工程项目管理总承包管理措施

1、第一章总承包管理第一节工程项目管理项目管理是以高效率的实现项目各项目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程， 全方位的计划、组织、协调、控制的一种制度管理。我公司项目管理 以总承包管理为突破，已经形成了总部功能强大、高度集约及项目规 范运作、连锁店式管理的态势。通过努力已完成了内部一系列的改革： 生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中， 组 建了实力雄厚并具有各种专业特长的分公司；-实施管理层与作业层的两层分离；强化了项目经理负责制并授予一定的权限； 以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨；-依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发

2、展的坚强后盾；-总部的改组、改制、强化服务控制职能。几年来，我们公司以工程总承包体制为前提， 以广泛的国际合作与交 流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、 总结、提高，逐步形成了具有中公司特色的项目管理模式， 称之为“大 总部小项目”模式，其内容概括为：“总部服务控制，项目授权管理， 专业施工保障，社会协力合作”。项目管理制度的推行，加速了公司 的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持续扩大，市场占 有率不断提局。由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证 体系，从而荣获了北京市质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平 的重要标准。经过几年的努力，公司已在内涵上

3、基本按生产要素分配组建了各种专 业分公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科 研、合格的分承包（分供）方和社会各类专业化公司等方面延伸，利 用各白的专长形成工程总承包总体实力。随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行传统工程专业分包管理的基础上逐步 完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程 分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选 的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司， 将会把项目管理推向 更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，

4、 从而可达到国际工程总 承包管理模式的水平。第二节 总承包管理目标及机构总承包管理目标：为业主服务是我们永远追求的目标， 全面了解业主 的需求，为业主提供超值服务。以规范项目管理，提升企业核心竞争 力，来确保承诺业主所有目标圆满完成。一、项目组织机构多年的施工经历，为我公司锻炼了一大批高素质的管理人才， 特别是 近两年以来，公司连续承建了多栋大型公建项目，使这方面的管理人 员队伍不断壮大，这为公司组建一个优秀的项目管理班子创造了非常 有利的条件。项目经理部重要岗位及部门配置见附图：项目经理部组织机构图二、总承包管理模式1、管理要素实现本工程管理目标，必须确保三大要素：一是总承包功能齐全、控 制

5、力、支撑力强的公司总部；二是规范化、标准化、程序化的项目管 理；三是专业技术先进并且能够组织社会专业分包为工程总承包服 务。本工程列为我公司重点工程，我公司为此成立本项目协调领导小组， 公司总总经理任组长，公司主管项目副总经理和总工程师任副组长， 全面策划、领导、指挥本工程施工管理工作。本工程组建土建、机电、装饰一体化总承包项目经理部，由我公司经 验丰富、具有国家一级项目经理资质的同志担任项目经理，在我公司内选派经验丰富、具有复合知识结构的管理人员组成项目经理部。项目经理作为我公司派驻项目的法人代表的委托人， 项目经理部作为公 司派出的机构，在项目经理的领导下，行使综合组织与协调功能，全 权负

6、责本项目全过程、全面的施工管理工作。严格履行总承包职责， 本着“一切来白总包，一切回到总包”的工作原则，实现统一计划协 调、统一现场管理、统一组织指挥、统一全面管理、统一资金收付、 统一对外联络。集中公司内各专业的专家，成立“项目专家指导委员会”，负责项目 的科技创新、重大设计协调、机电专业综合安装图的审核、现场重大 问题的解决。本工程现场组织设计部，从我公司抽调配备各专业设计工程师， 在项 目总工程师领导下重点负责设计协调工作， 审图把关，详图二次设计 等工作，提升总承包管理能力。本工程的关键技术依托国内权威机构和专业公司， 充分利用社会优良 财富为本项目服务。模板工程选择获得多项国家专利的

7、北京利建模板公司进行模板方案 设计，并提供技术咨询。精装修、幕墙、门窗、机电工程等根据我公司与国内外大公司合作的 经验，将我们合作的经验提供给业主，配合业主选择技术可靠、信誉 可靠的合作分包企业。因为我们体会到对分包管理的一半工作实质上 是在与分包签定合同之前就已经完成了，找分包的过程其实就是一个 选择合作伙伴的过程。分包的信誉与履约能力是最重要的。2、管理特点1）策划为先下达工程项目管理责任目标委托书，进行项目管理责任目标策划， 明确量化管理目标与责任；编制工程项目管理策划书，进行项目管理总体实施计划方案策划， 对工程全过程、全方位安排；编制工程项目总体施工组织设计，进行项目管理的总体技术方

