零售企业培训管理手册(56)新

1、行业内部资料仅供参考零售企业培训管理手册目录123CS-MD-PX-01CS-MD-PX-02CS-MD-PX-03CS-MD-PX-04CS-MD-PX-05MD-PX-GQ-001MD-PX-GQ-002MD-PX-GQ-003CS-MD-PX-06CS-MD-PX-07CS-MD-PX-08CS-MD-PX-09CS-MD-PX-10CS-MD-PX-11CS-MD-PX-12Page 1 of 56行业内部资料仅供参考前言门店是零售连锁企业的基础利润来源，如何实现门店的持续健康的赢利，一直是众多企业管理人员的心中的希望，同时由于零售业的自身特点:商品多、顾客多、员工多、部门多、流程多等

2、诸多因素的影响。有的门店卖场运营操作杂乱无序，没有规则，不按要求做。营业人员对于重复了无数遍的工作缺乏激情、表情呆滞，被动执行。诸多问题，怎么去建立标准化的运营流程、怎样保持自己连锁门店的优秀风格，怎样去提高管理干部和员工的工作热情、积极性。怎样提高执行力？怎么办怎样使零售企业能够良性、有效的运转成为了我们最需要关注的问题。无疑“培训”这种方式成为达到这一目的最有效、最实用、最快捷、最人性的途径。怎样建立培训体系，怎样使培训操作有章可循、有法可依，真正地使企业的培训发挥应有的价值！希望此管理手册能为贵企业带来很好的参考价值！祝每位培训部经理都能为企业执行的标准化和系统化，为提高企业生产力做出卓

3、越的贡献！手册管理处Page 2 of 56行业内部资料仅供参考一、人员培训连锁店经营就是要在一个总部的统一管理下，把集中经营和分散营销结合起来，实现规范化运行经营。充分发挥地域优势、服务优势、规模优势和资源整合共享优势，通过知名品牌、核心技术、独特经营模式，实现资源、市场、客户、信息全方位的优化组合，来达到连锁网点齐心合力，规范运行，提高连锁总部的市场竞争力，实现长期财富最大化的目的。所有这些目标的实现，要完全依靠人员的执行才能够达到既定的标准。优秀人才的孕育是透过人力资源活动的运作，其中培训功能的发挥，更具有发酵及催化人才产生的重要功能。透过人才培育方针的确立，培训需求的确认，培训体系的运

4、作，计划的执行，成效追踪，不断地提升人力素质，才能提供消费者最佳的服务品质。1 培训的意义及分类由于连锁店的经营形态不尽相同，因此，在培训规划上，要充分掌握连锁店经营的特点，才能运用有限的培训资源，发挥人才培育的杠杆作用，培育优秀的连锁店经营管理人才。11培训的意义111 培训是一种投资培训是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投人1美元，回报达3 美元。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。112 管理即培训管理的

5、本质是对人的管理，通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，Page 3 of 56行业内部资料仅供参考这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的

6、过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。再次，培训是管理的手段。 培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。管理即培训，并 非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在新经济时代人本管理理念的主导下，管理方式的转变。即把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性

7、的人性管理方式；把“见物不见人”或把人当机器、工具的管理，转向发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。12培训的目的培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的具体如下：121 适应企业外部环境的发展变化企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业

8、的生存和发展有归结到人的作用上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训 员工 ，才能是他们跟跟上时代，适应技术及经济发展的需要。122 满足员工自我成长的需要员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种一种情况下可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。这种自我Page 4 of 56行业内部资

9、料仅供参考实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。123 提高绩效员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。124 提高企业素质员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨

10、大作用。13连锁店培训的特色131标准化设计连锁经营的主要特点之一，即是顾客能在任何地点、任何时间都可以从任何一位服务人员那里获得完全一样的服务品质，进而产生品牌信任度与忠诚度，成为顾客的最佳选择，使其利润源源不断而来的主要因素。总部严格推行统一管理规范、统一发展规划、统一连锁营销模式、统一品牌理念、统一服务培训、统一店面形象、统一宣传品、统一促销活动、统一市场督导支援等连锁经营举措，全方位科学介人市场。因此，不管位于何种商圈、何种加盟形态、何种背景的学习者，都能透过标准化的教学设计，学习标准化的作业流程，才能提供一致性的服务品质。132店内训练连锁店店数众多，分布区域广大分散，或因轮班调度，

11、全职人员、兼职人员上班时段及上班时数不同；同时由于直营店、连锁店等加盟形态不同，经营者对经营成本计算也有所差异。因上述现实情况，适合采用店内训练方式进行。店内训练对象以业务或营业人员为主，常采用的手法如学长制、帅徒制、晨会、朝会、录影带教学、现场见习等。133便利性需求第一线人员对训练的期望是：现学现用、好学好用，因此就教学过程而言须考虑：Page 5 of 56行业内部资料仅供参考A时间的便利性；在任何时段都可以获取训练的机会，以适应轮班制的现况。B地点便利性： 尽可能于越接近营业场所的训练地点越佳，减少人员移动的机会，因为减少不便就是增加学习机会。C教学媒体的便利性：不论使用工作 手册、学

12、习检查表、教学录像带，甚至电脑辅助教学，最好都能让学习者达到操作简单、方便使用，降低学习焦虑与抗拒的目的。134 4P 原则A利润原则Profitable：无论是何种连锁加盟形态，加盟主重视的是单店利润创造，即使是直营店经营形态，往往单店就是一个利润中心。因此，培训规划必须是能对单店利润创造有所贡献的。例如假如训练可缩短新进人员的摸索时间，相对提高生产力，降低损耗成本，即能反应于人事，损耗成本的降低，也是一种利润的创造。B 专业原则Professional：不论何种形式的连锁系统，也不论卖的是何种商品，其共同特色之一就是营业服务，创造服务性商品的特色差异，最具体的表现即在于第一线服务人员与顾客

13、的接触点上，能让顾客感受到专业与信任。C 能实际操作的Practical：第一线人员与顾客接触时，通常已无太多思考做法，为了减少顾客抱怨，最佳法则就是预防胜于法疗，因此，提供给前线人员的训练，必须能快速简易的转化为工作中，最适当的训练规划在于透过实体演练情境摸拟，从中学习可立即运用于 工作 现场的技能与经验。D 流程化原则Process ：连锁店总部对各店问，以制作标准化作业手册，统一各店的作业流程，不断反映于训练规划中。应配合状况，规划阶段分明，层次明确的教学主题与内容，以利于学习。14培训的分类141 岗前培训在任职之前，将该职位应具备的知识、技能先加以培训，以保证工作顺利。A 新员工岗前

14、培训：在员工进人企业时，一般安排一些有关公司简史、组织结构、人事规章、产品 介绍、重要政策经营理念，各级主管介绍的课程让新进人员有一初步的认识。新进员工试用期间，也应算是正式仟职前的训练期，工作程序，技巧及实际工作的内容等，有完整的职位 ( 工作 ) 说明书，员工手册等，对于新员工都是非常好的参考资料，对主管来说也可节省不少教导的时间和精力。Page 6 of 56行业内部资料仅供参考B晋升人员岗前培训：员工在职务晋升前也应适当的进行职前训练，尤其是初任主管职务者。例如，业务员晋升业务主管等。担任主管和以往最大的不同是以前自己把个人的分内工作做好即可，现在必须领导单位的员工 共同努力达成单位的

15、目标，要求有相应的团队领导技能。142 在职培训在职培训不仅是一种有效的培训手段，更是一种培训观念，将在职培训理念导入日常管理活动中，是提高经理管理水平和员工工作效率的有效途径。它的优势在于：A节约时间。与脱产培训不同，在职培训将培训和工作紧密结合起来，融培训于工作之中，使培训和工作之问产生互动，使员工从工作中获得培训，从培训中获得更多的工作机会，从而获得更有价值和实际意义的提升。B节约培训费用。 尽管培训不被看作成本而是投资，但毕竟它还是要产生费用。与脱产培训相比，在职培训可以节约大量的培训费用，同样两千元的费用，参加短训班的话也许只够一个人用，如果两千元钱买套光盘，则可以培训更多的人，让更

