供应链管理20151109

1、供应链管理供应链管理 Supply Chain Management2021-12-81主要主要内内容容12345供供应链应链管理管理产产生背景生背景供供应链应链失失调现调现象象供供应链运应链运作作协调协调供供应链应链企企业间业间的委托代理的委托代理问题问题2021-12-83在全球化在全球化3.03.0时代，竞时代，竞争的平台已经被推平。争的平台已经被推平。在变平的世界中，成功者将在变平的世界中，成功者将是那些将是那些将“创新创新”深植于其深植于其DNADNA中的企业。中的企业。1906 1949广州本土贸易公司广州本土贸易公司A Canton-based China Trader1949

2、1979香港最主要出口商香港最主要出口商A Hong Kong- Based Exporter1979 1995区域性公司区域性公司Emergence of a Regional Company1995 2006跨国商贸集团跨国商贸集团Evolution of a Multinational Group2006-今天今天 Today全球供应链管理集团全球供应链管理集团A Global Supply Chain Group 香港香港利丰集团是始创于中国广州，总部设在香港，以供应链利丰集团是始创于中国广州，总部设在香港，以供应链管理为竟争手段的跨国商贸集团管理为竟争手段的跨国商贸集团，201220

3、12年改名为冯氏集团年改名为冯氏集团。供应链的全球化趋势供应链的全球化趋势无国界生产无国界生产衣外层衣外层韩国韩国在中国内地组装，销往欧洲市场在中国内地组装，销往欧洲市场衬里衬里中国台湾中国台湾拉链拉链日本日本衣内层衣内层中国内地中国内地标签、橡胶、袖扣、标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子套索钉和绳子中国香港中国香港从从“在在”香港制造香港制造到到“由由”香港制造香港制造2021-12-8如果一家欧洲的服装零售商想要订购几千件服装，最优的分工可能是韩国的纱、中国台湾的面料、日资工厂在广东省生产的拉链，最后在泰国完成裁剪和缝纫，再运往欧洲。实现各业务环节实现各业务环节“无缝衔接无缝衔接”的供应链集成

4、商的供应链集成商这家没有一家服装厂或布料厂的香港公司拥有全球这家没有一家服装厂或布料厂的香港公司拥有全球6060个国家个国家的的1500015000多家供应商，依靠这个庞大的网络，多家供应商，依靠这个庞大的网络，5050万件的连衣裙万件的连衣裙从设计到上架只需要从设计到上架只需要6 6周，而过去则需要周，而过去则需要6 6个月。个月。利丰的全球网络整合与供应链利丰的全球网络整合与供应链 网络：供货商群组网络：供货商群组客户订单客户订单 布料布料 剪裁剪裁 缝制缝制 包装和运送包装和运送 分解价值链分解价值链，然后对每一个步骤进行然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。优化，并在全球范

5、围内进行生产。供应网概念供应网概念2021-12-88The Rouge如果供应商产品的价格，如果供应商产品的价格，不能让我们生产成本低不能让我们生产成本低廉的汽车的话，那么我廉的汽车的话，那么我们只好靠自己生产配件。们只好靠自己生产配件。RougeRouge有自己的船坞、炼铁和玻璃的熔有自己的船坞、炼铁和玻璃的熔炉，还有滚碾机、轮胎厂、压制厂、发炉，还有滚碾机、轮胎厂、压制厂、发动机铸造厂、底盘、变速箱和水箱的生动机铸造厂、底盘、变速箱和水箱的生产厂、漂染厂，甚至连生产制车所需工产厂、漂染厂，甚至连生产制车所需工具的厂房也有。具的厂房也有。全球经济一体化下的福特汽车全球经济一体化下的福特汽车

6、资源外包资源外包企业管理重点由内部转向外部企业管理重点由内部转向外部管理模式由纵向一体化转向横向一体化管理模式由纵向一体化转向横向一体化企业企业战略由战略由多样化到专业化多样化到专业化企业竞争由完全竞争到协同竞争企业竞争由完全竞争到协同竞争供应链产生机制供应链产生机制2021-12-8以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产能以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产能力，而现在竞争优势主要由企业自身能够延伸到外部的能力，而现在竞争优势主要由企业自身能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源，企业就需要有一力来决定。要有效地整合这些外部资源，企业就需要有一种新的能力种新

