青岛地区海尔股份有限公司

1、青岛海尔股份有限公司案例分析报告第四大组组长：刘昊田40715231 杜姝姝40715238 组员：于水40715167 王琦40715172 艾瑜40715174 杨淇皓40715208 丁浩40715212 李洪安40715214 侯晔40715140 党培茹40715153 黄瑜40715239 罗圆圆40715204 一、公司简介青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上

2、市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元，在股本大比例扩张的情况下，2006年实现每股收益0.262元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。公司在保持高速增长的同时，狠抓产品质量，继在全国家电行业中率先通过ISO9001认证后，又先后通过了ISO14001环保认证、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、欧盟CE等近20项认

3、证，这使海尔产品不出厂就可获得国际认证，是真正的世界级产品供应商。公司上市之前，生产用资金主要靠企业自身积累及银行贷款，但随着公司的快速发展，其所能提供的资金已不能满足公司正常发展的需要。公司抓住93年国家大力发展证券市场之机，通过公开发行股票募集资金3.69亿元，分别投资于出口冰箱技术改造项目、出口冰箱配套设施改造项目、无氟冰箱技术引进项目、多规格定尺料精密冲裁中试基地项目、大型精密注塑中试基地项目、海尔工业园冲压基地项目、海尔工业园模具中试基地项目、中意合作生产洁厨具项目、风直冷蒸发器项目等。这些项目的实施使公司生产能力及技术含量有了大幅提高，为以后冰箱生产上规模奠定了基础。与此同时，改制

4、上市也使公司从根本上转变了经营机制，企业的产权关系也更加明晰。股票上市后，公司严格按照有关要求，建立、健全了法人治理结构，理顺了股东大会、董事会、监事会、经理层的关系，并在公司内部形成了股东、员工、用户互动的价值链，使公司的发展目标与股东的投资回报有效的结合起来。股票上市后，充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，在公开发行股票后，又先后进行了四次再融资，整合了市场资源，极大的促进了公司的发展。96年公司配股募集资金主要用于无氟冷柜项目的生产，该项目投产后使海尔在冷柜行业的生产能力大大增强，为海尔在下世纪初进一步拓展世界冷柜市场奠定了基础，并为公司保持无氟技术的领先地位以及向相关领

5、域拓展，进一步提高公司的竞争力奠定了基础。1997年公司配股募集资金用于青岛海尔电冰箱有限公司二期工程、青岛海尔电冰箱(国际)有限公司二期工程以及小家电项目。这些项目的投入生产，使海尔公司在稳步扩大销售额，占据冰箱行业领先地位的同时，充分发挥海尔的名牌效应，形成小家电这一新的利润增长点。99年公司配股募集资金将主要投向出口大型冰箱生产项目、出口洗碗机项目、出口燃气灶项目、建立国际物流中心、收购章丘电机厂、模糊控制电子模块项目。这些项目的投产有力推动公司的国际化进程，产生良好的社会效应和经济效应。2001年公司实施A股增发，利用募集资金及部分自有资金共20亿元，收购青岛海尔空调器有限总公司74.

6、45%的股权。通过整合空调这一高盈利业务，为上市公司提供了强有力的支撑，有利于公司开展规模化经营，增强企业的国际竞争力，为入世后的进一步扩张创造条件。除此之外，还将完善白色家电概念，增强公司在行业中的地位，有助于实现产品多元化战略，降低经营风险。2006年5月，公司实施了股权分置改革方案。公司全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的欧式认沽权证。同时海尔集团公司特别承诺：海尔集团公司以及海尔电器国际股份有限公司持有的

7、青岛海尔股份，在获得上市流通权之日起5年内不通过证券交易所挂牌交易方式出售。在本次股权分置改革实施完成后，根据相关法律、法规之规定，启动青岛海尔股份有限公司股权激励方案研究论证工作。就如何解决海尔集团公司控制的青岛海尔空调电子有限公司、合肥海尔空调器有限公司、武汉海尔电器股份有限公司、贵州海尔电器有限公司与青岛海尔之间存在的同业竞争问题，根据相关法律、法规之规定，尽快与青岛海尔达成协议。就如何减少海尔集团公司控制的青岛海尔工贸有限公司等42家工贸公司与青岛海尔的关联交易问题，尽快提出解决方案。本次股改中的承诺，配合大比例认沽股改方案，不仅仅从多个角度给投资者保障，更折射出海尔集团公司利用股改契

