建筑机械集团物资管理制度

1、2、流程节点说明建筑机械集团物资管理制度为规范集团生产现场物资采购计划的申请、到场材料的入库及使用管理，提高效率、降低生产成本，控制不良消耗，减少浪费，特制定本制度。适用范围于 各分公司的所有生产物资采购计划的申请、到场物资的入库、物资的使用管理均 适用本制度。1采购管理流程1-1采购管理总体流程1、流程图材料采购管理流程流程步骤编制材料采购计划实施报价审批无供应商组织招投标有供应商合同评审、签订管理根据合同执行物资采购根据合同条款进行材料验收办理物资入库手续检查、监督、整改、复查资金申请、支付管 理步 骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1根据现场进度及实际需要 编制材料采购计划材料采购计

2、划2按照公司制度规定要求，对材料采购计划进行审批材料采购审批单目的：控制项目成 本，提高利润产值3若没有供应商，米取招投 标管理（或及时启动战略 供应商开发、管理）材料采购计划报价汇总审批 单供应商（或战略供 应商）4与中标单位开展竞争性商 务谈判、合同谈判，内部 合同评审，组织合同签订 与交底商务谈判、合同评 审记录合同交底记录5根据合同条款要求及现场 进度执行物资采购、督促 进场材料采购计划报价汇总审批 单材料采购指令6根据合同条款要求对进场 物资进行验收进场材料参与部门：采购中 心、分公司生产管 理部、质检部、技 术人员7根据公司制度规定办理物 资入库手续，填报收据及 输入网上ERP系统

3、入库手续各种收据8按照公司制度规定对物资 管理履行检查、监督、复 查职能，整改人根据要求 整改到位整改通知单主要检查物资管理 是否履行各流程， 价格是否合理，是否违规支付材料 款、是否严格履行 合同等9根据合同要求定期与供应 商做好对结账及材料款的 支付工作对结账资料付款发票、收据等材料款支付必须结 合合同条款要求和 公司制度要求执行1-2材料采购计划管理流程1、流程图材料计划编制审批流程2、流程说明2.1 职责说明(1)分公司生产管理部：负责根据现场进度、实际需要编制材料计划。(2)分公司技术员：负责对材料规格、型号、技术质量标准进行审核。(3)分公司分管副总：负责综合各级审核意见审批材料计

4、划，并重点审核材料 进场数量、进场时间等。(4)采购中心主管：审核材料计划中材料名称、数量、规格型号、技术参数、 进场时间等并对采购性质进行判断；安排人员执行采购。(5)采购中心采购员：根据采购中心主管安排执行材料采购。重要输出说明材料计划审核意见步骤工作内容简要描述重要输入分公司生产管理部根据1需要编制材料计划 分公司技术员对材料规 格、型号、技术参数等 进行审核；分公司分管2 副总综合各级审核意见材料计划审批材料计划，并重点 审核材料进场数量、进 场时间等 采购中心主管审核材料 的规格、型号、技术质3 量标准、数量、进场时间等，并对采购性质进 行判断 若为战略采购，采购中4 心主管根据集团

5、战略协 议安排人员采购 若为非战略采购而无供5 应商的，进入招投标管 理流程 若为非战略采购而有供应商的，采购中心主管 接受审批计划，安排人员执行采购 采购员根据采购中心主 管安排执行采购1-3报价会签审批流程(适用于单批采购金额2000元以上，5万元以内的物资采购)2、流程说明2.1 职责说明(1)采购中心采购员：负责编制报价会签审批单。(2)采购中心主管：负责对材料价格、数量、进场时间等进行审核；负责 安排人员执行采购。(3)分公司分管副总：负责对材料名称、价格、数量、规格型号、进场时 问、付款方式等进行综合评审。(4)集团分管副总：负责综合各级审核意见对报价审批单进行审批。步骤工作内容简

6、要描述采购员根据分公司提交1 的材料计划编制报价会 签审批单 采购中心主管审核材料2 价格、数量、进场时间 等 分公司分管副总对材料 名称、价格、数量、规3 格型号、进场时间、付报价审批单报价审批单重要输入款方式等进行综合评审 集团分管副总根据各级4 审核意见审批报价审批 单 根据分管副总审批意见5 安排采购员执行采购报价审批单重要输出报价审批单审批意见审批意见审批意见说明1-4招投标管理流程(适用于单批采购金额 5万元以上的物资采购)1、流程图招投标管理流程采购中心采购员采购中心主管技术研发中心事业部分管副总产业集团分管副总产业集团总经理供应商资格预审流程招投标流程、评标流程编制招标文 件商

