杰出班组长管理能力提升

1、杰出班组长管理能力提升知识改变命运2既来之，则安之既来之，则安之请将手机关闭 或设置为 无声状态第1页/共124页知识改变命运3课程大纲课程大纲第2页/共124页 认清自己比什么都重要认清自己比什么都重要!第3页/共124页知识改变命运5成长中的角色定位成长中的角色定位企业的管理层次企业的管理层次班组长的地位班组长的地位班组长的不同立场班组长的不同立场班组长的使命班组长的使命班组长的重要作用班组长的重要作用班组长应有的精神准备班组长应有的精神准备What can you expect from this chapter? 第4页/共124页知识改变命运6企业的管理层次企业的管理层次经营层经营层

2、管理层管理层执行层执行层经营层指总经理、董事长，经营层指总经理、董事长，责任企业战略的制定及重大责任企业战略的制定及重大决策决策管理层指部门主管、经理等管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作负责组织和管理工作执行层就是最基层的管理者，执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、班如工段长、系长、领班、班组长组长第5页/共124页知识改变命运7班组长的特点班组长的特点班组长的特点班组长的特点1. 班组结构的特点班组结构的特点 小小 2. 班组管理的特点班组管理的特点 细细3. 班组工作的特点班组工作的特点 全全 4. 班组长工作的特点班组长工作的特点 实实第6页/共124页知识改变命运8

3、班组长的地位班组长的地位班组的地位班组的地位 班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织 班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾班组长的职位虽然不高，但管理内容不少可谓“麻雀”虽小，但责任却不小！第7页/共124页知识改变命运9班组长的基本职能班组长的基本职能班组长的基本职能1.认知教育2.日常管理3.机能管理4.问题排除5.领导统御6.提案改善与小组活动7.自我成长与前途规划第8页/共124页知识改变命运10一般员工与班组长的区别? ?-一般员工班组长案例分析案例分析第9页/共124页知识改变命运11班组长的五种类型班组长的五种类

4、型生产技术型：是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训盲目执行型：缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉无为而治型：原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心劳动模范型：在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训哥们义气型：对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用第10页/共124页知识改变命运12班组长的角色认知班组长的角色认知班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者 达成六大

5、目标达成六大目标PDQCSMP P 产量产量 D D 交期交期 Q Q 品质品质 C C 成本成本 S S 安全安全 M M 士气士气第11页/共124页知识改变命运13 班组长的角色认知班组长的角色认知班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者、协调者导者、协调者 班组长是主管人员的左右手，而非左右脑班组长是主管人员的左右手，而非左右脑 是辅助上司工作，而非主导工作是辅助上司工作，而非主导工作 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系 指出上司不足时要注意方式指出上司不足时要注意方式 原则上

6、只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作第12页/共124页知识改变命运14班组长的角色认知班组长的角色认知对基层人员来说对基层人员来说 班组长是直接的领导者，并对其指导和评价班组长是直接的领导者，并对其指导和评价班组长角色的六大变化班组长角色的六大变化l 实现方式：实现方式：l野牛野牛ll 工作方式：工作方式：l个性化个性化ll 工作内容：工作内容：l业务业务ll 控制方式：控制方式：l直接直接ll 心理满足方式：心理满足方式：l喜欢喜欢ll 评价方式：评价方式：l个人业绩个人业绩l第13页/共124页知识改变命运15班组

7、长的不同立场班组长的不同立场班组长的特殊班组长的特殊地位地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场面对下属应站在代表经营者的立场上，用领面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话导者的声音说话面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话用部下的声音说话面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话立场上讲话第14页/共124页知识改变命运16班组长的使命班组长的使命 提高产品质量提高产品质量 提高生产效率提高生产效率 减低成本减低成本 防止工伤和重大事故发生防

8、止工伤和重大事故发生 解决和预防问题解决和预防问题第15页/共124页知识改变命运17班组长的重要作用班组长的重要作用班组是企业的班组是企业的“细胞细胞”，班组管理是企业，班组管理是企业管理的基础。因此班组长有三个重要作用：管理的基础。因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实施。因为决策班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实施。因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织和参加者