8、机大力发展上市公司的决心。（一）启动定向增发项目，解决同业竞争，提升上市公司业绩，实现集团资产的增值。为解决上市公司青岛海尔与大股东海尔集团公司的同业竞争问题，解决青岛海尔股改承诺问题，青岛海尔拟通过定向增发的形式将海尔集团公司持有的青岛海尔空调电子有限公司、合肥海尔空调器有限公司、武汉海尔电器股份有限公司、贵州海尔电器有限公司四个公司的股权注到上市公司。2006年10月18日，公司2006年第一次临时股东大会通过采取现场投票与网络投票相结合的方式一次性审议通过了关于向特定对象发行股份购买资产的议案等议案，表决通过率达到90%。2007年4月10日，中国证券监督管理委员会以证监公司字20075

9、7号文件核准公司向海尔集团公司发行142,046,347股的人民币普通股购买其相关资产。以证监公司字200758号文件核准豁免了海尔集团公司因认购本公司向其发行的新股而增持的142,046,347股，合计持有并控制本公司43.54%的股份而应履行的要约收购义务。（二）解决关联交易，由青岛海尔建立自己独立的销售平台，上市公司产品通过销售公司直接对客户进行开票结算。提高了公司的经营独立性，使上市公司运作更加规范透明，青岛海尔持续稳定发展有了巨大的保障。2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次会议审议通过了青岛海尔股份有限公司关于设立重庆海尔家电销售有限公司及42家分公司的议案，在重庆设

10、立重庆海尔家电销售有限公司，由该公司在全国各地设立42家分公司从事本公司及其控股子公司的产品销售。自2007年1月1日起，公司及控股子公司范围内生产的相关产品在境内将通过重庆海尔家电销售有限公司及42家分公司进行销售。（三）启动青岛海尔股权激励方案。有效解决青岛海尔对公司管理层及业务骨干长期激励，为公司长远发展注入动力。授予激励对象80,000,000份股票期权，每份股票期权拥有在授权日起7年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股青岛海尔股票的权利。激励计划的股票来源为青岛海尔向激励对象定向发行80,000,000股青岛海尔股票。上述方案获2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次

11、会议审议通过，已报中国证监会进行审批。青岛海尔股份有限公司自发行股票至今，取得了突飞猛进的发展，公司表示将一如继往地以创中国的世界名牌为已任，积极实施国际化战略，保持高速稳定的发展，给投资者以满意的业绩回报。2、 公司的组织结构及控股关系 （一）组织结构规划发展中心冰箱、电工本部冰箱事业部小家电事业部海外冰箱事业部餐饮事业部财务中心资产运营中心冰柜事业部电热器具事业部超市事业部冷柜、电热本部人力资源开发中心企业文化中心总裁办公室空调事业部三菱重工海尔电子事业部法律办公室总裁空调、电子本部技术中心洗衣机、住设本部营销中心洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部能源动力中心模具事业部中

12、试事业部工装事业发展部建设监理公司团委工会期货事业部投资顾问公司保险代理公司咨询公司会计事务代理公司金融事业发展部武装部党办纪委海尔制药公司青岛海尔第三制药厂生物工程事业部组织部 宣传部 在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再

13、次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团

14、规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。总裁张瑞敏认为：“正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的形势，获得极大的发展。”因此，海尔确立了集约化经营的发展战略，并首先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，经青岛市政府批准，琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司（电冰箱总厂）为核心，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集体，在三厂基础上共同组建形成集体母公司。公司成为市政府直接管理的市直属

15、企业，股份所有制性质不变。由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。 集团在母公司内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按公司法进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其它所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，这符合国际化大企业结构扁平化、信息化、科学化的管理模式。

16、集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系。集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的“联合舰队”模式，使每个加入海尔集团的单位，都是有很强独立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售部的职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举

17、办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。这样，既充分发挥各本部销售公司、进出口公司的战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团公司权力集中，集团的事业本部可以对外投资，但要总部批准，母公司行使投资权，另外，子公司也具有投资权和收益权。海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心（见集团组织结构图）。规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心，是集团的职能管理部门。集体通过党政联席会议决定集团的重大事项，参加会议人员由集团公司总裁、集团公司负责人、党务负责人组成。1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团的议事机构，由集团总经理张瑞