7、务部分整理汇总招 标文件7 .r组织招才 件评示文 审8 ,发标9 ,F回标610组织招投标L 小组开标11组织开展竞争性商务谈判拟定中，6示单12编制招标文 件技术部分招标小组：分管副总、采购中心主管 心主管、事业部分管副总、事业部质技术研发中 佥部主管2、流程说明2.1职责说明(1)采购中心采购员：负责拟定入围供应商名单。(2)采购中心主管：负责入围供应商名单的审核；负责编制招标文件商务 部分；负责整理汇总招标文件、组织招标文件评审、组织发出招标文件、回收投标书； 负责组织招标小组开标、开展竞争性商务谈判、初步拟定中标单位和候补中标单位名单。（ 3）技术研发中心：负责入围供应商名单的审核；

8、负责编制招标文件技术 部分。（ 4）分公司分管副总：参与审核入围供应商名单。（ 5）集团分管副总：负责审批入围供应商名单。（ 6）集团总经理：负责根据招标小组意见审批中标单位。2.2 节点说明工作内容简要描述重要输入重要输出说明采购中心采购员拟定入围供应入围供应商名商名单单技术研发中心主分公司分管副总对入围供应入围供应商名 单入围供应商名审核意见商名单进行审核 分管副总综合各级审核意见对入围供应商名单进行审批单审批意见采购中心主管编制招标文件商招标文件商务务部分部分技术研发中心负责编制招标文招标文件技术件技术部分部分采购中心主管汇总整理形成完整招标文件米购中心主管负责组织招标小招标文件修正后的

9、招标组对招标文件进行审核、修正文件米购中心主管根据入围供应商招标文件、入围发标记录名单进行发标供应商名单采购中心主管根据发标记录进发标记录入围供应商投行投标书回收标文件采购中心主管组织招标小组进 行开标入围供应商投 标文件招标小组组 成： 分管副总（组长） 、采 购中心主管 （副组长）、技术研发中 心主管、 分公 司分管副总、 分公司质检 部主管1-5战略供应商开发管理流程采购中心主管组织招标小组与 投标单位开展竞争性商务谈判 招标小组根据谈判结果初步拟 定中标单位及候补中标单位名 单集团总经理根据招标小组意见 审批中标单位谈判记录中标单位及候 补中标单位名 单中标单位步骤1234567891

10、01112131、流程图招投标管理流程程流审预格资商应供采购中心采购员采购中心主管技术研发中心事业部分管副总产业集团分管副总产业集团总经理67编制招标文 件技术部分整理汇总招 标文件1 !拟定供应商 名单4 !7开始编制招标文 件商务部分组织招标文件评审程流标投招8,发标91回标招标小组:分管副总、采购中心主管心主管、事业部分管副总、事业部质、技术研发中 险部主管,10组织招4殳标小组开标N11 ,r组织开展竞争 性商务谈判合同评审 流程拟定中， 住示单程流标评结束2、流程说明2.1职责说明(1)采购中心采购员：负责拟定入围供应商名单。(2)采购中心主管：负责入围供应商名单的审核；负责编制招标

11、文件商务部分、负责整理汇总招标文件、组织发出招标文件、回收投标书；负责组织招标小组开标、开展竞争性商务谈判、初步拟定中标单位和候补中标单位名单。（ 3）技术研发中心：负责入围供应商名单的审核；负责编制招标文件技术 部分。（ 4）分公司分管副总：参与审核入围供应商名单。（ 5）总公司分管副总：负责审批入围供应商名单。（ 6）总公司总经理：负责根据招标小组意见审批中标单位。2.2 节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出1采购中心采购员拟定入围供应 商名单入围供应商名 单2采购中心主管、技术研发中心主管、 分公司分管副总对入围供应商名单进行审核入围供应商名 单审核意见3集团分管副总综合各级审核

12、意入围供应商名见对入围供应商名单进行审批单审批意见4采购中心主管编制招标文件商招标文件商务务部分部分5技术研发中心主管编制招标文 件技术部分招标文件技术 部分6采购中心主管汇总整理形成完 整招标文件招标文件7采购中心主管组织招标小组对修正后的招标招标文件进行评审、修正文件8采购中心主管根据入围供应商 名单进行发标招标文件、入围供应商名单发标记录9采购中心主管根据发标记录进 行投标书回收发标记录入围供应商投 标文件说明采购中心主管组织招标小组进10行开标入围供应商投 标文件采购中心主管组织招标小组与11投标单位开展竞争性商务谈判招标小组根据谈判结果初步拟12 定中标单位及候补中标单位名单集团总经