9、，所以班组长既应该是管理骨干，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应该是管理骨干，又应该是业务上的多面手。又应该是业务上的多面手。第16页/共124页知识改变命运18班组长的角色认知班组长的角色认知班组长的五种类型班组长的五种类型班组长的角色认知班组长的角色认知了解员工的五个期望值了解员工的五个期望值班组长必备的五个知识与技能班组长必备的五个知识与技能班组长应具备的三个要求班组长应具备的三个要求对企业的正确认知对企业的正确认知第17页/共124页知识改变命运19了解员工的五个期望值了解员工的五个期望值 办事要公道 关心部下 目标明确 命令适当 及时指导 需要荣誉第18页/共124页知识

10、改变命运20班组长必备的五个知识和技班组长必备的五个知识和技能能 品质品质的知识 管理管理的知识 管控管控的技能 专业专业的技能 沟通沟通的技巧第19页/共124页知识改变命运21班组长应具备的三个要求班组长应具备的三个要求新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者德德 所谓德，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德法法 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度能力术术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力第20页/共124页知识改变命运22对企业的正确认知对企业的正确认知第21页/共124页知识改变命运

11、23班组长的权利和管理原班组长的权利和管理原则则管理的五项工作管理的五项工作管理的五项内容管理的五项内容班组长的管理原则班组长的管理原则跳过管理的陷阱跳过管理的陷阱管理要保持一致性管理要保持一致性班组长的权利班组长的权利班组长如何提高影响力班组长如何提高影响力第22页/共124页知识改变命运24管理的五项工作管理的五项工作计划计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊做到有条不紊组织组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度体成员，如何坚持严格的

12、班组规章制度协调协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性工作积极性控制控制 控制生产的进度、目标控制生产的进度、目标监督监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估监督生产的全过程，对生产结果进行评估第23页/共124页知识改变命运25时间管理矩阵图时间管理矩阵图 l危机l紧急的问题l有限期的任务、会议l准备事项l准备事项l预防工作l价值观的澄清l计划l关系的建立l真正的休闲充电l授能自主管理l干扰，一些电话l一些信件、报告l许多紧急事件l许多凑热闹的活动l细琐、忙碌的工作l一些电话l浪费时间的事l“逃避性”活动l无关紧要的信件l看

13、太多的电视紧急不紧急重要不重要第24页/共124页知识改变命运26DO IT NOWDO IT LATERDELEGATEDONT DO IT稍后做授权不做立即做第25页/共124页知识改变命运27管理的五项内容管理的五项内容 人人 对人的管理，也就是对员工的管理对人的管理，也就是对员工的管理 机机 对现实目标的相关设备管理对现实目标的相关设备管理 料料 对物料的管理，也就是对生产的管理。对物料的管理，也就是对生产的管理。 物品主要是指生产资料物品主要是指生产资料 法法 对制度、标准、规定、方法的管理对制度、标准、规定、方法的管理 环环 对现实目标的环境管理对现实目标的环境管理第26页/共12

14、4页知识改变命运28班组长的管理原则班组长的管理原则 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大决策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制事后检查：事后要进行检查和总结经验第27页/共124页知识改变命运29跳过管理的陷阱跳过管理的陷阱陷阱一：陷阱一：你不能说

15、你不能说“不知道不知道” 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂陷阱二：陷阱二：你必须处处维护你的员工你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面陷阱三：陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲你必须以身作则，身必躬亲 千万不要“没有功劳，只有疲劳”第28页/共124页知识改变命运30管理要保持一致性管理要保持一致性重复你的答案重复你的答案重复式一致性的最好表现诺必行，行必果诺必行，行必果言行一致才能保持你的权威一视同仁一视同仁 对待下属应该工作关系多于人际关系第29页/共124页知识改变命运31班组长的权力班组长的权力职位权力奖励权惩罚权法定权个 人影响力专长权非权力因 素第3

16、0页/共124页知识改变命运32班组长如何提高影响班组长如何提高影响力力力服力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从才服才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从德服德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服服人者，德服为上，才服为中，力服为下。第31页/共124页知识改变命运33案例分析案例分析我是陈阿土我是陈阿土第32页/共124页知识改变命运34第33页/共124页知识改变命运35v 成长中的角色定位 v 工作教导方法 v 工作关系与有效的沟通v 领导力与团队建设v 工作改善第34页/共124页用用 于于 以以 下下 场场 所所不知道不知道不会做不会做不熟练不熟练一线之员工对于一线

