除了成本控制-还应看公司整体规划

1、除了成本控制还应看公司整体 规划除了成本控制，还应看公司整体规划经济危机对企业的冲击是宏观意义上的， 大部分公司或多或少受到影响，利润下 滑，苦苦支撑。而有的公司缺逆流而上，他们是怎么做到的呢？其实除了成本控 制，还应看公司整体规划。1 .首先是供应链成本价格：财务部门设有专门的中心去组织招标、免招标活动，招标文件、流程由财 务部制订、发布并负责解释，财务人员亲自去供应商实地考察， 财务人员亲自去 拆分物料，以便分析成本，去和供应商谈判。库存：一般的仓库归财务部门管，财务部门设置众多的考核指标，同时财务主导 推进了 JIT等多个管理系统，甚至财务主导了 6西格玛项目去降低库存，并且财 务部门也

2、会策划如建立供应商的中转仓、 实施双经销等等方式，将库存压力传导 给供应商。2 .车间成本车间辅料、工具备件：公司财务建立了备品备件管理办法， 作为一个重点项目去 推进。车间损耗：每个车间配备成本主管，建立了以班组为成本中心的监控体系。车间运作：实施内部结算，将车间作为内部公司运作，实现的利润和车间人员的 工资绩效直接挂钩（幅度非常大，有个车间一般管辅人员的月平均工资有4000多，激励明显吧），以至于一个小班长每天都要看财务报表，呵呵3 .研发成本目标成本管理：这个方法已经实施了很多年，财务也设有专门的中心去实施，具 体的效果很难评估，但经常会有被财务驳回的研发项目，呵呵除了上述的日常工作，财

3、务还推进了如网上招标、订单选配等等很多系统，以及 料费分离模型等去开展专项降成本工作。很明显，这些方法不是最先进的，也许不是最合理的，但这些方法体现了最重要 的一点，那就是财务完全参与、嵌入、影响公司的日常经营了。这样的财务部门必须具备高的战略前瞻性， 有着清晰的财务定位，其各个财务中 心具备很高的主动性和攻击性，财务人员也具备了渗透其他业务部门的素质， 达 到了所谓的哪里有降成本的空间，哪里就有财务人员的相对比较优化的模式。这种模式也许是目前比较符合公司现状的模式， 也许是这种模式的长期沉淀，在 09年集中爆发出来了，显示出业绩非常好。总结一下个人感觉，上层建筑决定一切，在我们分开谈在某个财

4、务领域如何开展 工作的时候，我们只注重了战术，而没有重视战略，取得的只会是会计报表上的 成绩，而不是经营业绩的成绩。财务也是有战略的，不谈他，其他一切都是空谈。在这个论坛，高手太多，小弟往往只敢抛砖引玉，期待各位大虾的指导。以上为楼主YIYUN的发帖发表几点读后感：1、从文章来看楼主所在的公司充分发挥了财务部门在公司成本管理或成本控制 方面的作用。从研发目标成本（战略成本管理）到存货的核价、招标管理无处不 在。应该说值得各位借鉴。2、从战略角度来看，楼主可能时间有限，还未看出来，所以楼主还需要从战略 的角度来分析一下财务在成本管理方面应该作的工作及如何做？3、财务工作是一项技术又是一门艺术，是

5、一门管理科学。所以财务工作在成本管理方面的定位我个人认为应该以提供信息为主（历史数据、目标数据、差异分析）利用数据去推动影响公司各项成本（从供应链、制造、行管、研发、服务价 值链的角度）的改善，参与到业务中去。在费用的归集方面可以细化部门、或作 业单元找出各个核算单位发生的成本进行数据分析，提炼出KPI指标，形成公司绩效指标体系，让全员都动起来，让大家关心作业、关心作业结果（投入产出比）、 关心过程分析，我想这是公司最大的进步。其实，我个人理解来看，公司所有的 管理到最后都是“以绩效为管理为起点和终点的”。4、成本管理是一项系统工程不能一气呵成。（1）财务在成本管理方面主要不断推动制度建设（目