13、理根据招标小组意见13审批中标单位招标小组组 成：总经理 （组长） 、分 管副总 （副组 长） 、采购中 心主管、 技术 研发中心主 管、 分公司分 管副总谈判记录中标单位及候 补中标单位名 单中标单位1-6 合同评审流程1、流程图2、流程说明2.1 凡涉及定金、预付款、质保期、定加工等需要签订合同的物资采购，必 须签订合同。2.2 职责说明(1)采购中心主管：负责草拟合同文本；负责根据授权组织合同签订工作; 负责组织向分公司仓库、质检部进行合同交底工作。(2)技术研发中心主管：负责审核合同中关于材料规格、型号、技术参数 的条款等。(3)法务部：审核合同条款是否存在法律风险。(4)分公司分管副

14、总：负责对合同条款中进场时间、技术参数、付款方式 等主要条款进行审核。(5)集团分管副总：负责审核合同条款。(6)集团总经理：负责综合各级审核意见对合同文本进行审批。2.3 节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出1采购中心主管草拟合合同文本初同文本初稿稿2技术研发中心主管、法务部对合同文本初稿进行审核分公司分管副总对合合同文本初 稿审核意见3同条款中材料进场时间、 技术参数、付款方式等主要条款进行审核合同文本初 稿审核意见4集团分管副总审核合 同条款。合同文本初 稿审核意见5集团总经理综合各级 审核意见对合同文本合同文本初 稿审批意见67进行审批。 采购主管根据授权组 织合同签订工作 采

15、购中心主管组织向 分公司仓库、质检部、合同交底记生产部、财务部进行合录同家底说明严格要求采用标准合同文本，若有附加协议，单独草拟附加协议文本，合同评审时只对附加协议文本进行评审，标准合同文本将不再评审技术研发中心主管审核技术参数；法务部审核合同条款是否存在法律风险1-7资金申请支付流程1、流程图2、流程说明2.1 职责说明(1)采购中心采购员：负责编制资金支付申请单；负责在审批完毕的资金 申请单上签字确认。(2)财务：负责审核材料单据金额与申请金额是否对应，是否符合合同条 款约定的付款比例。(3)采购中心主管：根据合同付款方式、供应商供货表现审核资金支付中 请单。(4)集团财务经理：负责根据合

16、同条款、以往资金支付凭证审核资金支付 申请单；负责根据总经理审批意见进行材料款划拨。(5)集团分管副总：根据合同付款方式、供应商供货质量、及时性等审核 资金支付申请单。(6)集团总经理：负责根据合同条款及综合各级审核意见审批材料款的支1-8战略合作材料价格调整流程1、流程图步骤工作内容简要描述1 采购员编制资金支付申请单财务审核材料单据金额与申请金2 额是否对应，是否符合合同条款约定的付款比例采购中心主管根据合同付款方式、3 供应商供货表现审核资金支付申请单集团财务经理根据合同条款、以往4 资金支付凭证审核资金支付申请单集团分管副总根据合同付款方式、5 供应商供货质量、及时性等审核资金支付申请

17、单集团总经理根据合同条款及综合6各级审核意见审批材料款的支付采购员在审批完毕的资金支付申7请单上签字确认集团财务经理安排出纳根据总经8 理审批意见进行材料款划拨、网银制单，财务经理进行网银审核重要输入重要输出资金支付申请单备注资 金 支付请单申审核意见资 金 支付请单申审核意见资 金 支付请单申审核意见资 金 支付请单申审核意见资 金 支付请单申审批意见资 金 支付请单申资 金 支付请单申总 经 理审批意见战略合作材料价格调整流程采购中心采购员<<开始1跟踪、分析战略采购物资的行 情变化及依据合同的价格调整 方式对市场进行全面调研，填 制材料、设备调价审批单6采购中心主管事业部分管

18、副总产业集团分管副总产业集团总经理2Y一审一NY 核3审，N-Y亥二4审N核5y审NY根据总经理审批价 格执行采购2、流程说明2.1 职责说明(1)采购中心采购员：负责填制材料、设备调价审批单，并根据总经理 审批价格进行采购。(2)采购中心主管：负责审核材料、设备调价审批单。(3)分公司分管副总：负责审核材料、设备调价审批单。(4)集团分管副总：负责根据采购中心人员的意见审核材料、设备调价 审批单。(5)集团总经理：负责审批材料、设备调价审批单。步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注采购中心采购员根据材料 价格市场行情的波动及合 同约定条款与战略供应商材料价格市场行情分析资材料、设备1共同对