17、之员工对于自己应做的工作自己应做的工作用用JI去教会员工去教会员工学习如何正确、迅速、安全的教会工作的指导方法第35页/共124页何时需要对员工进行教导何时需要对员工进行教导? 引言:“:“说”与 “做”为何不一致1（1）人事上的调动 新进、升迁、调职、离职等（2）工作上的不良现象 产量或品质差.常受伤.损坏设备或工具等（3）生产上需求 新产品.新设备.新设计.生产计划变更.品管规格变更.作业方式变更,设备变更等 (4) 员工提出新的问题时第36页/共124页有缺点的教导示范有缺点的教导示范 引言引言:“:“说说”与与 “ “做做”为何不一致为何不一致1(1)只用说的只用说的(4)不认真的教导

18、不认真的教导(3)边说边做边说边做(2)只用做的只用做的第37页/共124页2 策划策划: : 教导前的四项工作要点详解教导前的四项工作要点详解计划你的教导计划你的教导 , 何人、何时接受何种教导何人、何时接受何种教导列上重要步骤列上重要步骤 , 择取要点择取要点 (安全常常是个要素安全常常是个要素) 在开始教导之前在开始教导之前 , 一切设备及材料均应准备妥当一切设备及材料均应准备妥当 ,放在手边备用放在手边备用以整齐、清楚、有序、树立楷模以整齐、清楚、有序、树立楷模第38页/共124页2 策划策划: : 教导前的四项工作要点详解教导前的四项工作要点详解-训练谁？训练谁？-训练何种工作？训练

19、何种工作？-何时完成训练？何时完成训练？工作部门：BL检验分组 督导者：林* 制表时间：2007/1/8人员王*李*赵*陈*张*杜*工作站工作项目分解表编号BL点灯检查IQC-01011/B-2/E1/10-2/EBL外观检查IQC-01022/B-2/EBL敲击实验IQC-0103BL尺寸检查IQC-01043/B-4/EHI-POT测试IQC-0105光学机台操作IQC-0001P检机操作IQC-00022/B-3/E三次元操作IQC-0003PWB外观检查IQC-0201PL外观检查IQC-0301第39页/共124页 1. 使领导人员很简单而容易的对于影响他的产品、人员、质量等有关情势

20、均能一目了然 , 毫无遗漏 , 期能事先安排 , 符合各种改变 , 而不必临事匆忙 2. 训练时间表适用于工厂、办公厅任何等级之领导人员以及幕僚单位 3. 训练时间表可使你清楚的明了你的团体 , 并确切的知道你要你团体的人员做什么 ? 4. 当一部门的工作人员、生产量、设计、质量等有变动或其它任何事情表示需要训练 , 以保持继续生产时一定要复查时间表 5. 计划是领导人员工作中重要的一部分 , 也是主要的管理能力。训练时间表之用意第40页/共124页2 策划策划: : 教导前的四项工作要点详解教导前的四项工作要点详解)协助教导者组协助教导者组织其作业织其作业 ;)概要写在纸上概要写在纸上 ,

21、不必记脑中不必记脑中;)教导工作时能教导工作时能清晰清晰有序有序省时省时;)确定学习者做确定学习者做该工作的方法该工作的方法;)教导者备忘录教导者备忘录. 第41页/共124页领带之 “温莎结”工作分解练习第42页/共124页2 策划策划: : 教导前的四项工作要点详解教导前的四项工作要点详解训练预定表工作分解准备用具整理工作场所2.工具 3.材料1.设备4.标准资料第43页/共124页2 策划策划: : 教导前的四项工作要点详解教导前的四项工作要点详解训练预定表工作分解准备用具整理工作场所2.保持环境整洁 1.按标准作业布置第44页/共124页3 过程过程: : 教导时的四个工作步骤体验教导

22、时的四个工作步骤体验谨记：对方未记住，是自己未传授好第45页/共124页知识改变命运47课程大纲课程大纲第46页/共124页知识改变命运48有效的沟通有效的沟通沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达第47页/共124页一一 、 沟通的概念沟通的概念沟通：是为了设定的目标沟通：是为了设定的目标,把信息把信息,思想思想,情感在个情感在个人人 或群体之间传递或群体之间传递,并达成协议的过程。并达成协议的过程。 所谓沟通，就是一个人必须知道说什么；什么时候说；对谁说；怎么说。 彼得-德鲁克第48页/共124页知识改变命运50美国著名未来学家约翰美国著名未来学家

23、约翰 奈斯比特曾说：奈斯比特曾说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”卡内基曾说：卡内基曾说：“当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为何如此专注于沟通！何如此专注于沟通！”有效的沟通有效的沟通第49页/共124页知识改变命运51沟 通 的 过 程传 送 者产 生 意 念化 成 表 达 方 式传 送信息接 收 者接 收领 悟接 受行 动 反 馈第50页/共124页知识改变命运52沟