8、案 策划，实现技术措施对工程的保障作用；下达工程项目预测预算制造成本，进行项目管理经营策划，实现 工程成本的计划性控制；在工程施工过程中，始终贯彻过程管理策划。2) 以合约管理为主线(1) 将所有分承(供)方都纳入总承包管理轨道进入现场的所有分包(含业主指定分包)必须与总包签定合同或协议， 以明确总包下达工程总进度计划与现场统一管理的权威性。总包对分包统一指挥、协调、考核、付款，保证总包指令畅通无阻。做到既尊 重业主对工程主要功能系统的分包选择权，又有利于在一个大而复杂 的现场形成以总包为中心的指挥协调系统的良好现场秩序，保证现场管理的高速有效运行。(2) 高度重视分包的选择工作我们体会到对分

9、包管理的一半工作实质上是在与分包签定合同之前 就已经完成了，找分包的过程其实就是一个选择合作伙伴的过程。 分 包的信誉与履约能力是最重要的。(3) 对分包的一切管理以合同为依据对施工内容、成品保护、界面争议、共用设施与场地、采购造价、质 量标准、进度安排等方面都在合同中作了详细明确， 并且严格监督其 执行。3) 执行责任工程师制度总承包经理部向各分包派出责任工程师， 责任工程师相当于主管该分 包的项目经理。每个责任工程师都是总包的一个管理平台， 他根据总 包方的计划、指令及合同，对分包的工期、质量、安全进行综合检查 和考评，并赋于其对分包的付款认可权。4）项目管理实现制度化、程序化、标准化根据

10、我公司项目管理手册及相关的项目管理制度要求，工程项目 经理部白行编制详细的管理程序与文件， 进一步规范工程的项目管理 工作。3、成功管理的动力一一创新1）建立施工技术内外管理网络系统，全面强化管理不仅企业内部建立公司总部一一项目一一分包三个管理平台，同时在企业外部与协力分包及材料分包共同建立专业咨询管理平台。这些管理平台分别以行政关系及合约关系为纽带形成工程施工一一技术管 理网络系统，从根本上保证快速解决施工中各种管理与技术难题的能 力。2）施工管理系统筹划，技术方案先行一步施工现场管理工作千头万绪，必须抓住施工组织总设计这个大纲。工 程应站在一定高度来重视施工方案的编制与落实工作的。3）巧与

11、外脑联网，实现智力资源的远程登陆在工程施工管理全过程中，我公司将邀请社会上资深专家讲课，并组 织到北京市样板工地参观学习，充分利用宝贵的社会智力资源，丰富 我们的技术管理与施工管理经验。4）实施分包管理模式创新，保证工程管理的协调性和统一性为克服工程分包众多易产生的的管理失控。 在工程中，我们将充分利 用已认识到的分包市场高度发展的现实情况。针对本工程项目特点， 将我公司完全白行承担的施工内容牢牢树立一流样板标准，引导参与 工程施工的所有分包方按照总包标准，实现工程管理的高度协调和统 一。我们提出采取“分阶段承包”的分包模式。4、管理的灵魂企业文化企业文化在工程中充分扩张，将“把本工程当成我们

12、大家的共同事业 来做！ ”的理念植入经理部每一名员工心中，也渗透于进入现场的每 一位分包人员的心中。1）营造绿色的人文环境，修炼企业的团队精神经理部在不断强化“把工程创成一流的精品”这个共同愿望的过程中， 定期组织全体员工举行多种集体活动，逐渐把个人上进心升华到事业 心，把个人的发展要求溶进集体共同奋斗的目标之中。2）加强分包的学习与培训，总包与分包共同成长槟弃对分包原有的粗放式管理，视分包为总包大家庭中的一员，不仅 仅依据合约进行严格管理，而且以我公司的企业文化不断进行教育与 熏陶。使分包对我们企业文化由学习到认识再到进一步加深，特别是对我企业的质量文化加深理解。 在文化建设的同时，注重总分

