全面成本控制

1、全面成本控制全面成本控制微利时代企业竞争力的微利时代企业竞争力的利器利器 魏永魏永永宁尔集团股份有限公司在企业内部，只有成本。管理大师彼得杜拉克多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低成本费。 克莱斯勒汽车总裁李艾柯卡省钱就是挣钱。 石油大王约翰洛克菲勒经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。 台塑集团董事长王永庆 为顾客节省每一分钱。 沃尔玛创始人萨姆沃尔顿从名人坐飞机看成本从名人坐飞机看成本管理人员要懂管理人员要懂3 3张报表张报表1.1.损益表损益表2.2.资产负债表资产负债表3.3.现金流量表现金流量表损益表损益表实质就是:收入收入- -成本成本= =利润利润利润流程利润流程:

2、 :收入收入- -直接成本直接成本= =毛利毛利毛利毛利- -费用费用= =税前利润税前利润税前利润税前利润- -所得税所得税= =净利润净利润 每个月的损益表每个月的损益表反映了一个企业真实的反映了一个企业真实的销售、成本和利润。销售、成本和利润。 看懂这张表，就会知道问题出在哪里。要么是营销上有障碍，要么是成本上有障碍。但问题更多地出现在财务上：因为管但问题更多地出现在财务上：因为管理人员一般都会重视营销，而忽视财务管理人员一般都会重视营销，而忽视财务管理，忽视成本。理，忽视成本。 我们把成本形容成魔鬼。我们把成本形容成魔鬼。 企业有三大成本，第一个是直接成本，第二企业有三大成本，第一个是

3、直接成本，第二个是间接费用，第三个是税费。个是间接费用，第三个是税费。1.1.直接成本直接成本简单地说，就是这项工作直接的销售成本，简单地说，就是这项工作直接的销售成本，每一项业务，每一个客户，每一笔项目，直每一项业务，每一个客户，每一笔项目，直接的销售成本叫直接成本。接的销售成本叫直接成本。 2. 2.间接费用间接费用 这说明：这说明：你的现金流和利润率，利润和现你的现金流和利润率，利润和现金都是非常致命的，说明我们企业的管理金都是非常致命的，说明我们企业的管理者对财务太陌生了，太忽视了。者对财务太陌生了，太忽视了。 同时我们企业要生产，收入进来以后，开同时我们企业要生产，收入进来以后，开销

4、的这些费用，包括成本、费用，这两块销的这些费用，包括成本、费用，这两块我们不太清晰。我们根本不知道，所以钱我们不太清晰。我们根本不知道，所以钱流到木桶里面来了以后就被流失掉了。流到木桶里面来了以后就被流失掉了。 3. 缴纳税费缴纳税费收入收入- -成本成本= =利润利润成本控制的主要矛盾成本控制的主要矛盾产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本 产品纯生产成本的控制方法在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和

5、间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；产品纯生产成本的控制方法 产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。 新产品开发价值工程VE 价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了

6、不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿 命 周 期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本C1C21.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F C显性成本与隐性成本显性成本与隐性成本 质量成本中的显性成本与隐性成本次品、废品等工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等显性质量损失隐性质量损失真实质量损失质量损失成本的“冰山一角”一般说法，隐性质量损失是显性质量损失的4倍以上。 效率管理基础效率是指单位时间完成的工作量，分人的效

7、率和物的效率两种。人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。 效率管理基础效率管理实质就是时间管理，其有效性表现为时间的节省。为了达到该目的，效率管理的方法和手段生产技术改善（精益生产）、标准化生产方式；现场管理、设备保养管理（TPM）；流程设计/再造/重组（BPR）；生产要素优化组合（设备布局）或产能规划；沟通模式设计和组织架构扁平化；企业价值观设计；信息系统的使用；供应链弹性设计；人性化环

8、境设计等； 效率成本的构成效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。效率成本的构成非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设

9、备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。效率成本案例设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间设备真正使用时间设备真正生产时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间损失产能节假日损坏和维护时间无任务时间准备时间节假日损坏、维护无任务准备时间 效率成本的持续改进改进要求：效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失

10、成本和局部降低正常效率损失成本的效果。改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、6S现场管理等。 效率成本的持续改进 效率成本管理的关键绩效指标单位工时的非正常效率损失成本单位工时的正常效率损失成本单位产量的非正常效率损失成本单位产量的正常效率损失成本 效率成本管理的关键绩效指标第四季度第三季度差异变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时90203104471-14268-13.66%单位小时的非正常效率损失成本1.671.92-0.25-13.02%以三季度104471为标准数量和1.92为标准成本进行四季度效果分析价格差异902