24、通的六大要素 信息传送者 信息 表达方式 信息接收者 反馈 跟进第51页/共124页知识改变命运53沟通定律沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们以别人喜欢的方式去对待他们第52页/共124页知识改变命运54有效的沟通有效的沟通第53页/共124页知识改变命运55你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的 80%80%别人听到的别人听到的 60%60%别人听懂的别人听懂的 40%40%别人行动的别人行动的 20%20%有效的沟通有效的沟通第54页/共124页知识改变命运56 沟通过程与沟通漏斗 建设

25、性地面对冲突 密不可分的倾听与表达有效的沟通有效的沟通第55页/共124页知识改变命运57怎样与下属沟通怎样与下属沟通第56页/共124页知识改变命运58有效的沟通有效的沟通第57页/共124页知识改变命运59案例：新任主管何先生案例：新任主管何先生 李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，由一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作、处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情。何先生看见这种情

26、况，决定要采取行动。 问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？第58页/共124页知识改变命运60 “只有在我工作出错的时候，上司才只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。找我谈谈。”？ v正面的赞赏可以激励员工保持改善後的工作 水平。 v主管人员表示，当员工的工作水平有改善的 时候，他们都会尽量给与赞赏；但另一方面 很多员工却表示就算他们工作出色，也甚少 得到主管的赏识。正面的赞赏正面的赞赏第59页/共124页知识改变命运61员工消极情绪分析员工消极情绪分析消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工

27、作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准第60页/共124页知识改变命运62P. 62 激励理论的运用激励理论的运用成功的领导者一般的领导者自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求不成功的领导者发展 奖励 福利 工资荣誉 第61页/共124页知识改变命运63P. 63 激励理论的运用激励理论的运用 弗洛姆的期望理论强调：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工向上会产生不同的作用，主管和班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。期望值绩效价值积极性期

28、望值，成功的可能性。绩效价值，工作完成之后的价值。第62页/共124页知识改变命运64怎样与同级沟通怎样与同级沟通同级需要沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达第63页/共124页知识改变命运65 容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的上司或外部顾客沟通的技巧沟通的技巧第6

29、4页/共124页知识改变命运66怎样与上级沟通怎样与上级沟通上级需要（部属） 部属沟通行为 支持-尽责尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 第65页/共124页知识改变命运67 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 每周或每个月和你的上司会面，讨论你所取得的进展。 严格遵守承诺和时间限制，分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任

30、，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办法使它最小化。沟通的技巧沟通的技巧第66页/共124页知识改变命运68只接受一个上司的命令只接受一个上司的命令多倾听上司的看法和意见多倾听上司的看法和意见了解上司的处境了解上司的处境学会主动汇报学会主动汇报汇报也是沟通汇报也是沟通要改变上司不如改变自己要改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处如何与上司相处第67页/共124页九型人格沟通和平型和平型完美型完美型全爱型全爱型成就型成就型忠诚型忠诚型 活泼型活泼型 领袖型领袖型 艺术型艺术型

31、智慧型智慧型第68页/共124页知识改变命运70批评是领导在履行职责批评是领导在履行职责进行换位思考进行换位思考不要过于计较上司的批评方式不要过于计较上司的批评方式不可推卸责任不可推卸责任知错就改知错就改力戒消沉力戒消沉懂得懂得“两个保全两个保全”如何与上司相如何与上司相处处第69页/共124页知识改变命运71自我批评，自我检讨自我批评，自我检讨放下架子，主动答腔放下架子，主动答腔不与争论，冷却处理不与争论，冷却处理请人斡旋，从中化解请人斡旋，从中化解避免尴尬，电话沟通避免尴尬，电话沟通寻找机会，化解矛盾寻找机会，化解矛盾宽宏大量，适度忍让宽宏大量，适度忍让处理与员工的冲突处理与员工的冲突第7

32、0页/共124页知识改变命运72建设性的冲突建设性的冲突第71页/共124页知识改变命运73 向往-向往型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。 向往-回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。 回避-回避型，即对两样都不想作，但必须做一样。冲突管理的三种类型冲突管理的三种类型第72页/共124页知识改变命运74 了解团队成员特点，注重日常交流了解团队成员特点，注重日常交流 公平竞争，公平竞争，“一碗水端平一碗水端平”； 可行时，迅速解决冲突；可行时，迅速解决冲突； 运用权威；运用权威； 回避矛盾；回避矛盾； 另起炉灶，重组群体；另起炉灶，重组群体； 让时间来做个冷却剂让时间

