企业员工培训计划案例

1、企业员工培训方案案例 西门子在中国的事务包括合资的移动通信公司、与小天鹅合资生产的全自动洗衣机、与扬子集团合作生产电冰箱、发电设备、电气工程与技术等等。随着西门子业务的全球化，其在中国的业务将对公司的总体战略越来越重要。 作为一个历史悠久、技术先进的老牌跨国公司，全球化对其政策也提出了更高的要求。彼得?;普里比拉，西门子最高董事会成员兼总部资源部总裁，认为人事工作具有超越部门界限、超越地区界限和社会界限的融合联络功能，因为公司是一个全球运营的企业，因此，人事工作的最大艺术就在于把所有的基地联系成一个整体，引导它们向使企业长期成功开展的方向行动。 从而西门子公司的人事政策的任务是：通过挑选人才、

2、开展和提拔人才的措施，使每个工作位置有最适宜的人选。同时，努力使西门子在世界各国成为最有吸引力的雇主，保证企业不断获得后备人才。 “为了表达公司对管理培训的重视，西门子决定将其在中国的培训机构命名为“西门子管理学院”；其特点是学习环境宽大、舒适，适合成人学习，并能实施小组讨论、网上学习及现代化的声像等现代化的教学手段。任务包括对公司管理层的培训、员工培训、特别针对西门子合资企业的职业教育和商务培训以及与中国高校的合作培养后备力量。此外，学院还要与中国有关机构的联络及合作培训。 “管理学习教程”是西门子管理学院培训活动的主线，是一项建立于世界公认的教学原理根底上的公司培养教程。该教程由五个级别组

3、成(sl-s5）入各级均以参加前一级所获得的技能为根底。内容是根据业务部门的实际需求制定的，业务部门也随业务的开展而参与教程的不断更新。 第五和第四级别(s5和s4)在中国进行用中文教学，也包括英文的资料。s5面向具潜在管理才能的员工。目的是提高被培训者的自我管理和团队建设能力。培训内容包括企业文化、职业方案、自我管理、客户履务与协调技能。s4面向高潜力的初级管理人员，培训目的是使被培训者具备初级管理的能力，内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。 第三级别(s3)在亚太地区进行。用英文教学，面向负责核心流程或多项职能任务的管理人员，目的在于开发他们的企业家职能。

4、培训内容包括业务拓展与市场开展战略、技术革新管理、改革技能、企业家行为及责任感。第二和第一级别的教程(s2和s1)最高，均在设在德国的西门子管理培训中心进行，用英文进行，面向担任重要职位的管理人员、负责全球性地区性产品或效劳的管理人员、负责两个以上职能部门的管理人员。培训目的在于提高他们的领导能力，内容包括企业价值、远景预见、高级战略管理、识别全球趋势、全球合作等等。 西门子培训的原那么是“全球出发，本地人手”。尽管培训教程是西门子创立的国际通用的，但在不同的国家都融人了地方色彩。变通的地方在于使用本地教员，针对当地的文化提供不同的交流沟通方法，特别设计的训练工程，研讨方式的多样化等等。 在中

5、国进行的s与ss教程包括五个阶段的教学与研讨，持续约十个月。每一级教程的根底知识，可以通过西门子公司内联网络上的计算机辅助培训或光盘上的材料进行学习。通过自学获得的这些理论知识会在短期强化工程研讨会上进二步阐述，并且学习过程以将所学知识应用于实践为目标。每一教程按此顺序进行： 启动研讨台阶段；预备自学阶段，研讨会第一阶段；工程工作阶段(公司实践)，研讨会第二阶段，实现阶段(公司实践)。 每一阶段的任务为： 启动研讨会阶段：解释自学材料的'特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。 预备自学阶段：学员通过自学获取一些根底知识。学员可以选择作为管理学习根底的适当工程，并主动向其上

6、级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立工程库，包括各级教程中的可能性工程，承当工程预算者成为学员的辅导员。 研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还由学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体工程的操作与管理。 工程工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的工程。 研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行工程。 实现阶段：参与者对工程进行总结，将结果提交给工程辅导员并制成文件输人公司内联网络。将参与者的工程结果公布出来，为全球的西门子增添一份经验，为“西门子知识共享”奉献一份力量，以使公司成为学习型组