16、多的人从中受益。C建立经理与员工之间的沟通渠道。通过在职培训增加经理和员工接触的机会，方便彼此的沟通，互相学习，建立彼此的信任基础和沟通渠道，让培训成为经理和员工沟通的方式。D更有针对性。培训既是提高员工能力的必需，更是解决问题的必需。在工作当中，经理和员工更容易发现问题并做出思考，在在职培训的观念指导下，经理指导员工思考问题，提出改进建议，加深员工的印象，使改进更有针对性和时效性在职培训一般有以下两种：A 针对业务方面的知识、技术、能力的不足给予指导，例如：许多企业常请管理顾问公司安排内部训练，管理顾问经诊断及深入的了解公司内部问题点去安排课程及内容，才能获得比较好的内部训练的效果。B公司引

17、进新的设备、技术或新的制度、产品时，为使员工能配合，则必须安排训练。例如：新的电脑软件，新的制度、新的产品的导入，都应让员工有学习和熟悉的缓冲期，以减少员工的抵触。新制度的引进更应让员工参与讨论，给予提供意见的机会，才能增加制度的成功率。143 离职培训所谓离职一般是指员工脱离本职岗位的工作。离职培训分为在企和外派进专门学校的培训Page 7 of 56行业内部资料仅供参考两种。由于企业本身教育水半的限制和对员提高，将员送人专门教育学校培训的外派教育已成为企业培训员工的如：停职一段时期 ( 一个月或更长的时间 ) 到外界训练机构、其他关系国外技术合作公司等去学习，见习，上课听讲。目的在使员丁专

18、心的不受日前工作的影响，全于参加外界一两天的训练班或每日半天连续一长时期的训练班，都不算离职训练。一般外派员工受训分为两种情况：A 由企业指定人员外出受训，培训经费由企业全部负担，且一般B 由员工自己申请外派受训， 经企业枋准后准假受训， 费用由员工支付 , 一般是不带薪受训。3102 培训规划程序31021 培训需求分析企业之所以要进行培训需求分析，是为了能够充分地挖掘企业的培训资源，合理地利用企业的有限投资，最大限度地形成企业的良性培训循环，进而使得企业人力资源队伍的发展能够与企业的发展相吻合，而技术上的要求是能够先于企业的发展而做好准备。如果说人才招聘来就立即可以使用，显然是不现实的，那

19、么，培训和发展就是惟一的方法。31 0211 培训需求分析的目的：A科学有效地进行企业的培训工作；B建立合理的管理职务升迁通道；C有目标地建设企业的管理梯队。D使得企业的培训投入取得最大的回报；E建立以企业的所有管理人员 ( 管理人员的四大核心职责：沟通、服务、培训、管理 ) 为核心的企业培训体系 ( 培训管理体系、课程体系以及实施体系 ) ；F 在引导企业的培训工作进人良性循环的基础上，使得企业的人才队伍建设进入良性的循环，即吸引人才、招聘人才、用好人才、留住人才、培训人才等企业的人才队伍的新陈代谢进入良性循环；G建设学习型的企业文化；H提高企业的经营魅力。Page 8 of 56行业内部资

20、料仅供参考310212 培训需求分析分类：A环境分析a 外部环境分析：从外部环境预测及判断现在和未来，为适应市场竞争所需加强的人员培训主题。b 内部环境分析： 从企业内部的中长期计划、 年度计划、 组织发展过程中的优劣势及经营者企图心等方面，预测及判断现在、未来所规划安排的训练计划。B 工作任务分析依据不同的部门功能职掌、职务特性，分析所需具备的知识技能。C 训练对象分析可依据训练对象的职位层次、年资、经验、学历、绩效的不吲表现，提供适合的训练课程内容。310213 培训需求分析步骤：第一步：收集信息。收集信息的主要作用是为培训需求分析提供依据。培训需求“因时而变”、“因境而迁” 、“因事而异