19、合作材料的价格进料调价审批单2行调整，填制材料、设备 调价审批单 采购中心主管根据合同条材料、设备调价审批单审核意见3款及市场行情进行审核 分公司分管副总根据合同材料、设备调价审批单审核意见4条款要求进行审核 集团分管副总根据采购中材料、设备调价审批单审核意见5心人员的意见进行审核 集团总经理综合审批材材料、设备调价审批单审批意见6料、设备调价审批单 采购中心采购员根据总经 理审批意见执行采购工作总经理审批意见1-9紧急采购流程1、流程图2、流程说明2.1职责说明(1)分公司生产部：对于紧急变更、抢工、机械故障等引起的紧急采购行 为负责提出紧急采购申请。(2)分公司分管副总：参与1000元以上

20、及2000元以上物资紧急采购时召 开的电话会议；负责审批1000元以下的紧急采购。(3)采购中心主管：参与1000元以上及2000元以上物资紧急采购时召开 的电话会议；负责根据决策意见执行紧急采购。(4)集团分管副总：参与1000元以上及2000元以上物资紧急采购时召开 的电话会议。(5)集团总经理：参与2000元以上物资紧急采购时召开的电话会议。1-10物资封样管理流程1、流程图步.工作内容简要描述骤分公司生产部对因紧急变更、抢工、1 机械故障等原因引起的紧急采购提出申请对 2000 元以上的紧急采购，分公司分管副总、采购中心主管、集团分管副2总、总经理召开电话会议，采用“一事一议”的形式共

21、同决策形成决议对 1000 元以上 2000 元以下的紧急采购，分公司分管副总、采购中心主管、3集团分管副总召开电话会议，采用 “一事一议”的形式共同决策形成决议对 1000 元以下的紧急采购，分公司分4管副总审批后执行采购采购中心主管根据决策意见安排人员5采购重要输入重要输出备注紧急采购申请紧急采购申请决策意见紧急采购申请决策意见紧急采购申请审批意见1000 元以下的紧决策或审批急采购，分公司意见生产管理部直接比质比价采购2、流程说明2.1 职责说明(1)供应商：负责提供封样物资样品；参与封样物资交接手续的办理工作(2)分公司相关部门、采购员：分公司仓库、技术员、质检员、集团采购 中心采购员

22、共同参与封样物资颜色、规格型号、技术参数等的审核确认工作。(3)分公司仓库：负责封样物资各项交接手续的办理；负责建立封样材料 管理台账并登记；负责封样物资日常维护、保养等管理工作。(4)分管副总：负责对封样物资验收过程、手续办理进行审批。步工作内容简要描述 骤1 供应商将拟封样样品送至公司分公司仓库、技术员、质检员、集团采购中心采2购员对样品进行共同验收3 样品验收通过后由分公司仓库履行交接手续分管副总对拟封样样品及验收过程进行把关、审4批5 分公司仓库建立封样材料管理台账并标记分公司仓库做好封样库的日常维护、保养、更新6重要输重要输入备注出拟封样样品验收意见验收意见拟封样样品拟封样样审批意品

23、见拟封样样封样台品账审批意见等管理工作1-11物资封样使用流程1、流程图2、流程说明2.1 职责说明(1)供应商：负责根据合同条款要求供货，并参与分公司仓库组织的材料 验收。(2)分公司仓库：负责组织供应商、分公司技术员、质检员、集团采购中心采购员进行物资验收、根据规范要求确定验收比例、并于封样物资进行对比, 若合格确认进场办理相关手续，若不合格不予接收。（ 3）采购中心：参与分公司仓库组织的物资验收。2.2 节点说明重要输出备注1供应商根据合同按时将材料送至现场 分公司仓库组织供应商、材料2分公司技术员、质检员、 集团采购中心采购员共同材料验收3结合验收规范共同确定验收比例材料材料验收规范4

24、供应商、分公司仓库、技术员、质检员、集团采购中心采购员共同与封样进行对比材料材料验收规范封样5对比确认与封样不一致的不予接收、退货与封样对比结论6对比确认与封样一致的， 确认进场，办理相关手续与封样对比结论步骤工作内容简要描述重要输入验收比例与封样对比结论退货手续入库手续、收据2 采购管理标准2-1 计划管理标准1、计划提交要求（ 1）材料总计划分公司生产管理部、仓库根据销售合同、年度生产计划情况，列出本分公司的材料年度需求总计划，该计划由分公司分管副总审核后书面报集团采购中心备案，年度材料总计划提交时间为年后1 个月内。（ 3）材料月计划分公司生产部门、仓库根据当月的生产量，编制本月的材料需