13、包之间 感情上亲合力的培养，使全体参战职工把身心放到到工程上来。5）公司总部是项目管理的基础我公司对总部与项目定位，是要使每个项目都能成功地体现出公司的 整体水平，走“大总部，小项目”的模式。公司总部是“人才密集、 资金密集、管理密集”的中心，项目与总部是个体与母体的关系，二 者之间以管理信息流、资金流所形成的脐带连成一体，形成连锁店式 的经营方式，总部就像是一条标准化项目管理生产线， 把一个个成功 的项目管理源源不断地克隆出来。1）公司总部是集成化的管理机构我公司对项目管理有关职能进行了系统整合， 建立起集成化较高的公 司总部，实现了公司对项目经理部的统一管理。2）建立健全的总部服务控制管理

14、体系，实现项目管理程序化、制度化、标准化运作。公司总部建立了完善的项目管理体系， 内容包括：合约、技术、物资、 协力、统计计划、质量、安全、机电、成本及用户服务管理体系等十 大管理体系。并依据这十大管理体系制定对应的标准管理程序及项目 管理制度和办法。3）突破项目管理瓶颈，强化总部服务与控制功能总部对项目管理实行“事前策划、事中服务、过程控制、阶段考核” 的管理模式。事前策划：就是在施工前总部与项目经理一起将总部意图、 业主要求 结合项目具体情况进行全面策划与部署。事中服务：是指总部特别职能部门深入现场，指导项目管理，解决疑 难问题。过程控制：就是在项目管理过程中，对项目实施情况及时发现偏差，

15、纠正偏差，顺利实现项目策划目标。阶段考核：管理的精髓在于考核，没有考核就没有约束机制与激励机 制。我们考核的标准是量化了的方针目标阶段考核办法。项目经理部主要成员及项目授权管理。第三节 项目总承包管理工作内容我公司以广泛国际合作与交流的经验为借鉴， 并在汲取国内先进企业 成功管理经验的基础上，已形成了具有我公司特有的管理体制与管理 模式。本项目将按照“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障， 社会协力合作”的总体管理模式运行。一、 项目总包经理部的机构与职责我公司派驻现场的项目经理及主要岗位人员的工作简历、岗位职责和公司总部与现场组织机构的关系以及对现场组织机构的授权范围见“企业信誉和综合实

16、力”。现场施工管理机构正常运行的保证措施：为保证施工现场管理机构正 常运行，管理到位，在项目经理全面负责的情况下，做到24小时有项目班子成员带班，按程序管理各负其责。项目总工主管物资部、技术部。物资部负责材料质量控制、材料计划 管理、材料消耗管理、现场料具管理。技术部负责有关设计与设计院 联络工程材料选型、报批组织图纸会审、负责工程洽商和技术工作、 施工详图与施工方案、技术问题处理。执行经理主管工程部、安全部、质量部。工程部负责现场施工管理、工程测量管理、工程质量监控、工程进度管理、施工组织管理、装饰 施工管理。安全部负责成品保护管理、安全文明施工管理。质量部负 责质量资料管理、工程实体质量管

17、理、质量体系管理。机电经理负责机电部。机电部负责水、暖、卫、消防安装、电器系统 安装。保证土建与专业交叉施工。行政经理负责办公室。办公室负责人事考核、内部管理、外部管理、 消防保卫管理。做到内部正常运行，外部环境无干扰。商务经理负责合约部。合约部负责资金管理、成本管理、合约管理。保证主合同和分包合同履约兑现。二、公司总部对总包经理部的纲领性管理与控制公司编制工程项目总体施工组织设计，进行项目管理的总体技术 方案策划，实现技术措施对工程的保障作用；公司与项目经理签定工程项目责任目标管理委托书，将工程管理 工期、质量、安全、成本、环保、用户服务、资金使用等均进行量化 目标，用以指导项目经理部实现业

18、主的各项目标要求。公司下达工程项目预测预算制造成本，进行项目管理经营策划， 实现工程成本的计划性控制，实现业主与我公司成本均在控制范围 内，实现“双赢”目标；在工程施工过程中，始终贯彻全过程的管理策划，按照工程进展实施工程精品策划、总计划策划、综合进度协调策划、图纸二次设计及协调策划、精装策划、机电施工策划、消防验收组织与策划等多个专题进行策划管理。三、施工场地布置及外租场地管理考虑到拟建工程施工场地十分狭小，我公司将对现场进行充分科学的 综合布置，同时利用长期合作的外部关系租用生活及生产基地，完全克服场地狭小对工程施工管理、物料堆放、设备进场的难点，以确保 工程顺利进行。施工现场场地布置。我