18、敏任管委会主任。集团管委会由公司正、副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成，探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务负责人参加，集团中党的工作专职人员不超过10人，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库的负责人必须是党员，在实现敬业报国的集团精神中，党员起着模范作用。海尔集团是以集体资本为主体，兼有国有资本、外资和社会公众投资的混合所有制，多元投资主体构成的集团。这种多元投资主体的所有制结构，使海尔的体制更适合其生产经营方式，可以产权纽带形成股权结构与

19、责权结构相对应的母企业与子企业及相关企业的有效的集、分权关系。根据系统论指导思想组建的这种“联合舰队”模式的体制把各管理层次的责任、权利、义务紧密的结合在一起，使集团整体具有极强的决策、投资、和资本运作能力，能对资本的流动、裂变、组合、优化配置等进行高效的运营，最大限度地实现系统膨胀和裂变，达到资本增值。（二）控股关系海尔股份有限公司的前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。1989年3月24日，在对青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集方式设立青岛海尔股份有限公司。1993年7月1日更名为青岛海尔电冰箱股份有限公司，其股票于同年11月19日在上海证券交易所上市交易。2001年5月，青岛海尔电

20、冰箱股份有限公司更名为青岛海尔股份有限公司。而海尔集团是1991年11月14日以青岛海尔的原主要发起人青岛电冰箱总厂为主体，由青岛空调器厂、青岛电冰柜总厂等几家企业共同组建的企业集团。1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿，二轻联社586万，公众股5916万。张瑞敏兼任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定发展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展，为海尔的战略调整和转移，走向跨国经营，

21、提供了资金保证和有力的支持。人们大多仰慕海尔的辉煌，遍布全球的销售网络，一年600亿元的销售收入；这其中是少不了各大集团公司对海尔集团的支持，在近几年来各自控股比例如下图所示 ： 2003年2006年年底海尔集团的控股关系示意图：名称持股人持股数（股）占总股本比例（%）海尔电器国际股份有限公司23889566029.95海尔集团公司95717794 12在2001年8月2日，海尔系迈出了至关重要的一步。海尔集团与电器国际又一次签订股权注资合同，前者将其持有的青岛海尔14.71%的法人股股权注入电器国际作为对其增资。并依据公司经青岛天和资产评估有限责任公司评估后的每股净资产值7.262 元（以2

22、001年3月31日股本计），及电器国际经评估后的每股净资产值2.525 元折成海尔集团对电器国际的持股。本次股权注资完成后，电器国际持有青岛海尔的股份从10127.0137万股增加到23885.8227万股，持股比例从17.93%增加到29.95%，成为青岛海尔第一大股东；海尔集团持有青岛海尔的股份从17754.8256万股减少到9572.3845万股，持股比例31.44%减少到12%，成为青岛海尔第二大股东。至此，作为在青岛海尔与海尔集团之间“第三者插足”的电器国际喧宾夺主，取代海尔集团而主宰青岛海尔的命运。于2008年6月24日举行的青岛海尔股份有限公司第六届董事会第七次会议中，经与会董事

23、就第六届董事会第六次会议审议通过的关于青岛海尔股份有限公司拟收购海尔电器集团有限公司20.10%股份事宜的基础上，就该等事宜涉及的交易内容、收购价格、交易条件、信息披露等事项进一步审议，审议通过了议案关于青岛海尔股份有限公司收购海尔电器集团有限公司392,677,482股股份事宜及<海尔电器集团有限公司的392,677,482股股份买卖协议>的议案（表决结果：同意9票，反对0票，弃权0票） 海尔集团通过整合海尔集团旗下白色家电资产，发展成为白色家电上市旗舰的战略考虑出发，并一致坚信投资于海尔电器集团有限公司（以下简称“海尔电器”，香港联合交易所上市公司，证券交易代码&qu

24、ot;1169"）对公司具有战略意义。本次收购是公司应对经济全球化的挑战、实现公司战略目标的重要措施。按照国际惯例，冰箱、洗衣机、空调、热水器是白色家电家族的主要产品。纵观同业，海尔电器的洗衣机和热水器产品拥有较强的设计、生产能力和领先的市场竞争优势，并且与海尔电器公司在企业文化、经营管理、业务流程等方面一致，收购后易于整合，可以迅速产生协同效应。同时，通过投资于海尔电器，公司由此可以间接进入香港资本市场，对海尔集团公司未来灵活运用香港资本市场上的筹、融资手段，快速实现本公司外延式的扩展战略具有重要意义目前海尔电器最终由海尔集团控股，海尔集团及青岛海尔投资发展有限公司直接或通过其子公