25、求计划，该计划由分公司常务副总审核后书面报集团采购中心备案，材料月计划提交时间为上月 28 日前。（ 4）采购计划材料进场计划，按第2 条材料计划的准备，考虑足够的时间，进行申报。2、材料计划的准备（ 1）采购中心根据项目月度物资计划组织材料询价、备料等工作。（ 2）采购中心根据材料进场计划组织材料进场。（ 3）无特殊原因15天以内同种材料不得出现二次申报的情况。（ 4）主要材料的备料时间为15 天。（ 5）大型材料、设备的备料时间为20 天。（ 6）特殊材料设备的备料时间不低于45天。3、材料计划编制要求（ 1） 材料进场计划数量必须准确、质量要求必须明确，严禁人为拆分数量，对于申请的计划具

26、有较强技术要求或特定质量要求的，申请单位须同时提供图纸和详细的技术要求，不得只写材料名称，如由于技术质量要求不明而造成损失的，由申请单位承担全部责任。（ 2）计划进场时间必须具有可操作性，除紧急采购外，所有进场时间均参照材料计划准备的规定执行，原则杜绝即提即要的现象，如由于计划申请滞后而延误进场的，由申请单位承担全部责任。（ 3）计划数量有分期分批进场要求的，备注栏内必须注明分批进场的时间和数量。4）如其它项目存积余材料，分公司分管副总在复核计划时即核减该部分 数量，同时通知需求项目至积余项目进行调拨。（ 5）材料进场计划中必须列明材料使用规格、型号、材质、数量、使用要求等参数指标及具体的进场

27、时间，严禁在备注栏另写材料名称混淆采购，由于规格错误等原因导致进场材料不符合使用要求的，由申报单位承担全部责任。（ 6）出现紧急采购材料的，由分公司申请办理紧急采购，具体按紧急采购程序执行。（ 7）已经上报的使用计划，如未能供应到位，使用单位须进行催办，但不能重复提出计划，同样 , 采购中心也不能因此重复进行采购, 如发生二次采购导致项目材料积压，其责任按本规定划分。4、计划的调整与变更（ 1）分公司月度用料计划出现变更应提前10 天通知采购中心，以便调整备料计划。（ 2）即用的计划变更应于需用前5 天通知采购中心。（ 3）计划变更应在采购中心与供应商签订合同之前，否则造成的损失由申请单位承担

28、（ 4）上述计划变更，分公司均须提供相关书面变更的证明。5、材料计划审核与接收（ 1） 分公司提交计划后，采购中心主管原则上12 小时内须予以接收并落实任务分配，退回的计划须写明原因。（ 2） 被分配任务的采购员原则上在下达采购任务后的12 小时内确认收到该计划，并按采购流程及时组织材料进场。（ 3）已经进场验收完毕、入库手续履行完毕的材料，经办人员即可点击完成， 分批进场的材料从接收计划起每隔7 天系统中进行分批进场数量的登记，直至计划完成。（ 4）集团分管副总为材料计划管控落实的责任人，采购中心主管每7 天对本采购部所有采购人员的材料计划落实情况进行全面检查，未落实的及时协调和督促。（ 5

29、）材料采购员为材料计划具体落实的责任人，采购员每5 天对接收的计划进行检查，对“待采购”和“正在采购”中的材料进行清理，需要采购主管协调解决的，请即提出。超过使用单位要求进场时间的，采购员在计划落实信息栏填写未进场原因及解决时间。2-2 供应商管理标准（一）战略供应商开发标准1、合作指导思想：互惠互利、长期合作、共同发展。2、有诚信：产品质量好、供货信誉好。3、有实力：必须是厂家或一级代理商，价格、付款相对市场行情优惠。4、有合作基础：已经合作时间较长并仍在继续合作中。5、有星级：系统评审达到三星级（或以上）的供应商。6、有资质：企业相关资料齐全，含营业执照、税务登记证、组织机构代码证、相关检