6、标成本制度、能源管理制 度、基础数据统计制度、备品备件管理、工具管理、劳保用品管理、差旅管理、 招投标管理、核价管理、资本性支出管理、等方方面面的制度）所以制度不断完 善，财务工作才能有的放矢，不断规范，“事半功倍”。（2）财务数据的归集要不断推向纵深。在企业不同的发展时期（创建、发展、 成熟、衰退）有不同的管理风格和特点，基础工作也不一样，所以在财务工作刚 开始时不能追求数据的完美，只能鼓励业务部门完善计量、统计、分析，不断改 进，同时深入业务慢慢建立各项业务的成本分析标准、模型，在财务分析会议中要通过数据表扬、肯定他们的工作同时在发现的问题中找出排在前三位的重大 的、可改进的问题提出来，让

7、他们改进，不能全盘否定，胖子是一口一口吃出来 的。（3）当你的部门或作业单元费用归集准确性提高后，可以考虑与预算、绩效考 核挂钩，激励大家挖潜。可以在去年的平均数为目标，不一定以理想值为目标， 要让大家付出100%勺努力拿到这个奖励，然后不断提高。（4）上述工作完成后，可以考虑结合公司 MRP或MRPII进行以数据为基础的 全过程管理和控制。5、成本管理像是一座金字塔。塔基要牢固，塔基要宽，不可能一步到位。6”财务工作要做到“不缺位、不越位”很难，要睡觉了下次与各位再探讨以上为网友Peteryang的回复Peteryang果然是专家，分析的很透彻，一针见血，颇具高度。因小弟从业时间 并不长，在

8、公司也只是一个小财务经理，但是对于大虾们的问题，我还是尝试着 回复一下。有点多，得分几个小节：一、何谓财务战略，如何制订财务战略单纯的谈财务战略没有太多的意义， 脱离了公司的经营战略，财务战略将是一纸 空谈，财务战略必须依照公司经营战略而制订， 正所谓顺势而为。当然有所作为, 先看一下财务战略的特点：1、相对的独立性，非经营生产的附属单位，这一点非常重要，后面会再次提及2、从属性，必须服从企业战略，保证实现企业战略，这一点异常重要，能否顺 势而为，就看这个了3、谋划对象的特殊性（这个比较拗口哈，抄别人的，呵呵），这个我通俗的理解 成，解决企业矛盾，如风险与收益，收益与成本等那么接着我们就看一下

9、，如何发挥这个所谓的财务战略呢，上面已经说了不能光 谈财务战略，要和企业战略一起谈，只归纳几种情况：1、在企业的快速扩张阶段，财务战略要做到企业高负债、高收益、少分配，实 现资产规模的快速扩张。2、在企业的稳健发展阶段，财务战略要做到适度负债，中等收益，适度分配， 实现财务稳健。3、在企业的成熟发展阶段，财务战略要做到低负债，低收益，高分配，求得生 存和新的发展。、我们公司的财务战略、财务目标这个是理论，结合公司现状，公司现在正处于稳健发展阶段，实现绩效的稳定增 长和资产规模的稳定扩张，也就是说我们公司的财务战略已经随着公司的业绩增 长和战略改变进行了多次的转型，才发展到目前的状况，现阶段财务

10、战略的目标 已经明确，实现财务稳健，何谓财务稳健呢，从成本的角度，就是资源的合理配 置、资源的合理支出，这就对了，财务拥有资源（从付款的角度），而且财务部门需要监管的是资源，而不是监管业务部门，这个就不涉及所谓的越权问题。 接 着说，财务战略还是太笼统，我们得把财务战略变成财务目标，我们的目标是（成 本方面）：1、采购价格稳步下降2、车间损耗持续降低3、新品保证一定的毛利4、库存金额逐渐下降5、消灭呆滞库存6、期间费用逐渐减少有了这个目标，一般的财务部门的做法就是把这些指标放在各业务部门老大的责 任制中，去考核他们，去激励他们，再厉害一点的财务部门就是运用作业成本法、 设置复杂的成本中心等财务