7、的能力- - 供应链管理能力。供应链管理能力。 21 21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。争，而是供应链与供应链之间的竞争。 马丁马丁克里斯托弗克里斯托弗棉花仓库纺纱厂织布厂印染厂服装厂销售代理商零售店顾客仓库仓库仓库2021-12-816供应链与供应链管理的内涵惠普打印机供应链供应商生产工厂分销体系客 户零售商2021-12-818供应链：供应链：生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。不论企业是

8、否有不论企业是否有“供应链管理供应链管理”意识意识，供应链是客观存在供应链是客观存在的，的，只不过以前只不过以前“链链”上的各个企业上的各个企业缺乏缺乏通过合作增强整通过合作增强整条条“链链”竞争力的意识竞争力的意识，“链链”上的各个企业上的各个企业各自追求自身利益的最大化，各自追求自身利益的最大化，导致导致整条供应整条供应链链绩效不高，绩效不高，企业企业之间的之间的交易成本居交易成本居高不下高不下，甚至导致甚至导致供应供应链上各个企业在内部管理上取得的绩效互相抵消链上各个企业在内部管理上取得的绩效互相抵消。2021-12-819供应链管理：使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采供

9、应链管理：使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送达消费者。送达消费者。2021-12-820供应链管供应链管理内涵理内涵强调核心竞强调核心竞争力争力资源外用资源外用合作性合作性竞争竞争供应链管理的基本内涵供应链管理的基本内涵 主要主要内内容容12345供供应链应链管理管理产产生背景生背景供供应链应链失失调现调现象象供供应链运应链运作作协

10、调协调供供应链应链企企业间业间的委托代理的委托代理问题问题2021-12-822 供应链失调表现一：需求变异放大现象供应链失调表现一：需求变异放大现象供应商供应商制造商制造商批发商批发商顾客顾客零售商零售商啤酒供应链啤酒供应链游戏规则游戏规则1.1.节点企业依据下游企业的订单决定订货数量节点企业依据下游企业的订单决定订货数量2.2.节点企业决策的依据是利润最大化节点企业决策的依据是利润最大化3.3.需求信息只在相邻节点企业之间传递，不能跨节点传递需求信息只在相邻节点企业之间传递，不能跨节点传递啤酒游戏啤酒游戏零售商零售商周次周次顾客需求（箱）顾客需求（箱） 库存量（箱）库存量（箱） 订货提前期

11、（周）订货提前期（周） 订货量（箱）订货量（箱） 到货量（箱到货量（箱14124442884443844？44804？458-44？468-84？478-124？6每周一，批发商的送货员将零售商每周一，批发商的送货员将零售商4 4周以前的订货送周以前的订货送到门店，同时接受零售商新的订单。到门店，同时接受零售商新的订单。“情人情人”牌啤酒销售量比较稳定，每周大约四箱。牌啤酒销售量比较稳定，每周大约四箱。为了保证销售，库存量保持在为了保证销售，库存量保持在1212箱箱24考虑批发商、制造商的情况会如何？考虑批发商、制造商的情况会如何？自自2020世纪世纪6060年代麻省理工的年代麻省理工的Slo

12、an Sloan 管理学院开发该游戏管理学院开发该游戏以来，参与游戏的学员国籍、行业背景、年龄不同，但以来，参与游戏的学员国籍、行业背景、年龄不同，但游戏结果却表现出惊人的一致。零售商、批发商、制造游戏结果却表现出惊人的一致。零售商、批发商、制造商由最初的严重缺货到后来的严重压货，而顾客需求只商由最初的严重缺货到后来的严重压货，而顾客需求只是发生了微小的波动。是发生了微小的波动。啤酒游戏中的制造商、批发商、零售商错了吗？啤酒游戏中的制造商、批发商、零售商错了吗？25需求变异放大现象需求变异放大现象 牛鞭效应（牛鞭效应（BullwhipBullwhip） 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级

13、企业的需求供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。02000400060008000零售商配送中心制造商供应商时间2021-12-826宝洁、惠普公司在其产业链中都发现了这一现象宝洁、惠普公司在其产业链中都发现了这一现象。需求变异放大的原因：需求预测修正、需求变异放大的原因：需求预测修正、批量订货、交货周期长、短缺博弈。批量订货、交货周期长、短缺博弈。独立决策，信息不能共享独立决策，信息不能共享