30、测报告，系统中供应商信息库资料正确。7、其它符合战略开发条件的供应商。（二）战略供应商考核标准1、 采购中心负责组织相关部门对战略供应商综合评审, 确认是否有价值继续深入合作，对继续合作的供应商评定为战略伙伴供应商。2、为加强对战略供应商的监管，对战略供应商考核成为采购中心的一项日常工作，考核使用供应商考核表。3、供应商考核包括如下方面：（ 1）质量评审（45%）采购中心根据各项目进料验收的批次合格率进行汇总统计，每两个月进行一次。计算方式：质量考核分=（1-检验合格批数/总交验批数）*100。（ 2）交期评审（35%）根据合同或订单规定的交货日期进行评分。（ 3）服务评审（20%）采购中心从

31、服务态度、抱怨处理、退换货等进行评价。4、采购中心日常对供应商在上述各方面表现做好台帐记录及时进行汇总并上报。5、评审处理（ 1） 对于总平均评审分在60 分以下的供应商，取消协议供应商资格，重新组织招投标，选择新的候补供应商；（ 2）对于总平均分在60-75 分之间的供应商，发出整改通知书，要求其拿出切实具体的整改措施，否则削减其供应量直至淘汰；（ 3）对于总平均分在75-90 分之间的供应商，和其进行沟通，共同商讨进一步提高办法；（ 4） 对于总平均分在90 分以上的厂商，发出通知予以表扬，并考虑优先付款和加大供应量；（ 5）处理意见经总经理批准后由采购中心负责落实。6、对不合格供应商的处

32、罚措施：（ 1） 凡因供应商质量问题或交期延误造成的损失，一律由供应商负责赔偿。（ 2）被淘汰厂商2 年内不得和其进行任何合作。（ 3）供应商有下列行为之一的，采购中心必须要求供应商整改，拒不整改的，对供应商按合同进行必要的经济处罚，情节严重的，取消其供应资格，并根据合同的约定，追究其责任：提供虚假材料骗取入围资格的.采取不正当手段诋毁、排挤其它供应商的.与采购人或其他供应商恶意串通的.向采购人经办人或使用单位行贿或者提供其它不正当利益的.中标后无正当理由不按时签订合同或不能按期履约的.拒绝有关部门监督检查与提供虚假情况的。7、以上内容须写入与供应商的合作协议中。2-3 材料、设备验收及入库标

33、准1、分公司仓库为数量验收的直接责任人，门卫共同参与点数，分公司质检部为质量验收的直接责任人。分公司仓库、质检部、 采购经办人根据会签单共同验收。采购中心日常根据会签数量、质量等要求对项目验收的物料进行检查。2、验收前准备：（ 1） 收集材料价格会签单或采购合同、协议， 以及相关的质量标准等资料，准备验收的工具，计划存放的位置。如属于危险品的，应隔离存放并准备安全防护。（ 2）一般产品验收包括质量验收和数量验收。质量验收包括外观质量和内在质量。外观质量以仓库保管员验收为主，内在质量由技术研发中心、采购经办人共同把关。数量验收，由仓库、门卫等人负责进行。计重材料一律按净重办理结算，计件材料按件数

34、清点；按体积结算的则应检尺量方；按理论换算供应的，应检尺换算计量；标明重量或件数的标准包装，除合同规定抽验方法和比例外，一般还要根据检查情况确定抽查比例；成套设备必须与主机、部件、零件、附属工具、说明书、质量证明书或合格证配套验收，配套保管。凡计重材料验收时，必须将理论重量和过磅实际重量的计算过程注明。3、验收：（ 1）收料人员严格对照计划清单和合同（或会签单）清点进场数量，以点数、过磅、测量等方式进行验收并做好相关记录，同时收齐产品合格证、准用证明、检测报告等资料；进行资料的核对，包括与订货合同、磅码单、装箱清单、产品品种、数量、规格的核对，产品质保书、备案证、检验报告与相关质量标准核对，运

35、输单位的运单和发货时间的核对。（ 2）分公司质检部依照合同（或会签）、封样样品等约定的质量进行验收，发现不符合质量要求的产品，必须做好相关记录，向集团采购中心反映。（ 3） 对于钢材等需要报相关质量检验部门检测的材料，在 材料检测报告显示合格的，验收人员必须立即签字确认。（ 5）对于钢材等材料在送检期间，分公司不允许使用，若出现使用现象视作检验合格。（ 6）对设备的验收必须每次收取设备包修资料，以便后期设备损坏修理使用。（ 7）进场材料验收时采购中心采购经办人必须全程参与。（ 、入库（ 1）验收合格后，验收人员必须在验收单中签字确认，材料进场当日收料人员必须开具入库单，二至三日内办理完入库签字