21、” ，亦“因人而别” ，只有在大量、充分掌握对本项培训活动具有价值和意义之信息的基础才有可能对其加以分析和选择。收集信息必须结合使用直接获取法和间接获取法。直接获取法，是指信息收集人员不通过第三者的中介而直接从企业决策部门、管理部门、用人部门、用户以及受培训者本人等方面获得原始信息的方法；间接获取法，是指信息收集人员通过他人 ( 如有关专家、咨询人员等 ) 、书面文字材料以及其他中问环节的中介去获得信息的方法。第二步：分析需求。 分析需求归纳法，是指培训项目开发人员或培训方案设计人员，首先进行现状分析，从中找出事物存在与发展的问题。然后再从中分辨出希望达到的状态。演绎法，是指首先了解通过教育、

22、培训活动所要达到的要求，如有关技能、能力、程度、效果等各方面的达标标准。然后，再对所掌握的信息材料进行深入分析，从中发现“现实状态”与“希望状态” ，在此即“达标标准”之间存在的差距。第三步：选择需求。选择需求的方法可以采用定度法、定量法和定点法。定度法，即根据培训需求的迫切性程度，依次区分，排定“近期需求”和“远期需求” ，并在选择过程中，以满足“近期需求”为原则。定量法，根据培训需求的量，分类区别企业受培训人员群体的Page 9 of 56行业内部资料仅供参考“普遍需求”和个体的“特殊需求”。一般情况下，以先满足“普遍需求”为原则。定点法，就是根据培训需求的重要性程度，分别确定 “主要需求

23、” 和“次要需求” ，其中，以先满足 “主要需求”为原则。31022 训练方法设计考虑到不同的受培训对象的不同背景、培训主题、培训成本、培训效果等，可以采用不同的训练方法。31022 一工作岗位上训练 (0 JT)A方法：现场教导四步骤a 说给他听：解释作业方法、标准及重要性。b 做给他看：示范正确动作。C让他做做看：请他实际操作。d 检查看看：修正错误之处并给予回馈。B优点：a 最接近真实的学习意境，学习迁移效果最佳。b 适合技术性工作。C随时随地都可进行，较不受时空、设备等限制。C缺点a 容易被现场工作干扰。b 易受教导者影响，影响教学品质。c 通常以一对一方式进行，成本较高。310222

24、 演讲法企业内定期举办演讲会，聘请外界名人、专家、教授来公司演讲。每次23小时，内容以管理知识、人生哲理、国内外经济等，目的在让员工能获得各方面的资讯、知识，增长见闻，扩大视野。A方法：适合学员人数众多，利用各种媒体辅助的集中上课法。B优点：a 较经济。b 较易控制时间。Page 10 of 56行业内部资料仅供参考C缺点不易掌握学员注意力。310223 讨论法讨论法多用于管理人员、主管人员的训练。它和演讲法正好相反，讨论的学员每人都有参与讨论的机会，而不只是在那听讲，如 MTP训练，以会议法为主，讲师的角色只是引导研讨、提示主题、摘要发言内容、指导会议进行、讲义的解说、时间的控制。讨论法按照

25、费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。在讨论法培训中，学员是主角，应积极参与讨论、发表意见，故学员需有相当的实务经验，在交谈讨论中，激发其创造性的崽考。甚至每人自己撰写实务案例，模拟思考分析及假想对策，分别在课堂中提出，并请学员进行讨论，最后由讲师引导作结论。 讨论法班内学员人数不宜太多，