25、司持有海尔电器54.58的股份；德意志银行持有海尔电器20.10的股份；公众股东持有25.32的股份。3、 公司的企业文化、经营哲学及管理理念、社会责任（一）企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中逐渐产生和形成的独具特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。在这个过程中，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。 正如海尔现在所奉行的人才观：“人人是人才，赛马

26、不相马”；“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。在海尔看来，现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”，为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU（即战略事业单位）。“挑战满足感，经营自我、挑战自我”成为了海尔人力资源开发的重要市场机制。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在了一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔企业文化具有独特力、凝聚力、激励力和约束力。海尔企业文化的发展给了我们如下启示：在企业的发展过程中，应该不断创造企业独特的文

27、化，培育企业的诚信文化和创新文化，倡导以人为中心的人本管理文化，不断提升企业的竞争力。（2） 经营哲学“先谋势，后谋利”是海尔的战略观；“先卖信誉后卖产品”、“企业生存的土壤是用户”是海尔不变的服务观。企业在过去是以利润的最大化为目的，而现在，企业则更多的以用户满意的最大化为目的。因此，在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”：1. 管理方向的转移 即从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移。其特点主要有：扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。2. 市场方向的

28、转移 即从国内市场向国外市场转移。3. 产品方向的转移 即从制造业向服务业转移。 “先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。旨在先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后，然后再去寻找市场。 （3） 管理理念1.TVM全员增值管理理念以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的是让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

29、TVM和SBU机制的区别在于：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利，也有亏损，只有盈利的SBU才能产生增值；但TVM则是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！2. 管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理模式及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业

30、的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每个人每件事进行全方位的控制和清理。OOverall（全方位）；EEveryone（每人）、Everyday（每天）、Everything（每件事）；CControl（控制）、Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日

31、清日高。”“每天的工作要每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，每一天要比前一天提高 1%。”OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。在这个体系中，要求要做到“6S”：整理（SEIRI）将有用的和无用的物品分开。将无用的物品清理走，将有用的物品留下。整顿（SEITON）有用的留下后，依规定摆放整齐。定位、归位、标识，保证使用方便。清扫（SEISO）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程。对过程要有具体明确的频次及规范要

32、求（如每天清理设备 2 次）。清洁（SEIKETSU）清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。素养（SHITSUKE）每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。安全（SAFETY）人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。有消灭一切安全事故隐患的机制。“市场链”管理模式 以海尔文化和0EC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，

33、通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，实现企业“三个零”目标，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。“人单合一”发展模式“人”，就是“自主创新的SBU；“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 （四）社会责任1993年，海尔投资制作了一部212集的动画片海尔兄弟。1994年，海尔开始投资参加希望工程，并在莱西援建了第一所海尔希望小学，从而拉开了援建海尔希望小学的序幕。迄今为止，海尔已在全国24个省、市、自治区援建了77所海尔希望小学，其中68所已经投入使用

34、。1998年，海尔投资建成了海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地。2002年，海尔开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星我是奥运小主人”等一系列活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖 ” 两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“ 爱心中国”首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益

35、事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物 ”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“ 中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。2007年5月28 日，在青岛市即墨灵山海尔希望小学启动了“海尔奥运希望工程活动”，海尔向青岛市青少年发展基金会捐赠300万海尔奥运希望工程基金和部分奥运图书，并将奥运知识带到全国的海尔希望小学中去。2007年12月3日，“海尔全力支持北京2008年奥运会中国体育代表团暨海尔奥运希望小学启动仪式“在京举行。为了表彰中国健儿的奋勇拼搏精神，海尔集团将不仅为获得金牌的中国运动员赠

36、送整套家电，同时启动“海尔奥运希望小学”计划，即中国健儿每获得一枚奥运金牌，海尔即捐建一所希望小学，并以冠军的名字命名，让“奥运之光，点燃希望”，把奥运精神带到希望小学的小朋友身边。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿余元。总体而言，海尔集团在企业文化、经营哲学及管理理念、社会责任及管理伦理方面都有其自己的特点，同时又能结合当今世界上一些领先的管理理论，以理论指导实践。4、 公司的企业内部及外部环境海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，

37、已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔从一个濒临倒闭的冰箱厂，用了不到二十年的时间就发展成为中国家电第一品牌。目前海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是如何从一个即将关门的企业发展成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象的呢？我们认为有以下的因素：（一）良好的内部环境1.管理哲学和文化建设管理制度必须是有效的：管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用