36、手续。（ 2）仓库必须当场办理验收，并将验收结果填写到供应商的送货单上，严禁验收人员仅在送货单签名，送货单的验收情况必须和入库单上的验收情况一致。 送货单是对外收货的凭证，一定要严谨，即表示项目已认可供方的送货数量和质量。 如发生送货单验收情况与实际入库情况不一致的，导致双方产生争议的，其责任由验收签字人员承担。（ 3）根据合同条款和验收程序，对验收合格的材料在进场当日（除地材）即办理入库手续，入库单相关签字人员分别为：仓库、分公司分管副总、采购经办人。5、材料验收入库其他管理标准为了规范材料入库手续管理，确保物资财产的安全完整，特作如下补充规定：（ 1）当材料进场时，门卫必须做好材料进场时的

37、登记，包含车号、材料名称、规格型号、进场时间、出场时间。门卫如漏记、少记、不记、发现一次罚款100 元。（ 2）材料进场后，质量检验员对材料进行质量验收，并在送货单上及入库单上当场签字，隔日不允许作相应的补办手续。（ 3）仓库主管和仓库保管员及车间组长或车间主任对所送材料进行点数过磅，并进行复核签字，材料验收台帐必须由监证人签字，当日当时确认，隔日无效。补办漏办按照弄虚作假进行处罚。（ 4）各分公司经理对本部门的材料入库全面负责，对已经办理入库的相关手续进行过程控制，集团常务副总助理负责检查督促，并在入库单上签字确认。（ 5）材料科必须及时办理入库单，限实物入库后二日内完成，违者按照公司管理条

38、例进行罚款。长期合作的客户，必须每月对结帐一次（每月25 日止） ，延期一律不予办理，已经取得的发票及时交财务审核。（ 6）材料入库单上必须由门卫、质检、仓库、监证人、分公司经理、集团常务副总助理签字后方可生效，并作为发票审批的附件，此项工作由仓库负责联系相关人员并签字。（ 7）发现相关人员不及时签字的每次罚款200 元，发现代签字的每次处于1000元以上罚款。（ 8）在使用中发现不合格材料须与供应商商量退回或调换材料，办理手续时均需入库时的经办人员签字。3 采购管理准则3-1 材料采购计划管理准则序号奖罚要点奖罚金额奖罚权行使人1分公司生产管理部未按照制罚 100 元 /次，相应扣分公司经理

39、及度要求编制材料计划的0.1 分以上人员2上报计划敷衍了事的罚责 任 人 200 500元，相应扣0.2-0.5 分分公司经理及 以上人员3上报计划应付检查，偏差超过罚责任人200 元， 相应分公司经理及10%或时间偏差10 天以上的扣 0.2 分以上人员4计划检查时发现计划执行存对生产管理部罚款100分公司分管副在偏差的元 /次，相应扣0.1 分总及以上人员5计划审核人未按照公司制度罚计划审核人100 元 /分公司经理及要求进行审核的次，相应扣0.1 分以上人员6无计划而进行材料采购的对采购员、采购中心主管各罚200 元， 相应扣0.2 分集团经理层、 财务部视损失情况（直接损未按采购计划时

40、间要求及时失、 间接损失）对采购财务部、集团7供应的材料，且已影响正常生中心经理、主管、采购分管副总、总产，员处于1000 一 5000 元罚款扣1-5 分经理8未按采购计划数量供应的材料（超计划10%以上） 、材料积压三个月以上，且未作退货、调配、合理安排使用的，对分公司分管副总、总经理、生产部主管、采购中心主管、采购员对所积压材料总额的20%进行处罚，扣2 分财务部、集团 分管副总、总 经理9所采购的材料单价，经检查组对该材料同期市场调研抽查核实，高出调研价5%的（根据同厂、同牌、同品种、同规格、同期）按材料款总差价100%对相关责任人进行赔款，并对差价部份的15%进行罚款，扣2 分财务部

41、备注机配件急用除外客观因素除外，对极为不作为人员就地免职3-2 报价汇总管理准则序号奖罚要点奖罚金额对责任人罚款 200-500 元 / 次，相 应扣0.2 0.5 分。奖罚权形式人备注1未按照制度要求进行报价会分公司经理、集团分签就组织材料采购的若采购价格高于市管副总场价，对责任人处5%的罚款采购责任人赔偿差 价部分，并对采购市场价格出现下浮时未及时责任人处以超出部345调整申报会签的少报会签数量的，实际采购数量超过会签20%的已达会签数额的材料，擅自拆分材料批量或以其他方式回分10%的罚款，相对应每100 元扣0.1分，扣满6 分进行上岗培训按超过部分总额的3%处以罚款，相对应每100 元