14、270500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005出库量时间某公司某公司20052005、20062006年日销售出库量变化趋势图年日销售出库量变化趋势图供应链失调表现二：供应链失调表现二：曲棍球棒现象曲棍球棒现象(Hockey-stick(Hockey-stick) )Hockey stickHockey stick现象的存在，给公现象的存在，给公司的生产和物流运作带来很多负司的生产和物流运作带来很多负面的影响。面的影响。销售人员的激励政策销售人

15、员的激励政策经销商经销商“总量折扣总量折扣” 上下游企业之间关于产品价格、质量、促销、技术等方面仅上下游企业之间关于产品价格、质量、促销、技术等方面仅考虑自身利益的决策行为，都是双重边际化的一种形式。考虑自身利益的决策行为，都是双重边际化的一种形式。 双重边际化的实质是供应链各参与者都希望自身利润最大化双重边际化的实质是供应链各参与者都希望自身利润最大化，从而导致出现了为自身利益最大化而损害他人及供应链整，从而导致出现了为自身利益最大化而损害他人及供应链整体利益的体利益的“败德行为败德行为”。 双重边际化是引发渠道冲突的本质根源。双重边际化是引发渠道冲突的本质根源。28供应商供应商年年度成本度

16、成本缩减方案缩减方案供应链失调表现三：双重边际效应供应链失调表现三：双重边际效应主要主要内内容容12345供供应链应链管理管理产产生背景生背景供供应链应链失失调现调现象象供供应链运应链运作作协调协调供供应链应链企企业间业间的委托代理的委托代理问题问题30以供应契约为核心的协调机制以供应契约为核心的协调机制已成为供应链成员协调各种决已成为供应链成员协调各种决策的基本手段。策的基本手段。造成供应链失调的根本原因在于供应链企业之间运作造成供应链失调的根本原因在于供应链企业之间运作的不协调。供应链各企业追求自身利益最大化的行为，的不协调。供应链各企业追求自身利益最大化的行为，不仅会影响供应链整体绩效，

17、从长远看，企业自身的不仅会影响供应链整体绩效，从长远看，企业自身的利益并不能真正实现最大化。建立供应链协调机制是利益并不能真正实现最大化。建立供应链协调机制是解决失调现象的基本手段。解决失调现象的基本手段。31传统供应链合作机制存在的问题传统供应链合作机制存在的问题制造商制造商零售商零售商消消费费者者批批 发发 价价 供应链激励问题的提出供应链激励问题的提出由一个制造商和一个零售商组成的供应链由一个制造商和一个零售商组成的供应链32需求量（件）需求量（件）需求概率密度需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.12

18、1,1000.051,2000.011,3000.00 市场需求概率分布市场需求概率分布 零售商制造商供应链￥50,000￥ -30000￥ -10000￥ 10000￥ 30000￥ 50000￥ 70000￥ 90000￥ 110000￥ 130000￥4006008001000120014001600订货量订货量期望利润期望利润制造商出厂价：制造商出厂价：135元元/件件市场零售价格：市场零售价格：200元元/件件制造商生产成本：制造商生产成本：50元元/件件产品残值：产品残值：10元元/件件零售商期望利润最大零售商期望利润最大时的订货量为时的订货量为749件，件，而平均需求量是而平均需

19、求量是809件件33需要设计激励机制，激励零售商增加订货。需要设计激励机制，激励零售商增加订货。-10,00010,00030,00050,00070,00090,000110,000130,000200400600800100012001400订货量期望利润制造商的激励措施：制造商的激励措施：零售商增加订货量零售商增加订货量而没有销售出去情而没有销售出去情况下，制造商以况下，制造商以80元元/件件的价格将未销的价格将未销售出去的产品回收。售出去的产品回收。零售商期望利润最大时零售商期望利润最大时的订货量为的订货量为800件。件。 这就是能够使供应链运行达到协调的回购这就是能够使供应链运行达到

20、协调的回购（buybackbuyback）契约）契约34一个好的供应契约能够让供应链上的合作一个好的供应契约能够让供应链上的合作伙伴自觉追求整体利益最大化伙伴自觉追求整体利益最大化 供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间紧密合作，确保有效完机会主义行为，促进企业之间紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。员企业的绩效。 通过设计契约并调整契