38、户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔集团董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识

39、到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高科技发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理组成，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中，贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、

40、教育等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔兼并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，兼并后海尔没有注入一分钱，没增加一台机器，只是派了三位管理人员将海尔文化、海尔的管理体系带到被兼并企业，使被兼并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进去后三个月就停止了亏损，五个月后摆脱困境，盈利151多万元。2.管理组织架构合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行

41、。1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的集团总公司。1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔集团又一次体制创新，进一步得到了与自身现代化经营相互适应的体制保证。集团内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按公司法进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次

42、调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。3.人事政策和程序海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。集团各企业根

43、据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。聘用机制 企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。考核机制对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业人员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩计

44、算出该岗位的工资金额。激励机制海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希望奖，合理化建议奖，信得过班组、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。培训机制海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训几种，培训内容根据具体岗位而定。工人接受入厂培训，中级工培训等。管理员工实行继续教育，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。4.授权和责任海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各

45、部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是管理者，变企业管理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个

46、人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。通过良好的企业内部环境，海尔有效地调动了职工的积极性，控制了成本，提高了产品质量，为海尔的腾飞打下了基础。（二）良好的外部环境八十年代，海尔刚刚起步。那是改革开放刚刚起步，人们对家用电器的需求巨大，有广阔的销售市场。改革开放还为海尔引进国外的先进技术提供了便利，随着海尔的进一步发展，国家政策随之像海尔倾斜，对海尔进行大力扶持，这一切对海尔的腾飞起了助推作用。随着国家扩大内需政策的施行，和农民收入的提高，中国的家电市场将在很长的一段时间之内保持快速增长。作为中国家电业老大的海尔，具有良好的发展前景。但是，企业在多元化，

47、和国际化过程中很可能会遇到一些问题，稍有不慎，就可能带来巨大的损失。在这个情况下，海尔分别经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略四个阶段，获得了巨大的成功，已连续多年坐拥中国家电第一品牌的交椅，并且在国际化过程中走在国内家电企业的前列。尽管如此，还是有一些问题不容忽视。1. 多元化过程中出现盲目扩大产品范围，造成亏损。海尔由原来的单纯生产电冰箱的企业发展为涉及家电，视听产品、IT产业、地产、金融、制药等的集团公司。一些产业为海尔的发展注入了新鲜血液，但是一些产业却成为集团的累赘，例如，海尔的手机业务05年巨亏4.3个亿。今年金融风暴的爆发，很有可能会在金融和房地产上给海尔带来冲

48、击。2. 全球化过程中面临诸多困难在进军国际市场的过程中，产品的开发和市场的推广都需要大量资金。例如，海尔设在美国的公司，其人工，土地租金、各项费用等都大大高于国内。而又迟迟不能进入美国主流品牌的行列，消耗了大量资金。而且家电是完全竞争市场，如果海外市场竞争失败，国内市场也很难保住。从一些国际品牌进军中国市场时，将前五年甚至九年作为亏损期的经验看，海尔国际化的道路非常险恶，要有技术，资金的强力支持。五、公司的企业性战略规划及经营业务性战略规划的总结和评述（一）发展战略 1.集中发展：名牌战略（1984-1991）从1984年到1991年，在整整7年的时间里，海尔只做了冰箱一件产品。通过各种促销

49、手段和传媒管道来全力打造冰箱名牌“海尔”的战略，使得海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年，海尔冰箱产量已突破30万台，产值也突破了5个亿。全国100多家冰箱企业中，唯有海尔，做到了产品无积压、销售无降价、企业无三角债。不仅如此，海尔商标还成功入选了“中国十大驰名商标”，成为全国家电行业中唯一入选的产品。只干冰箱一件产品，帮助海尔在探索实践中积累了丰富的企业管理经验，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出了一套适合自身发展的、可移植的管理模式:坚持技术、质量上的高起点。强化全员质量意识，强化产品质量管理。坚持技术进步不停顿。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏把这7年叫做海尔

50、的“名牌战略阶段”，也就是这里所说的集中战略。海尔在这一阶段选择集中战略，是完全符合自身需要的。由于当时海尔处在创立之初，正面临着巨大的企业生存考验，所以对它来说，要同时兼任多项业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是如张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份和特殊价值的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作区分和定位。而且，品牌的个性和形象能令消费者对该品牌的产品产生一种熟悉和亲切的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。有调查显示，品牌的受注意程度跟