33、来做个冷却剂解决冲突的技巧解决冲突的技巧第73页/共124页知识改变命运75 破坏性冲突破坏性冲突 案案 例例 王经理：“陈刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午10点前交给他。” 陈刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。” 王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？” 陈刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前3天通知我，记得吗？” 王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！ 陈刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出了办公室）第74页/共124页知识改变命运7

34、6、说出他的抗拒 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？” 陈 刚：“是的，真的很重要。” 2、说出他的感受 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你，要你将重要的事情另作安排是很困难的” 陈 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得上次我们谈加班的事，你曾答应我若要加班你会在三天前通知我吗？ 案案 例例( (续）续）第75页/共124页知识改变命运773 3、建立一致意见的基础、建立一致意见的基础 王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是说那次会开的很有效吗？我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度，记得你很开心。 陈：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，无论怎

35、样，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你原谅。”4 4、找出潜伏的理由、找出潜伏的理由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要，你可以告诉我是什么事吗？” 陈：“对不起，不方便讲” 案案 例例( (续）续）第76页/共124页知识改变命运78 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉到很重要。在你看来，我们如何能够既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上午10点前必须交给老总，而只有你一个人懂得操作我们的电脑。” 陈：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我办完事马上回来。我想你们最少需要3小时才能做好你们那部分工作， 今晚9：30前我一定回来，把报告做完再走，你看行吗？”

36、 王：“那太好了，一言为定” 案案 例例( (续）续）第77页/共124页知识改变命运79沟通的障碍沟通的障碍第78页/共124页知识改变命运80经济学上的经济学上的“鲶鱼效应鲶鱼效应” 建设性的冲突建设性的冲突第79页/共124页知识改变命运81 沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突沟通的技巧沟通的技巧第80页/共124页知识改变命运82倾听的层次倾听的层次听而不闻假装倾听选择性地倾听专注地倾听设身处地地倾听不做任何努力去倾听做出假象倾听只听你感兴趣的内容认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。第81页/共124

37、页知识改变命运83倾听倾听: :如何更加有效如何更加有效 要有良好的精神状态要有良好的精神状态 排除外界干扰排除外界干扰 与讲话人建立信任关系与讲话人建立信任关系 适当的记录适当的记录 使用开放性动作使用开放性动作 及时地用动作和表情给予呼应及时地用动作和表情给予呼应 适时适度的提问适时适度的提问 复述但不要多说复述但不要多说第82页/共124页知识改变命运84避免障碍的注意事项避免障碍的注意事项 点到即可，少啰嗦。点到即可，少啰嗦。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。不要说得太快，使得对方听清楚

38、每一部分。 适当的音量。适当的音量。 该说的说，不该说的不说。该说的说，不该说的不说。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。第83页/共124页知识改变命运85 让赞美具体化让赞美具体化-“-“如果让我加上一个时间，如果让我加上一个时间，那就是一万年那就是一万年” 见到、听到别人得意的事，一定要停下所见到、听到别人得意的事，一定要停下所有的事情，去赞美有的事情，去赞美 主动同下面的人打招呼

39、主动同下面的人打招呼-门卫，清洁工，门卫，清洁工，下级下级 信任刺激信任刺激-谁敢横刀立马，唯我彭大将军谁敢横刀立马，唯我彭大将军 给对方没有期待的评价给对方没有期待的评价 见人减寿，见物加价见人减寿，见物加价 重要的原则重要的原则-微笑微笑 在聚会中，关注被冷落者在聚会中，关注被冷落者 日常沟通的技巧日常沟通的技巧第84页/共124页知识改变命运86说好话说好话 急事，慢慢的说；急事，慢慢的说； 大事，清楚的说；大事，清楚的说； 小事，幽默的说；小事，幽默的说； 没把握的事，谨慎的没把握的事，谨慎的说；说； 没发生的事，不要胡没发生的事，不要胡说；说； 做不到的事，别乱说；做不到的事，别乱说

