公司绩效考核方案制定流程

1、公司绩效考核方案制定流程公司绩效考核方案制定流程一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位 的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分 析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作 方式等，初步确定绩效考核的各项要素。二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被 考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系, 来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对 流程进行优化或重组。三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征， 按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需 要考核、需要考核程

2、度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进 行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩 效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩 效特征和考核目的要求。五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可 以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。 在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使 用，使指标体系更加准确、完善、可靠。六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。 修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的 考核指标提交领导、专家会议及咨询顾

3、问，征求意见，修改、补充、 完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完 善。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准, 而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必 须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才 能永远适用。一、相对评价法(1) 序列比较法绩效考核(2) 相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次 比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员 工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总 分越高，绩效考核的

4、成绩越好。(3) 强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例 分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1) 目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后 根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。 在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据 被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2) 关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效 特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综

5、合 业绩的'关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3) 等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互 独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作 需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、 良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对 每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4) 平衡记分卡三、描述法(1) 全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾 客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价， 综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正

6、的评价。(2) 重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”， 这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或 消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书 面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对 数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配 关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相 应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门 和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对 部门进行支持的立足点出发。同时公司

7、的领导者和部门的领导者也 应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了 部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极 关心和指导下级完成工作任务。第一条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在 每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第二条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展 情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提 高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定 和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第三条考核范围本公司所

8、有员工均需考核，并适用于本办法。第四条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定 性与定量结合原则；3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精 神，以发展的眼光进行考核。第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评 议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身 特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办 法，具体根据H常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报 告、重大特别事件等进行。第七条考核

9、内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩 效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权 重为X XX,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个 人绩效表现权重为X XX ,主要包括员工个人岗位职能履行情况、 知会能力、职业道德表现等三方而内容，具体考核项目内容及权重 见公司员工岗位绩效考核量表i。2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包插员工 个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容， 具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ii。3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销 售额，作为当月绩效考核量化依据

10、。若当月无销售任务，对应无绩 效工资。第八条专项考核1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;2、后进员匚考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是 否给予奖励或处罚。4、调任考核因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工 任职或工作参考。第九条考核程序1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考 核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关 考核量表。2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的

11、各级主管、同级同事、 下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考 核情况，提交公司管委会审核考核结果。4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核 结果。5、人事部公布考核结果，并对考核对象提岀相应改进意见，请 员工作出岗位工作目标与计划。6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象 部门。第十条考核结果1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较 差、差等五个档次。其中：考核总分290分，优秀，当月实发绩效工资XXX；当月实发绩效工资XXX；当月实发绩效工资XXX; 90分考核总分280分，良好, 80分考核总分260分，合格, 60分考核总分250分，较差，不合格，当月实发绩效工资XXX： 50分考核总分，差，不合格,当月实发绩效工资XXX以下。2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达XXX次以上者 可参加年度考核评优;不合格次数累计达X X X次以上者，