51、其市场占有率是很接近的。品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，其市场占有率自然也就处在不断上升的状态。也就是说，一个好的品牌，将会获得到消费者忠诚的支持，它们的重复消费会使企业的营业额至少能维持在一定水平上。而且，一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高，从而得到更为可观的利润。例如劳斯莱斯汽车，它的品牌给人的印象是名贵、质量优良，反映使用者高尚和有地位的特质。所以即使其定价高昂，也不乏追随者。2.市场开发战略:多元化战略阶段（1992-1998）在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。良好的品牌形象有助于企业进行跨行业扩张，因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的

52、品牌，他们会更快及更容易接受熟知品牌推出的新产品。由于海尔的企业形象一向良好，而且产品有质量保证，所以新产品很容易就能被消费者所接受。因此，继冰箱之后，海尔接着开发了冷柜、空调等白色家电市场，继而又开发了诸如计算机等的黑色家电市场。这样，仅仅十多年的时间，海尔就以不断的努力成为了中国家电业的巨头。海尔从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把完成了“规模做大，企业做强”的发展目标。 海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强

53、化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新来确立和加强海尔的品牌地位。同时，海尔在进行技术创新的过程中，严格遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。海尔在这个阶段果断改变集中战略，转而采取发展战略是完全正确的选择。所谓机不可失，九十年代的中国经济正处于蓬勃发展阶段，经济增长明显，这时迅速扩张、占领市场，是取得市场份额最好的时机。3.海外开发战略：国际化战略（1998-2005）在中国市场取得了巨大的市场份额之后，海尔并没有停滞不前，而是把目光放到了全球，采取了海外开发战略，即“出口创牌战略”。但是出口并不是那么容易的，要想让外国人接受来自中国的品牌，就

54、必须具备相当的实力。虽然困难重重，但是海尔并未知难而退，而是以自身出众的质量和良好的海外合作伙伴协作效应，使产品成功地批量销往全球主要经济区域市场，并且有了自己的海外经销商网络与售后服务网络。至此，海尔品牌已经有了一定的知名度、信誉度与美誉度。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，再到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创“国际化的海尔”是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的必然需求，也是经济全球化趋势下对海尔的必然要求。目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，

55、必须立足于高起点，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。这一时期发展战略的选择，充分体现了中国的一句古话：“不想当将军的兵不是好兵！”正是因为海尔明白仅仅把目光放在国内市场是不可能前进的，所以海尔看到了海外市场，并在不懈的努力下，在国外打造出了自己的一片天地。“出口创牌，而不仅仅是创汇”，这是海尔的一句话，从中也可看出了其管理者的价值思想取向。4.全球化品牌战略阶段（2006年至今）  为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化

56、品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。在经济全球化高速发展的今天，海尔把目光投向了全球，确立全球化的发展战略，有利于其更好的屹立于世界品牌之林，作为民族企业的领头军，为国争光。 (二)竞争战略的选择说到竞争战略，肯定会想到竞争优势。的确，竞争优势是竞争战略的关键所在，而海尔的竞争优势就在于它的优质服务与品牌效应。顾客因为海尔的品牌来购买海尔的家电产品，而海尔也用其优

57、越的售前与售后服务来使得顾客满意。这样，品牌越做越好，即使在现在竞争如此激烈的市场上，也能占据相当大的市场份额。说完了竞争优势，下面来详细说下海尔的竞争战略： 1.成本领先战略成本领先战略几乎是每一个企业都会考虑的竞争战略，因为只有成本降低了，才能提高企业的利润，而只有企业盈利提高，才能够更进一步的发展。海尔选择成本领先战略的原因在于，要想在如今这样一个国内外品牌交杂的市场上立足，就必须削减成本。当然这里所说的降低成本，并不是毫无顾及的降低，降低成本必须要以质量保障为前提，要在不影响质量和美观的基础上，减少不必要的损耗，避免因降低成本而带来的顾客有关质量问题的投诉，反而得不偿失。在成本战略实施的方面，由于海尔有自己的生产工业园区，所以原材料的生产加工是他的优势所在，可以在很大程度上降低生产的成本。除此之外，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本节约。由于在冰箱的生产上，压缩机是其主要的部件，所以海尔利用其在压缩机上的得到优势，使得整个的冰箱生产也有了相当的优势。海尔的经验也帮助成就了他的成本战略。海尔早在九十年