11、工具去核算这些部门的这些指标，及时报送这些报表给这些部门的老大。行了，一般的工作也就完成了，所谓的支持嘛，服务嘛，也 就这个样子了。但是这样的财务部门就忽视了企业的经营战略，目前公司是要求增长的，也就是 收入必须好看，其他的重要也是次要的，那问题就出来了： 问题一、如果销售收入下降了 20%,销售总经理就得下课，但是他的费用超出了10%估计对他的绩效影响不大，这个就是考核权重问题，依据公司现阶段的经 营战略，关于成本的考核权重不可能大。同样，公司不能因为成本问题，就把研 发部门老大干掉了。问题二、这些指标合理不？财务部门不深入了解业务， 仅凭去年同期数据，应该 得不到合理的指标，业务部门不服气

12、，怎么办？问题三、比如采购价格确定，需要财务签字不？新开的模具需要财务审核不？如 果财务都不审核，干嘛要给你付款呢前面已经说到，财务要对资源负责，所以这个资源支出的合理性，我们就需要负 责，那么如何负责呢？如果业务部门把一堆的免招标申请、会议既要等等给财务部门，财务部门就可以审核其合理性了吗？不行，为啥呢，因为财务人员不懂， 所以不敢确定其合理性，每次财务签字付款时都很心虚，常此以往，相信财务部 长的心脏也不会好到哪里去。同时财务部长也需要向总经理汇报啊， 这个月资源运用的怎么样啊，光凭报表是 没有用的嘛，总经理会问原因的，但是了解情况的业务部的老大又不需要向财务 部长汇报，那财务部长的信息从

13、那里来呢，只有从自己的部门来？怎么来？怎么办呢，只有派人去业务部门参与他们的定价等活动，这个就衍生出财务组织架构。呵呵，调侃一下。三、财务组织架构要实现这个财务战略，就必须有与之相匹配的财务组织架构， 仅谈一下成本管理 的架构：直线架构：集团成本管理员-事业部成本管理中心-产品公司成本管理中心-车间 成本管理中心 矩阵架构:研发成本管理，供应链成本管理（也有直线的） 好了，有这么多架构了，在各部门的办公室也都潜伏进财务的人了 （我们的成本 管理人员大部分在采购中心、车间、研发部办公）四、顺势而为-凸显财务的优势很快，业务部门的老大发现，自己部门多了这么多人，当然部门老大的权利还是 很大的，既然

14、有人来了，就得为我所用，场景一：采购部门的老大：“恩，财务的，你帮我算了这个采购物料的成本到底 多少钱啊，这个核价表上的税金怎么这么高啊，是不是又被供应商吭了？”，这 样这个派驻在采购部门的财务就马上去到这个供应商那里，看着工艺流程，拿出自己的计算器，掏出自己精心统计的成本对比表，开始计算，算完后，汇报给采 购老大“老大这个成本是高了，估计10块钱就可以了”，“是吗，我看看，这个表 哪里高了” “这个，这个”，“这样，你直接去和供应商谈一下，把价格谈下来因为 你比较清楚"，这样，财务就直接去和供应商谈价了。很快，采购部门发现了一些现象1、财务和供应商不熟，没有利益关系，谈起价格来，豪

15、不留情2、财务历来用数据说话，谈判很有优势3、业务员不愿意谈价格了，一是他谈的没有用，二是别人老说他和供应商有关 系，审计部门老来审计，自从财务插手后，这个现象基本消失了。因为流程已经 被财务设置的很合理了。4、自己部门的人啥都不做，而自己的绩效确升高了，因为降成本有成效了。呵 呵，原来可以不干事，只拿钱哈，一箭双雕再接着，财务部门的老大发现，自己的专业也是不够用的，光凭数据不行，就中 请和研发、工艺一起去谈价格，一是为了让研发部了解材料成本， 二是他们很懂 工艺。就这样，一个跨部门的核价小组就产生了，既然是跨部门的，财务作为牵头人， 肯定是具备组织能力的嘛，一种模式就诞生了。财务部门独立性的特点就体现出 来了。场景二：采购部门老大：“财务老兄，你帮我开个经营分析会吧，作为一个部门， 我要对我的工作绩效要有清楚的认识，要不老被你们财务部门通报”