第3章 外部环境分析

1、第第3 3章章 外部环境分析外部环境分析第1节 宏观环境分析第2节 行业环境分析第3节 主要竞争对手分析第4节 外部环境分析的方法和技术内 容学习目标： 了解企业宏观环境分析的目的和性质； 掌握企业宏观环境分析的内容、方法； 了解影响行业竞争的五种力量； 掌握战略群组分析的思想 学会分析企业的主要竞争对手； 掌握外部环境分析的方法和技术。企业与外部环境关系示意图企业内部企业内部资源能力文化行业环境行业环境买方同行竞争者供应者潜在加入者替代品政治法律因素社会文化因素经济因素科技因素p宏观环境分析的目的 通过分析考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行

2、业及企业带来什么样的影响以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。 第第1 1节节 宏观环境分析宏观环境分析p企业宏观环境分析的内容社会Social 技术Technological 经济Economic政治Political 宏观环境PEST分析法p政治环境因素分析 政治环境因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，政治制度、体制、方针政策，还包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。 特点直接性难于预测性不可逆转性政治环境因素分析内容 国家产业政策 对于外来企业的态度 民商法 税法 外贸法规 政府稳定性 制度p经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、

3、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。 企业经济环境因素构成社会经济结构 经济发展水平 经济体制 消费者储蓄和信贷 消费者收入水平和支出模式 社会购买力 经济政策 利息率 汇 率 通货膨胀率 宏观经济宏观经济运行指标运行指标国民经济运行状态及其趋势 p社会文化环境因素分析社会各阶层社会各阶层对企业的期望对企业的期望文化传统文化传统价值观价值观社会发展趋向社会发展趋向消费者心理消费者心理人口因素人口因素p科技环境因素分析 企业的科技环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 基本要素 科技水平社会科技力量 国家科

4、技体制国家科技政策和科技立法 p行业的定义第第2 2节节 行业环境分析行业环境分析 行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。它们的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。 p行业特征分析 市场规模 市场竞争的范围 市场结构 行业在寿命周期中所处的阶段 行业中前向整合及后向整合的普遍程度 行业的竞争态势 行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广告与营销效应 行业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习及经验效应的优势 行业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低 行业的盈利水平 行业生命周期

5、模型 时间需求萌芽期 成长期成熟期衰退期 掌握一个行业的主要经济特性，不仅可以对行业吸引力进行全面描述，而且可以预测行业成员可能采用的各种战略行动。p行业的竞争强度 目前为止，用于评估行业竞争力最有效且使用最广泛的工具是五力竞争模型。五力竞争模型。迈克尔波特（Michael E.Porter，1947），哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位

6、居第一。潜在进入者替代者卖方买方竞争者 MichaelPortor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响； 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势； 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的； 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对

7、企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图五力分析模型详解购买者的讨价还价能力行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。新进入者的威胁五力分析模型详解购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企

8、业的经营战略替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：五力分析模型详解分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价评价等级 行业内竞争新竞争者进入威胁 替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量高中低五力分析使用方法p战略群组分析 战略群组：是指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。 例如：不同的价格、不同的品质、不同的分销渠道、差异化的产品和不同的地理覆盖区通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的

9、竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化 转移壁垒同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于企业识别直接竞争对手例：美国药物行业战略群体图科研创新水平高低低 高全国各地 药厂 普通生产厂专利处方 生产厂药品处方要求 同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同市场在同一地理位置一体化程度相同产品线宽度差不多强调

10、销售渠道开发提供类似的服务采用相同的生产技术战略群体图绘制技术 第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/ 地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销渠道选择/服务程度） 第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维平面图 第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组 第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的分额l绘制步骤l战略群体图绘制时的变量选择原则 所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异 所选择两变量不一定要定量化或连续 各圆大小亦可以按相对规模表示 行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应分别用两两变量

11、绘制多张战略群图 驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的战略群体 不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同 同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企业竞争 企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较大进入障碍 不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析谁是行业中的主要竞争者 ?第第3 3节节 主要竞争对手分析主要竞争对手分析p一个成功的战略家要十分注意竞争者p竞争情报如竞争对手的战略、最新行动和声明、资源优势和劣势、领导者的思维和领导风格等，对于预测竞争对手可能采取的下一步战略行动非常有价值。竞争对手反应概貌竞争对手反应概貌竞争对手对企业目前地位满意吗？竞争对手有什么行

12、动或战略改变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？未来目标未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现行战略现在如何竞争自我假设自我假设关于其自身和产业能力能力优势和劣势对竞争对手分析的内容第第4 4节节 外部环境分析的技术与方法外部环境分析的技术与方法外部环境分析法环境预测环境预测方法方法 环境调查环境调查方法方法 定性预测法定量预测法实验调查法 观察法访问法 p常用的外部环境预测方法 头脑风暴法(BS) 德尔菲法 趋势外推法 类比法 预警分析法 时间序列法 lEFE 外部环境关键战略要素评价矩阵（external factor evaluation matrix,

13、EFE）分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。lEFE分析法步骤 第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找出企业所面临的主要机会与威胁 第二步：为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度，0.0-1.0 第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为1-4 第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值 第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值lEF

14、E分析结论对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4.0与1.0，其平均综合加权评价值为2.5。如果综合加权评价值为4.0，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1.0，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。 lCPM 竞争态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势与劣势。 l CPM分析法步骤 第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略因素 第二步：赋予每个因素一定的权重，以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性，0.0 1.0 第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价，范围为14 第四步：将各战略要素