人力绩效考核工作总结

1、人力绩效考核工作总结 情况工作总结报告 绩效考核是资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效系统在公司范围内逐步扩大实施,57月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门kpi指标考核（tp）:部门的绩

2、效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了珍贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。 l 岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的根底部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压

3、力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与方案管理,所这局部考核是根本有效的。 l 员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多-维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多-维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我开展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一局部的考核是有效的。 l 员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要表达在员工对工

4、作的投入程度上，这局部的考核数据主要于员工时间，所以这局部考核众数据的上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决方法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还

5、不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比方部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、 沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而

6、产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、 认识问题 根据以往考核试行经验，局部员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、 推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十清楚显，但如

7、果在全公司全面推广的话，推动问题那么是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决方法如下： 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比方：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通： 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行： 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 5.与绩效挂钩

8、只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路： l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向开展（5-7月）。 l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。 l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与挂

9、钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。 l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。 人力资源关于员工绩效考核方法的总结xx-07-31 23:56 | #2楼 有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：给出反应信息，举行审查会议，设立目标、培训和忠告。 管理者可能会在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，那么传统的方法如等级评定是较适宜的。而设计诸如目标管理这种协作方法，那么有

10、助于员工在开展技能方面更有成效。 如今，在大多数的机构里，尤其在新成立的或开展的迅速的企业里，恰恰个人决定了工作的结果。例如，两个电脑程序员为相似的最终用户设计相似的软件。每人完成任务的方法都不一样他们个人的教育水平和工作经历把他们引向不同的方向。如果他们两人设计的结果都很好，那么就完全没有比拟的根底了。 像这样的例子，一个雇员没有正式的码尺来衡量他或她自己的业绩。不错，确实有像准时上班、合作、积极的态度以及按时完成任务这样的优点，但这些工程经常是十分主观的。下面来说明一下绩效评价方法。 （1）关键事件法 要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是

11、 的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。然而，如果一名基层主管要对许多员工进行评价，那么记录这些行为所需要的时间可能会过多。 （2）表达法 只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对表达评价法进行比拟可能是很困难的。但一些经理认为

12、，表达评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。 当然，在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以到达不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。 民-意测验法 该法把评估的内容分为假设干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，此后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民-意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。 此法的优点是群众性和民-主

13、性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。 依表评估法 绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举假设干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将假设干因素分为假设干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果，如表 2-1所示。 排列评估法 另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对

14、象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的'员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象 ：接着，从 上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人 比照评估法 比照评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比拟。 以下表为例，图中有五名评估对象。用比照评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比拟（如a对b，a对c，a对d，b对d等等）。为每一特性所进行的比拟中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。如下表中，b被评估为工作质量最高，a被评估为创造性最

15、强。 欧德伟法 该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊奉献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为根本分，然后宣布一系列给予加分和减分的工程，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要。 以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，但由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。 （3）硬性分布法 需要评价者将工作小组中的成员分配到一种

16、类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，那么部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。 （4）强制选择业绩报告 要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。 （5）加权业绩考核报告 评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。 （6）作业标准法 作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。