42、扣0.1分，扣满6 分进行上岗培训对责任人处以500元 / 次的罚款，相应分公司经理、财务部采购中心主管、分公 司经理财务部67避会签流程的先采购后会签的（紧急采购除外）紧急采购后未补办会签的扣 1分对责任人罚款200-500 元 / 次，相对 应 扣 0.2 0.5 分。若采购价格高于市场价，对责任人处以超过部分总额5%的罚款，相对应每100 元扣0.1分， ，扣满6 分进行上岗培训处采购材料总额的2%罚款，相对应每100 元扣0.1 分， ，扣满6 分进行上岗培训。超过规定时间办理的，每项处罚 10元财务部财务部审核不及时而影响项目生产 的事后审查发现价格明显高于当时市场价的罚审核人200

43、元/次，相应扣0.2分。并赔偿损失的10%，罚审核人员300元/次，相应扣0.3分，并全额赔偿相应差市场调研、货比三家后，采购中心进行汇总，如单位、 单价、10 数量、 规格、 型号、 技术参数、质量标准、厂家、品牌、联系方式等， 若出现错误或缺项的集团分管副总未督促采购中11 心对市场进行调研而盲目签字的为应付检查或蒙混审批发票，在市场调研、货比三家流程上12弄虚作假、流于形式、敷衍了事、欺上瞒下的会签单应付检查、弄虚作假（如会签单的价格、品牌、 规格、 型号、 质量等要求与入场13验收或与市场调研不符合；或超出材料计划批量数的会签单）的采购会签单未在材料供应前14交材料需求单位的价对责任人

44、处罚50 元/项在报价会签过程中，供应商信15 息库中的相关数据必须确保正确、完整对集团分管副总罚款 500 元， 相应扣 1分对责任人处以1000元 / 次的罚款，相应扣 1分对责任人处罚1000元，相应扣2 分；采购中心主管罚500 元 /次，集团分管副总、总经理罚300 元对责任人处以100元 / 次的罚款，相应扣 1分违则对责任人、采购中心主管每缺一项或数据不正确分别处于 100 元、 50 元的罚款，相应扣集团总经理、财务部财务部财务部财务部、集团总经理财务部、集团分管副 总、总经理财务部财务部财务部0.25 分3-3 招标管理准则序奖罚要点奖罚金额 对相关责任人罚款奖罚权行使人备注

45、1缺失要求的评审或记录的100 元 /次，相应扣0.1 分罚标书编制人100分公司经理2招标文件标的编制不准确，与合理中标价偏差超过±10%元 / 次；责令整改后仍不达标的，加倍处罚，相应扣0.1分集团分管副总3应当招标采购而私自采用其他罚款500 元 / 次，相集团方式采购应扣1 分4将招标项目化整为零或以其他罚款500 元 / 次，相分公司分管副总、方式规避招标采购的应扣1 分集团5对潜在的投标供应商实行差别 待遇或歧视待遇罚款500 元 / 次，并给予警告处分，相应扣1 分罚款1000 元 / 次，集团6与投标单位串通，弄虚作假相应扣6 分并重新进行上岗培训没收不正当利益，罚款

46、5000 元，并根集团7招标采购过程中接受贿赂或者据违纪情节再给予集团、监事会、监获取其他不正当利益相应行政处分，相应扣6 分并重新进行上岗培训督部8开标、评标、定标过程中泄漏投罚款500 元 / 次，相集团分管副总、集标单位信息，影响公平竞争应扣3 分团9应当回避而没有主动回避的行 为给予警告处分集团、监督部、事会监10担任招标、评标小组成员，私下接触供应商罚款500 元 / 次，相应扣6 分集团、监事会11应当备案的招投标资料未交行 政部罚款50 元 / 次集团、行政部经理12涉及供应商给我公司最优惠价格的事宜，我方人员必须遵守相关约定给予外部保密，任何情况如有违反者罚款 1000 2000 元，情 节严重者开除，相集团、监事会、督部监不得向外部泄漏商业秘密应扣6 分13与供应商接触过程中出现不诚恳、 不热情、不礼貌、言语或行为粗鲁等现象的如有发现严肃处理 并向对方道歉集团、监事会、督部监14确实因工作原因需要会餐的，经如有违反，每次处监事会、集团、监上一级主管领导同意后由我方于 500 1000 元罚督部宴请15由于特殊原因无法推辞供应商的礼