19、公司将根据结构、装修不同阶段的特点和需求 设计现场平面布置图，涉及现场循环道路的布置、各阶段大型机械布 置、各阶段材料堆放布置。各阶段平面布置和物资采购、设备订货、 资源配备等辅助计划相结合，对现场进行宏观调控，在施工工期紧张、 场地狭小的条件下，保证现场秩序井然。1、 通道布置。将现场人员进入施工现场统一部署“绿色通道”，“绿 色通道”采用脚手架支搭骨架，顶棚采用双层木跳板做防砸棚处理， 两侧米用绿色密目阻燃安全网进行封闭， 从而形成围绕建筑物进出安 全、便利的全封闭的绿色通道，既保证现场加工及运输设施正常运行， 又保证现场人员出入安全及方便。2、在施工过程中全面实施计划管理，将进入现场的各

20、种资源按照进 度计划要求，实现现场物料的“零”库存管理，当天进场材料确保全 部使用到作业面上，减少现场堆放材料造成的场地占用。3、在地下结构完成后，尽早进行地下结构验收，并合理插入外墙回填土施工，将结构楼层和外部场地统一进行合理划分， 按照进场资源 的“长短轻重”特点进行科学布置。4、根据工程施工进展情况，现场布置分别按照地下结构施工阶段、 主体结构施工阶段、装修阶段、外线开挖及施工阶段进行四次大的平 面布置调整。地下结构施工阶段，场地布置重点考虑塔吊等大型机械设备和模板钢 筋等材料的布置。加工完成成品钢筋进入现场直接吊放到作业面；模板周转按照流水段划分进行顺序吊装， 利用流水步调的差异，将前

21、一个流水段模板直接吊装到后一个流水段进行支设 主体结构施工阶段，利用外墙回填及地部分结构楼层，将增加的场地 进行重新分配布置，钢筋及模板材料仍旧按照地下结构施工要求在作 业面完成堆放和周转。进入装修阶段后，将结构施工大型机械设备及时拆除， 再次对现场平 面进行布置。装修阶段的一般材料直接搬运到作业地点； 机电专业加 工场地设置在地下室楼层内，这样既保证了加工场地及作业条件， 又 避免了噪声污染；高级装修材料在首层内合理布置存放库房。外线开工时，外墙装修基本完成，可将现场办公等设施统一拆除，利 用楼层3-4层做临时办公区域，保证外线施工及竖向道路施工作业场 地要求。5、外租场地管理。利用我公司长

22、期在该地区施工、外部资源丰富的条件，计划就近租用2000平方的场地，统一按照企业“ CI”要求，布置生活、生产加工 设施，以满足工人生活及钢筋加工等施工需求。四、质量管理我公司已通过中国质量协会ISO9002 （2000版）质量体系认证，我们 将依据公司的质量保证手册和标准工作程序以及其支持性文 件对该项目实施管理。项目经理是公司法人委派的项目全权代表， 全面负责公司质量体系在 本工程的运行，向公司质量经理负责。项目总工程师负责工程质量直接管理，接受公司质量监督部对工程质量监督 公司将根据标准工作程序和我们确定的或业主要求的质量目标制 定项目的质量保证计划，并依据保证计划对项目进行质量管理。五

23、、安全与文明施工管理施工现场成立以项目经理为组长的安全领导小组。 安全领导小组负责 对工程项目安全生产重大事项及时作出决策； 贯彻执行国家和地方安 全生产和劳动保护的方针、政策、法令并组织检查执行情况；负责制 定安全生产规划和各项管理制度， 解决实施过程中的困难问题；对安 全生产进行周期性检查，针对存在的问题制定预防措施。项目安全管理主要通过严格的制度管理， 项目建立以下明确可行的安 全生产管理制度：安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产 验收制度、安全生产教育培训制度、安全生产管理制度、安全生产奖 罚制度、安全生产值班制度、特种作业及外协力量安全管理制度、重 点劳动防护用品定点使用管理