7、织。 “管理学习教程”主要面向的是西门子业务管理人员，对于普通员工，那么有业务培训方案，也叫做员工再培训方案。旨在帮助他们在日新月异的商业环境中，不断提高日常工作的能力。再培训课程主要由两局部构成：一是与个人技能有关的课程，核心在于改良员工的个人竞争能力，例如演讲技巧、沟通技巧、解决问题能力、团队建设能力等。另一局部是与职业技能有关的课程，即特定工作岗位所要求的专业知识与技巧，例如市场营销部门包括谈判技巧、竞争销售技巧；商务部门有执行、经营过程与控制等课程；采购部门有策略采购管理、采购谈判、供给商的选择与合作等课程；质量部门包括质量内审等课程。再培训课程还可按照客户特殊的、更为详尽的要求，提供

8、企业内部培训及定制的培训。 为配合员工繁忙的工作，这些标准课程一殷为23天，并用中文讲授，但局部课程的讲义为英文，这主要为了让学员熟悉特定的经济业务专用词汇的英文表达，但讲述是用中文。 学院每年发布年度课程简介，介绍这些课程的内容、培洲时间与地点。员工根据自己的工作部门与个人特点选择参加课程的培训。但但凡参加的课程，都要求员工认真对待，因为培训的结果将被作为工作的重要内容，且与个人的升迁密切相关，相应部门的经理也会关心员工培训的成绩与效果，保持与员工的沟通。 对技术工人的培训，西门子引进的是德国的双轨制模式，因为技术工人的工作既要符合德国工商会及西门子公司的内部标准，又要适合中国的实际条件。技

9、工培训为期3年，实践局部在西门子自己的合资工厂或西门子管理学院在北京和上海的西门子职业培训中心完成；理论局部在汉斯赛德尔基金会及德国技术合作公司倡办的职业培训机构进行。职业培训结束后，学员将获得由德国商会和中国劳动部认可的证书。目前，共有六种专业技术培训，约300多名技工接受了培训。 西门子公司不仅注重对在职员工的培训，也很注意对后备人才的选拔与培养。西门子在北京成立了“高校联络处”，隶属于西门子管理学院，已与20所中国名牌大学的教授、院系与学生建立了密切的联系。例如西门子对一些大学提供教学材料，派遣西门子的技术专家去讲课，在上海的同济大学的中德学院，西门子出资设立了两个教授位置。西门子公司的

10、自动化和驱动技术部在中国的大学里建立了六个培训中心。一方面对客户提供培训，另一方面也是为大学生提供自动化技术课程的教学。每年西门子公司为各所大学的优秀学生(约250名)颁发维尔纳?;冯?;西门子杰出奖，还为他们当中的1/4提供更多帮助如为他们介绍论文的题目，提供专业文献等。每年从这加膳大学中还要甄选出杰出的50名大学生参加“西门子国际学生日”活动，他们有时机在特设的研讨班中接受工作技能的培训、与西日子的经理们进行研讨、了解新产品的信息等。 2000年2月，西门子公司与德国学术交流中心签订了一个名为“德国学术交流中心西门子21世纪亚洲留学方案”，资助80名中国及亚洲其他国家的工程技术专业的高校毕

11、业生到德国大学留学。据公司主管人事的副总裁普里比拉教授说该方案的目的在于在世界范围内寻找最优秀的自然科学人才，向他们传授杰出的专业能力，并培养他们超越各国文化界限合作工作的能力。西门子公司培养这些人才，当然希望他们能进入西门子德国公司或世界上其他的西门子公司，但并没有一些硬性规定。因为“就是那些以后不在西门子公司工作的人，也可能在其他地方成为客户单位中占有举足轻重地位的决策者”。 恒伟公司的员工培训方案案例分析xx-08-29 15:57 | #2楼 一 恒伟公司实施教育培训的必要性分析: 随着中国参加wto，我国企业所面临的市场竞争日趋剧烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训

