个测试发动机，多于200个传动装置，以及150辆车。接下来主要讲现代研发的很多产品都优于其他汽车生产商。在开拓市场的基础上，现代还出口技术。同时介绍了现代的董事的性格特质及其表现。总结和讨论1、 赶超型企业，尤其是那些在发展中国家的赶超型企业，颠倒了发达国家研究，开发和工程的顺序。2、 转移知识提升了先验知识基础。3、 危机是主动构造的，而不是被动。4、 过去转