24、制度。本项目的现场安全文明管理主要从人员教育、现场安全防护、临时用电管理、机械设备安全、料具管理、劳动防护用品、特种作业专项管 理等方面进行，项目设置安全总监，在项目安全领导小组的领导下， 具体负责协调管理现场各分包的安全施工管理工作。根据地方行政管理部门对施工现场安全管理方面所制定的法规条例，结合工程的具体情况及合同中要求分包商所承担的安全责任，与分包商签订安全责任状。项目安全管理措施的具体要求见项目安全管理保证措施。六、信息化管理在我公司白行开发研究的建筑工程项目施工管理信息系统 的 支持下，我公司项目信息化管理的水平处于很高的水平。信息化施工运用计算机信息处理功能，将施工过程中发生在工程

25、、技术、商务、 物资、质量、安全等方面的人力、材料、机械、资金等瞬间即逝的信 息进行有序的存储，并科学的利用，以部门之间信息交流为中心，以 岗位工作标准为切入点，解决项目经理部从数据采集、信息处理与共 享到决策目标生成等环节的信息化， 以及时准确的量化指标，为项目 经理部高效优质管理提供依据。我公司工程项目施工管理信息系统内 容包括：工程简介、工程文化、保证体系、上级文件等，系统辅助功 能，系统初始化。业务系统含工程管理、技术质量、商务、物资、安 全保卫和行政等六部分。工程管理含计划统计（日施工计划及调整计 划、施工统计、机械计划、施工组织安全）、过程控制（管理指示书、 隐蔽工程预检报验、施工

26、问题记录、材料设备管理）、房间做法。技 术质量部分含技术准备（施工方案、技术交底、洽商变更、规范标准、 图纸）、技术资料、质量保证资料、竣工图、测量试验（测量成果、 试验取样）。商务部分含管理预控（施工合同、单项成本预控、预算 工程量）、过程控制（工程结算、索赔、工程款支付、成本管理）。物 资部分含主要材料计划、进场记录、现场材料统计、材料质量记录、 分供方情况、材质证明等。安全保卫含检查管理（文明施工检查、复 查、整改及验收，进场注册管理、成品保护、消防保卫、特种作业、 现场临水、临电管理）、教育管理。七、材料管理项目总工程师负责各种材料的报验工作，为业主、监理提供材料样品、 材质证明、检验

27、报告等有关资料。经业主、监理批准后下达采购计划。 物资公司负责项目主要材料的采购供应，并监督材料管理制度的实 施。项目经理部物资部对进场材料按标准进行验收。 业主指定厂家、指定 材料时，须对其质量负责。项目经理部物资部负责业供材料进场的验 收，验收结果报业主、监理。K、 项目成本管理工程采用预算制造成本进行控制和核算管理。由公司部合约部负责测定该工程的预算制造成本， 公司项目管理部据 此同经理部签定工程项目责任目标委托书。项目经理部设置专职成本核算人员，协助项目经理及有关部门人员， 以工程项目责任目标委托书和工程预算制造成本为依据并按照公司 成本管理制度的要求制定工程项目预算制造成本实施计划，

28、并报合约部审批。项目经理部以预算制造成本为依据进行核算， 按月向公司总承包事业 部合约部申报月度完成量（合同内工程量及合同外工程量单独进行核 算），并以合约部审定的完成量作为月度核算收入的依据，如实核算 工程项目成本，按月编报项目成本报表，并将工程实际成本转公司财 务部及合约部。项目经理部根据公司成本管理制度的要求设置各种核算账目及成本台帐项目经理部以公司审定的年度工程结算和竣工工程决算，编制工程项目年度结算成本报表和竣工工程决算成本报表项目经理部定期进行工程项目成本分析， 特别是在基础工程、结构工 程和装饰工程这三个阶段完工后必须进行成本分析，并将分析资料报 公司财务部及合约部。项目经理部通

29、过成本分析要检查成本实施计划的落实、执行情况，总结经验。工程竣工后要进行整个工程的成本清算，向公司财务部及合约部申报 竣工工程成本状况以及竣工工程成本分析资料。九、劳务管理项目经理部执行经理按进度计划提出劳动力计划，报公司劳务公司。公司劳务公司对施工队伍进行严格的审查， 挑选优秀的施工队伍进行 本工程的施工。十、消防、保卫及场容管理消防、现场保卫、场容管理上，按我公司CI战略手册实施，定 期检查、定期评比。第四节工作协调一、与监理单位的工作协调在施工全过程中，严格按照经业主及监理单位批准的“质量保证计 划”、“施工组织设计”进行质量管理。追求工程各方的稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系对工程