12、在企业的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的动力中心如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成局部，那就很难说这样的公司承当了人力资源管理的责任，很难适应剧烈市场竞争的需要。为了尽快建立学习型组织，更好的解决微波炉行业面临的问题，可以说恒伟公司实施的员工培训方案是及时可行的，但同时在培训实施的过程中，也面临着许多的问题，这些问题解决的成败也直接影响到公司培训的成败。 二 恒伟公司实施教育培训的培训需求分析： 在案例中，恒伟公

13、司缺乏对公司实施具体的培训需求分析，对于什么是组织的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于负有工作完成责任者来说是必须的？什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或者态度？这种种都缺乏系统的调查以及深入的公司探讨，其仅仅由各部门，各分厂及车间分别上报下一年的培训方案并汇总调整，可以看出公司缺乏一套完整的培训体系，到底公司开展培训的目的是什么？什么样的人需要参加培训？什么岗位的人参加什么样的培训？因此我认为解决需求分析应从以下三个方面入手： 组织分析。主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类

14、问题的最有效的方法。恒伟股份是一家大型家电生产厂，其代表产品恒伟微波炉在国内外响誉盛名，因此对于公司未来开展的方向，以及公司整体的，都应该有一个总体的大致方针，针对现状或者是未来可能性的风险，找出存在的问题以及可能遇到的问题来进行分析，并由此确定培训的长远需求。 工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。恒伟股份工种繁多，首先我们应该选择合理有效的方法，对各个职位所要履行的工作任务做出准确描述；再次，确定完成每项工作任务所需要的知识、技能和态度；最后，通过个人的实际行为状况与期望的行为标准的比拟分析，找距及其原因，最终明确是否存在教育

15、培训的现实需求以及这种需求的性质。 人员分析。工作者分析主要是通过分析工作人员个体表达有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。首先是要对员工的工作绩效做出评价，找出存在的问题及其产生的原因；其次根据人员的职位变动佳话，将人员现有的实际状况与未来的职位需求进行比拟，以确定是否存在解决将来问题的教育培训需求。 三 恒伟公司实施教育培训的培训内容分析： 树立公司文化特色，培育公司统一理念。 企业文化永远是一个公司的灵魂所在，没有文化的支撑，企业就像一只失去航标的船，没有了方向，即使每个浆手努力的划船，但由于缺乏统一的目标，只会来回转悠，没有前进，只有后退。在公司的重组工

16、作过程中，公司应该有明确的规章：不管新老工人都要参加培训。只有这样才能形成统一的意识，万众一心；在以后的工作中互相帮助，互相支持，最后才能形成统一的文化理念，把这种气氛传播开来。 精神鼓励与物质鼓励并重，正鼓励与负鼓励相结合。 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求包括物质方面的也包括精神方面的，当人的物质需求得到满足时，就会有更高的精神追求，案例中我们可以看到，公司很多员工都不愿意参加培训，或者说缺乏责任心，临时工与正式工竟然没有站在同一条线上，他们为什么会这样？就是缺乏优胜劣汰的机制，如果一方面给他们树立危机意识，一方面注重物质鼓励的结合，这些问题都是可以迎刃而解。管理人员不愿意参加培训，那么

17、也许明天你就可能面临下岗，正式工不努力，不积极，也许哪一天就会被辞掉，临时工如果表现好，我们也可以将他纳为正式工，给他奖励，因此，一旦人才机制的制定并最终严格执行下来，我相信员工只有保持积极向上的精神，只有通过各方面的培训提高自己，才能保证自己不被淘汰，从而导致自我价值的实现。 注重通才的培养。 社会需要人才，更需要复合型的人才，恒伟公司所面临的两类技术人员，无疑就是潜在的巨大资源，车间技术人员和研发技术人员应该说所面临的问题存在很大的相似性，他们互相沟通，互相学习，对于更好的发现问题，并及时解决问题，有很相当重要的作用。我想将这两类技术人员安排在一起培训根本就不存在矛盾，更是给了他们一个互相交流的时机，不仅能打破个人知识的