26、 12 人全 16 人是较适当的数字。采取小组研讨时，可以三至四人一个小组，晚上分组研究，白天仝天参与课程讨论，四天三夜，或五天四夜皆可。A 方法以开放式问题引导学员进行讨论。B 优点a 可收集意见。b 可使学员产生意见交流、经验分享。C 缺点a 较费时。b 因学员程度背景差异，易失去讨论重点及方向。310224 案例法通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案Page 11 of 56行业内部资料仅供参考例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。案例讨论事先要把案例印妥分发各

27、学员， 讲师会鼓励学员们加以思考， 各人提出解决方案。当然，不同的学员因经验、思考习惯或观点不同会有不同的解决方法，正因如此，可让学员们了解同一问题会有不同观点，并非自己思考或决定的都是对的，在讨论的过程中，各方意见的相互辩论、补充，会使最后的结果更为成熟、圆满、完整以至顺利的落实下去。A 方法对曾发生的案例做诊断或问题解决。B 优点a 适合培养整合性问题思考与解决能力。b 适合企划、管理改善相关主题的训练。C 缺点a 案例选择，设计不易。b 较费时。310225 角色扮演学员在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实

28、践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。通过大都有些矛盾的角色互换扮演，例如组长扮演工人，顾客和推销员易地而处，生产主管和质量主管的角色互换等。如此，扮演者能深切的休会当事人的心理感受，可达到改变员工的态度和发展人际关系的功用。A 方法以预先设计的剧本或主题，交由学员扮演剧本角色，借由体验学习改变行为。B 优点a 以情境模拟方式学习，学习效果佳。b 适合服务态度训练。C 缺点a 剧本设计费时费力。b 进行中时间不易控制。310226 篮中演练法Page 12 of 56行业内部资料仅供参考A 方法设计一堆如同真实环境中常遇到的报表文件，让学员学习处理的优先顺序及方法。B 优点a 适合总部

29、高级人员、管理者的训练。b 可促使学员自我体验、反馈，进而改进工作表现。缺点:A 成本较高。B 优先顺序及处理方法较难形成一致性答案。示范表演法多用于新的设备、工具、操作方法、报表使用等的培训。先由讲师逐步解说，然后再让学员实际练习操作。以录影带、影片配合声光的电化教学示范，不但可提高学员兴趣，也可重复播映，这对学员人数过多时最为适当。31023 培训执行310231 每年 1 0 月份进行问卷调查。310232 排定下一年度各月份之训练计划，包含训练层次、人次、时问、预算等。310233 各月份依照年度计划实施.3·1024 培训评估3-10 241 建立员工培训记录卡。3

30、3;10·2·42 用课后学员反应表调查上课满意度。3·10·2·4·3 每一课程确立学员测试验收的考核，以提升训练效果。310244 评估方式A 问卷调查、统计、分析。B 笔试测验。C 心得分享。D 学习成果发表会。E 到工作岗位上的实际表现 ( 主管评估 ) 。310245 评估层次A 学员反应：可利用观察法、面谈、意见调查法等，了解学员对课程、讲师Page 13 of 56行业内部资料仅供参考及环境的满意程度。B 学习效果：可利用笔试、心得报告法，了解知识增加程度。c 行为改善：可对受访者的主管、同事进行访谈或行为观察，以了解行

31、为调整的结果。D 绩效评核：从个人或组织绩效提升加以测定，。3·10·2·4·6 每月份检讨实施成效并作为下一次培训改进的依据3103 讲师聘请3103I 外聘讲师时机与作法3·10·3·I ·l 有关市场动态、行销趋势、公司新策略、新作法的相关知识，需要具权威与多年经验的专案讲师。3·10·3·1-2具有丰富实务经验且表达能力、沟通能力良好的讲师。3·10·3I 3 由专业顾问公司推荐，或代聘。3·10·3·1·4 由公司训