30、有百 利而无一害。我们一定会站在总包高度，具备总包的胸襟，充分尊重、 服从和配合监理工作，有效协调工程各方的工作关系，使工程各方处 于一种稳定、和谐、可靠、相互信任的合作关系。国家建设监理法规赋予了监理单位监督建设法规、 技术法规规定实施 的职责。为了业主及工程的利益，我公司将以极大的热情配合及接受 监理单位的监督，为其开展工作提供方便，按照要求提供完整的原始 记录、检测记录、技术及经济资料。尊重监理单位的各项权力：材料 与施工质量的确认权、否决权；施工进度和工期上的确认权和否决权； 工程合同内工程款支付与工程结算的确认权与否决权；组织协调主持 权等。在与监理的工作交往中，我们作到熟悉监理工作

31、程序，接受监理指令, 服从监理的监督指导，工程施工过程中，严格执行报验制度，上道工 序未进行检查前，绝不进行下道工序的施工。在施工全过程中，严格按照经业主、监理和批准的“施工组织设计”进行施工的全面质量管理，以严肃的施工管理程序，达到工程所要求 的各项技术、质量、经济指标。在施工班组“白检”和我项目经理部 的“专检”的基础上，服从监理公司的“三控”（质量控制和工程成本和造价控制）、“两管”（合同管理和资料管理）和监督和协调，虚 心认真接受和服从监理公司的验收和检查， 并按照监理工程师提出的 要求，予以整改，以减少在工程监督过程中的管理难度。二、总包经理部与业主之间的协调我们业主在工程上起主导作

32、用，为业主服务是我们永远追求的目标 会从项目开始到项目终结，全面了解业主的需求，掌握为业主服务的 内容，达到为业主服务的效果和目的，最终实现工程项目的综合目标。 我们要求项目每一个人必须具备这种强烈意识， 业主最关心的问题就 是最大的需求，业主的满意度就是服务的质量标准。 这种服务必须积 极、主动、优质、高效。我公司将站在工程全局的角度，积极主动高效地为业主服务，协助业 主落实重大施工事宜和施工条件，解决工程实施过程中的重大问题， 协助业主做好专业承包商和材料设备选型和招标工作，充分体现文 明、高素质的施工企业形象。在施工管理的各个环节上，与业主建立 良好的相互信任、相互支持和相互与理解关系，

33、以保证工程的优质、 高效、文明、安全施工。三、总包与设计人的配合如果我公司中标，我们将与设计单位联系，了解设计意图及工程要求， 并在投标方案的基础上完善我公司的施工方案。 在施工前及施工过程 中，总包经理部设计室负责完善使用功能及图纸设计深化工作，并报设计院确认。在与设计院的工作交往中，从图纸会审阶段开始，我们将与设计院建 立定期联系制度，项目总工专门负责此项工作。对设计图中产生疑义 的部分及时与设计院勾通，力求完美体现设计意图。在工程施工过程 中，尊重设计，对于业主方提出设计变更、洽商等，主动承担起业主 与设计方联络员的责任，征求设计人意见，并提出我方的合理化建议，必要时出具相关资料及支持性

34、文件供业主及设计人参考，力求使各方达成共识 定期将工程信息反馈至设计人，使其对施工进展情况有所了解，以利 其对有关工作提前进行安排。重要分部、特殊分项工程施工前，邀请 设计人到现场核查样板，达到业主及设计要求标准后，方进行大面积 施工，避免影响整体设计效果。邀请设计对工程进行阶段性检查，强 调过程控制，使工程一次成优。四、分包计划及分包管理措施项目经理部将根据我公司的分包管理程序制定本工程的分包管理办法。分包进场后将依据此办法对分包进行交底，明确总包与分包的责 任、义务，确定施工详图报审、进场材料报验、施工平面管理、质量 管理、安全管理、资料管理等程序以及会议制度等。从而作到总包管 理、协调有

