1亚商-伊利股份—meeting1

1、访谈记录表会谈主题/项目伊利访谈时间/地点19客户参加人员詹佑亚商参加人员伊利会谈内容1.现状1、主业生产奶粉，厂内目前设有5个单位，6条均生产奶粉的生产线，伊利奶粉厂下设5个分厂。一厂由金厂长管理，今年投资了500万的一条线，日处理鲜奶42吨，冋时投资了1200万另一条线，日创鲜奶100吨，主要生产粉，总共产出150粉，奶粉8?200吨。二厂于86建成，处理牛奶仃吨，配方奶40吨。三厂每天出产28吨奶粉茶，出粉4?5吨。四厂每天出产42吨牛奶，出粉4吨以弥补三厂为主。六厂铁道站处理17-18吨，全脂产品，不加糖。金川两条生产线为自建，三、四、六为租赁性质。2、人员配备上五个厂总共370人，8

2、2-93年为资本积累的过 程。97年之后，出现了大营销局面（粉状系列），市场由销售公司做，其短期行为严重，公司主要负责生产。随后公司转变产、销分离的形式进行整合，销量由过去的5000多吨增至20000吨，其中2000多吨为积压物。五个厂由过去的80多万吨增到现在的990万吨，这是由于实施生产化经营过程从而使效益大大提咼了。今年公司对五个厂的指标为1500万吨。公司的生产企业者主体是做好产品，最小投入，最大产出。粉状销量具有季节性，旺季为11-12月份。3、厂部组织结构为22人（其中生产计划科5人，质量监察目前问题五个建议仁总公司委任一个专抓生产管理的人。2、公司2000年计划建议：制订方案与具

3、体做法、生产预算、考核与职责。自我评述访谈记录表会谈主题/项目伊利访谈时间/地点19客户参加人员杨桂亚商参加人员伊利仁公司的发展过程是一个分集权的产物。自85年推行承包 制（即 分权）策略，承包制对工厂的人、财、物、产、供、销等各个环节进行分权，公司经历了以下几个阶段：85-92年第一次分权后公 司形成了总厂与分厂的关系；93? 94年公司分权经历了第二个过程后又往前迈进了 一 步，由原来的承包制用工到层层聘用制，主要体现 在人权 上;95年初公司进行了改革，在投资上有投入产出的考虑（ROD，工资待遇分配改为六级差额累进工资制（与R0I挂钩） 发挥了各个发动的的作用； 公司96年经历了一 场十

4、六字方针“统一经营、主业分工、目标管 理、预算控 制“的分权定位改革。集权分权上明确设 立了统一、分权 的对象，在产品结构条件上统一品 牌、媒介、市场网络等，否则不能充分利用已形成的有效资源。 公司新产品从95年开发1个产品到96年4个、97年2个。专业分工：生 产?成本中心，销售？禾U润中心，集团？目标管理（资源利 用最大化），而 目标实现需要预算控制。会谈内容1.现状2、 伊利子公司在生产和经营上独立，投资、发展由总公司控制。3、 伊利的员工有很强的悟性并具有“只许成功，不许失败”精神，在管理体系上也能及时跟进发展的事态。公司的 高层 管理人员杨副总主要负责财务、审计、会计、发展公 司四块

5、, 其余工作由郑总负责，公司的外来人才占4、公司的团队力量在公司股票上市之前团队精神起到关键作用；96年底之后， 团队精神不严谨， 并且出现了个人注 彩较强和揽功的现象，突出的例子是公司上层领导牛 任；但股票上市后又一次激发了团队力量。5、伊利在年报中反映了下一年度的情况， 表明其很强的预测能力。此预测是依据国家经济运行和大环节、公司经济运 和大环节、行业发展趋势，国外如乳品业发展过程，国 粉预测等方面进行的。、八意色总的离行产奶仁分权最终会导致团伙局面的出现。2、 公司的十六字方针目前需调整、完善。公司的三大产品奶粉、牛奶、冷饮都需独立做市场，其统一的难度很大，但整合的可能性较大，伊利现缺乏总结和提升的综合能力。3、 伊利目前人才不缺乏，而缺少一定的工作压力和动力。目前公司的相近职能有的重叠或者空缺，极不协调和平衡，在激励与约束方面人才的竞争也不对等，没有动力源，并出现了制度上约束力度不够等问题。4、 目前，郑总工作负荷、压力大，他本人很想将部分工作权 禾I下放，但由于以前的惨痛教训以及员工失职等原因造成其心理障碍，至尽仍一人主管多样事务，兢兢业业、踏踏实实的工2.目前问题作。5、运作专业化此操作方法是可行的，在运作中应加强统一性和协调性，而目前存在下述问题：大锅饭性质，没有严密、定期的考核制度，员工之间相互不协调；责、权、利不明确；考核未进行就下定义