40、； 伤害人的事，不能说；伤害人的事，不能说； 讨厌的事，对事不对讨厌的事，对事不对人的说人的说 开心的事，看场合说；开心的事，看场合说； 伤心的事，不要见人就说；伤心的事，不要见人就说； 别人的事，小心的说；别人的事，小心的说； 自己的事，听听自己的心自己的事，听听自己的心怎么说；怎么说； 现在的事，做了再说；现在的事，做了再说； 未来的事，未来再说；未来的事，未来再说； 如果，对我有不满意的地如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说方，请一定要对我说第85页/共124页知识改变命运87课程大纲课程大纲第86页/共124页我们一起来深思：我们一起来深思： 为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，

41、一群中国为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？人就是一窝虫？ 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 为什么我们每个人的智商都超过为什么我们每个人的智商都超过120120，但是我们走到，但是我们走到一起的智商却不足一起的智商却不足8080？ 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？什么呢？ 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？ 第87页/共124页我和别人合作我只拿40%，别人拿60% .别人只有一个60%，而我

42、却有很多个40%！所以我是亚洲首富第88页/共124页我和别人合作我只拿20%，别人拿80%。所以我是世界首富第89页/共124页我们中国人的劣根性：一个中国人是龙，三个中国人是 。同甘共苦同舟共济同床异梦同归于尽窝里斗第90页/共124页有一种说法这样讲：欧美人打桥牌，打的是协同配合；日本人下围棋，想的是整体布局；中国人搓麻将，摆的是各自为阵； （顶住上家 卡死下家 看住对家 你就是大赢家）斗地主，玩的更是勾心斗角！第91页/共124页寓言故事寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那

43、是什么来了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！第92页/共124页什么是团队什么是团队第93页/共124页团队的概念团队的概念 团队的定义团队的定义 : : 团队是由团队是由员工员工和和管理层管理层组成的一个组成的一个共同体共同体，该共同体，该共同体合理利用每一合理利用每一个成员的知识和技能个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到协同工作，解决问题，达到共同的目标共同的目标。第94页/共124页 团团= =口口+ +才才 队队= =耳耳+ +人人 口口= =沟通沟通 才才= =知识知识 耳耳= =聆听聆听 人人= =基本因素基本因素 团队团队= =口口+ +才才+ +耳耳+ +人人团队的概念团队的概念第9

44、5页/共124页Team Team 团团 队的定义队的定义TogetherEveryone AchieveMoreGoal“一个团队由少量的人组织，这些人具有互一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。法做出承诺并彼此负责。”第96页/共124页团队定义的理解团队定义的理解少量成员少量成员l2-252-25人人l6-126-12个为最佳个为最佳互补技能互补技能l技术和功能方面的特长技术和功能方面的特长l解决问题和决策技能解决问题和决策技能l人际技能人际技能对一个共同的目的和对一个共同的目的和绩效目标做出

45、承诺绩效目标做出承诺l绩效的分离单元绩效的分离单元l管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和l团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标l具体的绩效目标有助于团队跟踪进步具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（共同的方法（APPROACHAPPROACH）l成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作成员间的社会契约与他们的目的相关联并

46、指导他们如何一起工作l参照目的与目标不断调整参照目的与目标不断调整彼此负责彼此负责l在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合契的配合l彼此承诺和信任彼此承诺和信任第97页/共124页要团队不要团伙要团队不要团伙 PK第98页/共124页 从大从大雁雁飞飞行理行理论论看看合力促进的群体效能合力促进的群体效能Cell Operation Cell Operation Promotion Promotion 第99页/共124页向唐僧学习团队管理！第100页/共124页西游记的唐僧团队基本上是一个制度化的团队，虽说不

47、算很完善，存在问题也极多，但基本能保证组织目标的达成，符合满意原则。 向唐僧学习团队管理！第101页/共124页团队中能缺少哪类角色？实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？第102页/共124页知识改变命运104让我们的团队一起舞起来让我们的团队一起舞起来第103页/共124页知识改变命运105课程大纲课程大纲第104页/共124页用用 于于 以以 下下 场场 所所不好不好不够不够不舒服不舒服不满意不满意关于工作的方法关于工作的方法活用活用JM学习如何改善工作作业流程的方法第105页/共124页 引言引言:“:“管理管理”与与 “ “改善改善”的相关性的相关性12 方法方法: : 工作改善的四阶段要点详解工作改善的四阶段要点详解3 理解理解: : 作业与流程分析与改善案例作业与流程分析与改善案例4 应用应用: : 现场录像分析及其改善对策现场录像分析及其改善对策本章节内容安排本章节内容安排第106页/共124页 引言引言:“:“管理管理”与与 “ “改善改善”的相关性的相关性1 第107页/共