32、练执行单位邀请聘任，确定讲授日期、时长与主题、讲师钟点费、交通费后，送请人力部主管签核。3·l 0·3·l ·5 开课前七天请授课讲师提供讲义草稿若需打印者应即处理。3-l0·316 开课前二天再以电话提醒确认。31 032内部干部担任讲帅时机与作法3·10·3·2·l 由连锁体系各相关部门主管，干部担任讲帅。3·10·3·2·2 主题以公司已明文规定办公制度、规定、管理章程、公司政策等为3·10323 讲帅费：由公司酌情给付。依层级及授课时问 ( 上班或

33、下班 ) 设定。3·l 0·3·2·4 交通费：依公司出差规定办法核销31 033内部讲师的分级及资格31 0331 内部助教从事公司内培训课程的辅导、实习的辅导、操作示范等工作，除单位自办训练外，不得正式授课。31 0332 内部讲师讲授新进人员职前训练各班的课程。Page 14 of 56行业内部资料仅供参考31 O333 内部教授讲授培训体系中任何课程。31 034内部讲师人选的甄选在培训体系中，各单位自办训练主管储训班及资格等晋升教育，都是发掘内部讲师的最佳场合。如果表现极好，其主管或人事训练负责人应推荐其参加内部讲师速成班。当然被推荐者需具备讲

34、师的年资资格，如果无此资格，主管则应先推荐该员为内部助教，并给予内训的磨练机会。31 0341 内部讲师速成班的课程A 学习理论与心理3 小时。B 表达技巧3 小时。C 教学方法3 小时。D 教学与辅助教具的制作3 小时。E 教学评量2 小时。F 公司培训体系及内部讲师制度说明2 小时。G讲师的自行培育与发展2 小时。H演练( 试教)6 小时。以上课程共2 4 小时，当然这是一个简化的基础课程，不能和专业的讲师训练或师范大学培育师资相提并论。主要是让企业内部讲师对所谓教学的一个初步的认识，并借训练的期问，给予他们更多的观察和考核，以了解他们的适任性。尤其最后的演练，每个学员都需上台讲半小时，除

35、可互相观摩、评价外，人事单位也应给予相应的评分，以验收学员的训练成果。Page 15 of 56行业内部资料仅供参考培训准备事项检查表培训名称：上课时间：年月日年月日编号检查事项负责人完成日检查结果训练需求分析 (ANALYSIS)1 组织需求分析2 员工需求分析3 学员背景分析4 职务分析5 目标设定训练规划及课程设计（ DESIGM/DEVELOPMENT）1 训练课程企划案2 训练计划研拟3 套装课程评估或课程开发4 课程确认5 讲师评估6 讲师确认7 与讲师联络、询问授课意愿安排讲师访谈学员 (1 2 次) 了解学员背8景9 根据访谈结果与讲师进行教案编写沟通向讲师索取教案初稿、学员讲

36、义资料进10行审核再与讲师沟通教案及学员讲义，无误后11定稿12 询问讲师可否录影、录音13 讲师住宿安排14 讲师交通安排15 告知讲师为其备妥的事项， 完成课前沟通Page 16 of 56行业内部资料仅供参考培训准备事项检查表编号检查事项数量负责人完成日检查结果训练执行(IMPLEMEKTATIONl)需预备准备事项1 邀请开训主管，主管姓名2 受训学员名单、分班3 课表制作4 场地登记、住宿安排5 调练费用申请6 上课通知的制作，发放7 讲师钟点费申请，收据准备8 海报 ( 训练名称，流程，讲义)可预先向厂商大批量订购的事物9 学员讲义准备10 笔11 笔记本 ( 横格纸)12 海报纸

37、、白报纸13 派克笔14 投影片，投影笔15 咖啡、茶包、搅拌棒课前备妥的事物16 三餐预订17 纸盘、叉子18 点心水果19 学员名牌20 课程评估表21 录音机，摄象机、录音 ( 象)22 教室桌掎安排需向训练中心确认的事物23 摄影机、灯泡、电池24 指挥棒、激光笔25 麦克风、电池26 录影机、电视27 车位预留 ( 讲师、开洲主管)训练评估及改善 (IMPROVEMENT)1 进行训练评估2 统计及分析评鉴结果Page 17 of 56行业内部资料仅供参考根据评鉴结果凋整授课内容或3方法课程结束后针对课程实施结果4回馈讲师31 0342 课程讲师资格证书经速成班结训，成绩合格后，在理