35、章可循。1、制订分包计划。项目经理部将根据我公司的分包管理程序制定本工程的分包管理办法。分包进场后将依据此办法对分包进行交底，明确总包与分包的责任、义务，确定施工详图报审、进场材料报验、施工平面管理、质量 管理、安全管理、资料管理等程序以及会议制度等。从而作到总包管 理、协调有章可循。序号拟分包项目分包形式1土建结构及装修劳务2门窗分包3防水分包4消防分包5电梯分包分包商进场前，分包商必须将资质、人员、进度计划等上报总包，进行审核，并报业主、监理批准。为分包方提供进场条件，落实分包合同规定的有关施工准备工作。审核分包商工程单项注册或在北京市的施工注册；安全施工认可证。按分包合同规定的日期向分包

36、方提供工程项目的施工图，规范标准及有关原始资料。审核分包商的施工进度计划。分包商根据总包下发的本工程总进度计划要求，安排各白负责项目的总施工进度。审核分包方施工设备的数量、种类、能力及状况，评定是否能顺利完成分包工程任务。审核分包商的施工组织设计或施工方案。 分包商根据业主、监理批准 的总包编制的总体施工组织深化其投标施工方案。审核分包方常驻工地的管理人员资质，包括项目经理、技术负责人、工长、质检员、安全员、材料员等的相应资格的上岗证及一定数量的工程师证。审核分包方的施工人员三证包括身份证、在北京办理的暂住证、务工 证，以及特殊工种的上岗证。特殊工种上岗证为北京市主管部门颁发，特殊工种包括：电

37、汽焊工、电工、架子工、起重工等。在北京以外地 区所办的特殊工种操作证必须换成北京市主管部门认可的证件。审核分包方进场物资的种类、数量与质量，并积极协调报请业主、监 理验收，并最终作为材料预付款的依据。2、施工图纸报审根据分包合同，如果分包商需将招标图深化设计成施工图的，分包商的施工图必须先经设计方审批通过，并有北京市具备资质的设计院盖 章，涉及市政部门审批的图纸还需得到市政部门的审批通过方可施 工。3、设备、材料报审分包商的材料报审资料中所报材料必须与标书一致， 进口材料（若有） 资料必须有中外文对照。材料的报审资料必须符合北京市要求， 其中 包括厂家资质、材料合格证、电工产品的三证，消防设备

38、、材料在北 京市消防局备案证书等。材料使用的工程部位、材料的试验报告以及 其它要求等。4、施工组织设计或施工方案编制分包商的施工组织设计及施工方案须在分包商白审手续齐全的基础上上报。必须有编写人、技术负责人、项目经理签字。施工组织设计 及施工方案的编写必须符合北京市文件要求。 分包商施工前必须有经 过监理、总包批准的施工组织设计或施工方案。5、工程洽商的办理分包在施工中涉及到图纸问题，应及时以工作联系单的形式上报， 积极通过总包与设计联系并办理工程设计变更记录6、工程进度控制作为总包我们将按承包合同要求在充分理解业主意图的基础上，制定项目阶段性目标和总体控制计划，审批分包方呈报的施工进度计划，

39、 当不同分包方计划之间发生矛盾时，按其在总体计划中的重要程度， 协调其提前或推迟时间，以保证总目标的实现。审批分包方的进度报告，包括工程形象，实物工作量，设备和材料用 量等。全面监督进度计划执行情况，如落后于总进度控制计划，分包 方必须提出各项挽救措施，经总包审批后，修改进度计划，并不定期 地召开各分包方生产会议，协调各部位的施工进度。7、监督工程质量与工程预验作为项目的总承包商，项目经理部将按ISO9002标准及我公司的程 序文件，编制项目质量保证计划，以此来规范项目的质量管理程 序。各工序均由总包经理部的专职质量检查人员对每道工序进行质量 检查与监督。分包商每完成分项工程的一道工序，经班组白检、互检 合格后，填写好相关的资料：白检、互检、交接检记录，经分包商质 量检查员检查合格后，上报总包；由总包质检员与分包质检员一同到 相应部位复检；总包责任工程师在有关工程报验的资料合格后，再填写工程报验单上报监理。8、每周一次总包协调例会定期召开与各分包方的例会，协调分包方之间的施工干扰，解决施工 中的各种问题。9、检验、测量及试验设备管理检验、测量及实验设备包