11、03-0.25-22550.75数量差异1.92-14268-27504.71财务成本 资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本 资金占用成本管理的关键绩效指标存货周转率主营业务成本/（年初存货年末存货）/2应收账款周转率主营业务收入/（年初应收账款年末应收账款）/2风险成本 风险实际上就是不确定性，从该意义上而言，企业的所有活动均存在一定的风险，风险成本则主要指应收账款形成坏账的风险。风险成本管理的关键是构建适合企业实际状况的客户信用管理系统，同时建立有效的收账政策以及应收账款绩效考核体系。 质量成本的构成质量成本包括：预防成本：用于预防不合

12、格品与故障等所支付的费用；鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。 质量成本的构成根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。 质量成本管理的目的从

13、成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量成本曲线预防成本与鉴定成本百分比质量总成本X1X0X2质量不足质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量过剩 质量成本曲线质量改进区域：当预防成本X1时，质量内外故障损失成本70%，而质量预防和鉴定成本30%（质量不足）；质量合适区域：当X1预防成本X2时，质量内外故障损失成本约为50%，而质量预防和鉴定成本约50%（

14、质量适当）； 质量完美区域：当预防成本X2时，质量内外故障损失成本30%，而质量预防和鉴定成本70%（质量过剩）； 案例项 目每月平均半年合计占总质量成本的比例质量预防成本3.9623.7612.78%质量鉴定成本5.8234.9218.79%质量内部故障损失成本4.0024.0012.91%质量外部故障损失成本17.20103.2055.52%总质量成本30.98185.88100%全面质量成本管理全面质量管理成本管理 质量管理和成本管理的特性比较质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的提供过程保证成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向

15、提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现提供结果保证Y质量成本X一系列质量过程Yf（x） 质量成本的分析方法质量成本管理指标质量成本目标指标质量成本结构指标质量成本相关指标质量成本分析的内容和方法趋势分析期间比较分析 质量成本目标指标质量成本差异计划质量成本实际质量成本质量损失成本差异计划质量损失成本实际质量损失成本质量内损成本差异计划质量内损成本实际质量内损成本质量外损成本差异计划质量外损成本实际质量外损成本 质量成本结构指标预防成本率预防成本质量成本鉴定成本率鉴定成本质量成本内部损失成本率内部损失成本质量成本外部损失成本率外部损失成本质量成本 质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障

16、成本单位产量的质量内部故障成本单位销售量（收入）的质量外部故障成本各种故障模式下的质量内部故障成本每百元产值的总质量成本单位原材料费用的质量内部故障成本单位原材料费用的质量鉴定成本质量预防成本弹性系数质量鉴定成本弹性系数 质量成本相关指标单位人工小时的质量内部故障成本当期质量内部故障成本当期总人工小时（机器工时）作用：考察在一定期间内平均每一人工小时所产生的质量内部故障成本。 质量成本相关指标单位销售量的质量外部故障成本相关期质量外部故障成本相关期总销售量作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。 质量成本预算的目的通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；通

17、过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；通过对质量内部故障损失成本预算，限制内部故障损失成本的增加；通过对质量外部故障损失成本预算，限制外部故障损失成本的增加； 质量成本预算的内容2007年下半年总体质量成本情况一览表项 目每月平均半年合计占总质量成本质量预防成本3.96 23.76 12.78%质量鉴定成本5.82 34.92 18.79%质量内部故障损失成本4.00 24.00 12.91%质量外部故障损失成本17.20 103.20 55.52%总质量成本30.98 185.88 100% 质量成本预算的内容2007年下半年质量成本指标分析一览表项 目 指 标半

18、年平均数每月平均质量预防成本(固定成本)3.96万元/月单位工时的质量鉴定成本1.79元/工时单位工时的质量内部故障损失成本1.23/工时单位销售量的质量外部故障损失成本45.04元/辆成本的持续改善成本的持续改善 七大浪费管理或行为表现对应的成本类型产品缺陷质量损失成本过量生产资金占用成本过量库存资金占用成本等待时间效率损失成本无效运输效率损失成本低效工序效率损失成本错误动作效率损失成本或质量损失成本其它管理不善成本管理或行为表现对应的成本类型人员流失率高人力资源成本安全事故安全损失成本破坏环境环境损失成本管理上不协调效率损失成本对顾客过分的质量承诺质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张风险