定岗定员方法及数据分析

1、绕城公司、高海公路公司定岗定员方法及分析目录一、前言(人力资源战略)二、定岗定员1. 定义2. 原则3. 方法4. 构建指标库体系三、人力资源分析报告1. 组织结构2. 指标库体系分析(1) 人员结构分析(2) 人力资源异动分析(3)3. SWOT分析四、公司人力资源战略发展规划1. 影响人力资源的因素：(1) 内部：公司转型；车道收费技术的改良等(2) 外部：限货政策；全国联网2. 预测的方法3.我们米用的方法五. 定岗定员的规划一、前言随着经济形势和环境的变化，为适应企业战略的调整， 进一步规范职位及人员配置标准，提升组织和个人工作效率， 有效降低运行成本，防范企业经营风险，提升精细化管理

2、水 平，结合公司的实际情况一一依托型管理体制（实行“两块 牌子、一套管理人员”的管理体制，其优点：减少管理层次, 精简机构，提高工作效率；缺点：工作虽大，容易造成失误） 并根据人力资源战略管理发展趋势及岗位胜任特征模型结 构对定岗定编定员进行分析。二、定岗定编定员1. 定义定岗定员（以下简称“三定”）是根据一定的程序和方 法确定组织中的岗位、岗位编制和岗位任职要求的合称。定岗就是设计组织中承担具体工作的岗位。定编就是设计从事某个岗位的人员数虽。定员则是设计从事某个岗位的人员素质。企业的三定设计并不是一成不变的，它是一个动态的不 断调整的过程，一般随企业的发展战略和年度目标的变化而 变化。2.

3、原则(1) 因事设岗原则公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，乂要 着眼于公司发展。(2) 整分合原则公司应在组织结构整体规划实现岗位的明确分工，乂在 分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确乂能上下左右之 间同步协调，以发挥最大的公司效能。(3) 最少岗位数原则公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，乂要尽 可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市 场竞争力。(4) 规范化原则岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主 要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务， 并留有余地。(5) 业务优先原则为了保证公

4、司业务发展，打造优化的主营业务链条，公 司应为业务部门设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备 用编制以应对业务环境的不确定性。(6)效率优先原则公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工 的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。(7)数虽与质虽并重原则公司定编不仅要从数虽上解决人力资源的配置，而且还 要从质虽上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资 源的合理配备。3.方法：(1) 组织分析法：这是一个广泛的岗位设计方法。首先从 企业的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根 据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。(2) 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设

5、置进行设计。适用于对岗位设计要求不高的企业(3) 劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以 及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作 虽和劳动定额来计算员工数虽的方法。这种方法适用于实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。(4) 业务数据分析法：根据企业的历史数据和战略目标， 确定企业在未来一定时期内的岗位人数。这种方法乂可以衍生出两种定编方法：一是根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编 制。二是根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回 归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制

6、。这种方法适合于工作过程 或工作结果可以n化的岗位。（5）管理层、专家访谈法（德尔菲法） ：通过管理层访谈, 了解员工的工作虽、流程的饱满性，管理层对员工编制调整 建议，预测员工一段时间以后的流向，包括提升、轮岗、离 职，统计各部门一段时间以后的员工数虽。通过专家访谈， 可以获取各种岗位类型人员结构信息，包括管理层次和管理 幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的结果分析，确 定人员编制。定员的一般方法所谓定员，就是采取一定的程 序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的素质配备， 即岗位任职要求。定员的一般方法就是编制岗位说明书，通 过岗位说明书明确岗位任职要求。岗位说明书主要包括岗位 名称

7、、隶属部门、直接上级、直接下级、知识和技能要求、 能力要求、年龄要求、性别要求、健康要求等。4. 构建指标库体系三、人力资源分析报告1 .组织结构2.（一）优化支持多元化发展的人力资源结构根据公司十三五规划，优化支持多元化发展的人力资源结构，对于公司的多元化业务，最缺乏的是人才。因此，重 点要优化目前的人力资源结构，构建公司在投融资人才方面 的核心优势；弥补多元化业务人才短板，建立公司可持的人 力资源管理体系。1. 制定人力资源发展战略规划，深入实施“人才强企” 战略，建设一支素质高、业务精、技术尖的专业人才队伍。 根据公司系统人力资源现状和未来业务发展需要，适时引进、 吸收公司发展需要的人才

8、，优化人力资源配置，确保人力资 源的动态平衡和工作连续性。2. 拓宽和完善员工成长发展的平台。在平台广度方面， 破除公司系统内部流动和发展的障碍，努力营造公司系统大 家庭的氛围，按照公平、公开原则，改进和完善考核、评定、 晋升等激励制度。在平台的深度方面，注重员工综合素质和专业知识的培训，增加培训投入，加大培训力度，提高培训深度，使培训工作能更好的面对个体差异。3. 按照业绩优先、兼顾公平为原则，结合公司年度的业 务考核工作，强化业绩在薪酬分配中的主导作用。根据三定中业务数据分析法、德尔菲法建立相应指标库,且结合公司实际情况，相应数据分析对应如下：（各种图表）现在企业的困惑是各部门都喊人少,结

9、果人员越来越多，但企业的效率却没有真正 提高。因此，企业希望找到 一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资 源部 门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员 方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硕性 的定岗定编的规定。三定设计没有一个固定的模式，企业要做好三定设计， 应当根据三定设计的原理、结合自身的实际、灵活运用不同 的方法来组织设计方案。对任何组织而言，三定设计没有最 好，只有更好。定岗程序1. 人力资源部根据调整后的组织结构启动定岗程序。2. 根据岗位的影响、数虽及涉及部门组建以人力资源部 为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职 责分工。3. 定岗工作小组开展岗位调查了解对现有岗位产生影 响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。4. 与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意 见，并根据意见对原有方案进行修改。5. 将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经党政联席会审议最后报集团公司审批。6. 人力资源部对相关部门提交岗位说明书进行初步审 核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或 更新公司岗位说明书库。7. 通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，