38、论上. 已具备讲师的资格。但事实上，你要去讲什么课程，仍需经过那一个课程的试教，也就是说讲师并非什么课程都可以讲，而是在训练主管的安排，并考查讲师们的专长、工作经验及兴趣、意向等，决定某一个讲师准备讲那一班的某一个课程，并给予他一段时间去准备教案后，安排试教。试教可采取测试的方式，及由人事单位筹组评审小组，请被试者上台演练一段( 如有必要讲全课程 ) 加以评定。也可采取实教方式，即让被试者在该培训班的课程时，正式讲授一次，评审小组一次参与并评分。“试教”通过后，则发给该课程的讲师资格证书。原则上，每个讲师教授一门课程，但如果讲师人数不够时，讲授23个课程也可，但不宜过多，以免经常讲课而忽略了本

39、身的工作，可能造成抱怨。经常开的课程，也可以培养出一个以上的讲师，以备讲师公假、出差或公务繁忙无法上课，影响培训的进行。3104 培训计划及课程内容适应不同层级人员在组织中扮演的不同角色，及担负不同的功能，其训练需求、训练目的、训练内容即呈现巨大差异。其实通称为培训，但实际应包含三个更明确的意义：训练、教育、发展。A 训练：训练的定义是现学现用，出发点以工作为主，而且多偏技术性的工作，对象大多数为基层人员，如收银机操作。B 教育：教育的定义是现在学未来用， 出发点以个人及公司均衡考量， 较属于知识及观念的吸收，对象以中高阶层人员较多，如策略规划、行销管理、流通管理等。c 发展：发展的定义是现在

40、学未来可能用，出发点是以个人为考查，并带有提升企业形象的意味，较属于个人全方、位韵培育以及潜能的涵养与开发，对象通常限定在高阶主管及特定关键人员。31041 新员工培训新员工中往往因进入一个新环境，而感到不安、焦虑、甚至挫折，以至于新员工流动率、失误率都易偏高。因此，此阶段的教学日标应着重增强新进人员的适应力，降低流动率、Page 18 of 56行业内部资料仅供参考失误率。310411 教学目标A认识环境； 让新进人员熟悉工作场所、工具设备所在位置，以降低初到陌生环境地焦虑。B规章介绍： 了解公司规章经营理念、工作守则及应有的权利义务，以培养符合公司规范的工作 习惯及态度。C认识同事：增加工

41、作场所人际关系支持网络，以降低疏离感。D学习新技术：发挥生产力，避免职业伤害，以降低工作挫折感。310412 课程内容A环境内容a 介绍附近交通工具、站牌位置、班次时刻表、邮局、医院等公共场所。b 介绍卖场、仓库、盥洗室、休息室、私人储物柜、工具放置地方、急救箱、紧急出口等。B规章介绍。a 公司经营理念简介。b 人事、薪资、福利规章简介。e 上班规定及作业规定说明。C人际关系技能a 认识伙伴，由店长引见。b 学习组织中人际关系的建立、维持与增进。D工作技能a 收银机、标价机的操作、维护及简易故障排除。如更换纸卷、收银机按键功能介绍及操作指法等。b 营业设备的操作、维护及清洁等的正确使用及保养方