21、约参数，诱使供应链成员通过设计契约并调整契约参数，诱使供应链成员按照整个供应链利益最大化目标做出决策，并进行按照整个供应链利益最大化目标做出决策，并进行合理的利润分配。合理的利润分配。收益共享契约收益共享契约 Blockbuster Blockbuster BlockbusterBlockbuster是美国录像带等音像制品的出租商。新发行的电是美国录像带等音像制品的出租商。新发行的电影需求很高，但是很快下降，高峰期大约影需求很高，但是很快下降，高峰期大约1010周左右。周左右。 BlockbusterBlockbuster按按$66 /$66 /盒的批发价格购买录像带，出租价格为盒的批发价格购

22、买录像带，出租价格为 $3/$3/盒，出租盒，出租2222次才能达到盈亏平衡点次才能达到盈亏平衡点, , 弥补采购成本的风险弥补采购成本的风险很大。很大。 由于采购价格高，由于采购价格高，BlockbusterBlockbuster每部电影的平均库存是每部电影的平均库存是2424盘录盘录像带，调查显示像带，调查显示, , 有有20%20%的顾客反映说不能租到他们想看的录的顾客反映说不能租到他们想看的录像带。像带。 从从19981998年开始，年开始，BlockbusterBlockbuster和主要的录像带供应商派拉蒙和主要的录像带供应商派拉蒙实施收益共享实施收益共享(revenue shar

23、ing)(revenue sharing)的策略。录像带供应商以的策略。录像带供应商以 $8/$8/盒的价格销售，盒的价格销售，BlockbusterBlockbuster支付收益的支付收益的30%-45%30%-45%给派拉给派拉蒙。很快，这一策略开始出现意想不到的效果：蒙。很快，这一策略开始出现意想不到的效果： 每部电影的录像带库存量上升到每部电影的录像带库存量上升到124124盘盘 出租量上升了出租量上升了75%75% 市场占有率从市场占有率从25%25%上升到上升到31%,200231%,2002年达到年达到40%.40%. BlockbusterBlockbuster达到了供应链协调

24、的效果。达到了供应链协调的效果。其他供其他供应应契契约约12345数数量折扣契量折扣契约约最低最低购买数购买数量（价量（价值值）契）契约约带带期期权权的的数数量柔性契量柔性契约约削价契削价契约约.主要主要内内容容12345供供应链应链管理管理产产生背景生背景供供应链应链失失调现调现象象供供应链运应链运作作协调协调供供应链应链企企业间业间委托代理委托代理问题问题40 委托代理关系委托代理关系: :是指一个或多个行为主体根据一种明示或是指一个或多个行为主体根据一种明示或隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时隐含的契约，指定、雇佣另一些行为主体为其服务，同时授予后者一定的决策权力，并根据

25、后者提供的服务数量和授予后者一定的决策权力，并根据后者提供的服务数量和质量对其支付相应的报酬。授权者是委托人，被授权者是质量对其支付相应的报酬。授权者是委托人，被授权者是代理人。代理人。生活中那些领域存在生活中那些领域存在着委托代理关系？着委托代理关系？供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系41委托人与代理人之间委托人与代理人之间信息对称吗？信息对称吗？供应链企业间的供应商（卖方）和采购商（买方）供应链企业间的供应商（卖方）和采购商（买方）由于占有的信息不对称，也存在委托代理问题。由于占有的信息不对称，也存在委托代理问题。代理人掌握信息较多，具有相对信息优势，委托代理人掌握信息较

26、多，具有相对信息优势，委托人委托人掌握信息较少，处于信息劣势。人委托人掌握信息较少，处于信息劣势。委托人委托人与代理人之间存在信息不对称，就会引起委托代与代理人之间存在信息不对称，就会引起委托代理问题理问题42供应链企业间的委托代理问题供应链企业间的委托代理问题说假话和偷懒说假话和偷懒供应链企业间供应链企业间的委托代理问题的委托代理问题逆向选择逆向选择道德风险道德风险43 逆向选择：逆向选择：由于存在信息不对称，供应商可能会隐瞒产品由于存在信息不对称，供应商可能会隐瞒产品或自身能力信息，企业不能正确辨别产品质量，不能正确或自身能力信息，企业不能正确辨别产品质量，不能正确辨认供应商的能力，可能将质量水平较高的候选人排除在辨认供应商的能力，可能将质量水平较高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中，即所谓的中，即所谓的“劣品驱逐良品劣品驱逐良品”。 道德风险：道德风险：指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委