42、法。c 清洁工作，如扫地、拖地、刷地、货架、玻璃、柜台的清洁、盥洗室清洁与垃圾处理等应须注意。d 商品陈列与补货技巧， 如何使商品陈列具有丰富感， 如何有效率地补货， 并熟悉各项商品的陈列位置。e 基本报表填写， 各类报表的填写说明， 如现金日报表、 误打、销退记录表、 交班本等。Page 19 of 56行业内部资料仅供参考f 顾客服务技巧，包括如何运用认人术，适时提供顾客协助、顾客抱怨处理、简易包装技巧、包装原则。g 安全防范与紧急事件处理，如防火、防震、防偷、防抢、防止职业伤害等。31042 助理店长或副店长员工在经过一段时间的工作以后，因基本技能熟练，工作绩效表现好，而被晋升为助理店长

43、或副店长，第一次面临从被管理者角色，调整为标准管理者，因此在人际关系的处理、管理概念的形成，以及更深一层的专业知识技能培养，应是这个阶段的培训重点。310421 教学目标A 成为店内副主管、店长的当然职务代理人。B 能够协助店长教导新进人员，做好人员管理、汀货、库存管理、机器设备维护保养及简易故障排除、报表制作、顾客服务等工作。3 1 0 422课程内容A 基本工作职责a 副店长工作职责。b 公司规章。c 法令了解，如税法，与营业及人员管理有关的基本法律常识。B管理才能a 如何协助新进人员，工作教导。b 倾听与沟通技巧。c 基本管理概念。C 专业技能a 如何维护门店形象，包含环境外观管理、商品

44、陈列管理及顾客关系的建立与维护。b 商品管理，如订货技巧、库存管理、盘损控制。c 机器设备维护保养及简易故障排除。d 营业管理报表制作，熟悉各项营业管理报表作业，如现金El 报表、盘点报表、报税作业等。31 043 店长或店经理当人员将被提升为店长或店经理时，表示其在管理能力、专业能力以及一般人际相处Page 20 of 56行业内部资料仅供参考能力方面，都能透过实际工作绩效表现出来。因此，此阶段培训的重点在于培育一位能以单店为作战单位的带兵作战人员，同时也是一位能配合连锁体系打组织战，具独立作战能力的指挥官。31 0431 教学目标A成为一店的经营管理者，能透过有效地人员管理、行销管理、预算

45、管理、经营分析与顾客服务等，以创造利润极大化。B具有计划、管理、组织、应变及问题解决的单店领导者。31 0432 课程内容A 基本_工作职责a 店长工作职责及行为模式。b 公司规章，制度。c 有关的政府法令。B 管理才能a 领导，激励，沟通。b 会议及简报技巧。，c 危机处理单。C专业技能a 商圈情报收集与分析。b 经营分析，如透过损益表、商品销售记录等分析，了解营运状况，调整经营策略。c 行销管理，了解台帐陈列、配置与管理、促销手法、商品结构分析及消费者行为等，使门店活性化，增加竞争力。d 预算编制与管理，了解成本结构以及编制预算、管理销售费用。e 人力资源管理，了解招募、甄选、任用、训练等

46、人力资源活动。31044 区督导区督导是联系总部与各店之间最重要的介面，兼负顾问辅助与监督执行双重角色，因此课程设计需兼顾此特色。310441 教学目标A 成为各店与总部问称职的沟通协调者、问题解决者及专业辅导者。Page 21 of 56行业内部资料仅供参考B 具有专业知识，沟通协调能力，问题感应及解决能力的专业顾问。310442 课程内容A 基本工作职责a 区督导工作职责及行为模式。b 公司规章、制度、政策、中长期发展计划。c 相关的政府法令。d 加盟合同，加盟规章。B 管理才能a 领导管理。b 团队建立。c 咨询辅导。d 组织沟通与人际关系。e 问题分析与决策。f 时间管理。g 压力管理。C 专业知能a 商圈调查与商情分析。b 经营分析指标的建立与运用。c 竞争性角度策略分析与运用，如卖场生动化、呆滞店行销策略，促销策略。d 盘损分析与行动计划。e 谈判技巧。f POS情报运用与商品管理。g 门店辅导实务见习。h 各机能单位部门实习。31045 总部行政、企划人员及专业人员总部人员、企划及专业人员，是建立坚强总部的最重要的基石。其