项目跟踪与监控流程

1、本资料仅供内部使用！项目跟踪与监控流程东南融通集团2006年4月30日修改记录制定日期生效日期制定 /修订 内容摘要页数版本拟稿审查批准2004/5/172004/5/17第一次制定9ASEPG张坛铃阮赐杰2006/3/12006/4/30第一次修订9BEPG蔡志评阮赐杰目录1目的.12范围.13输入.14入口准则 .15职责.16过程描述 .36.1项目日程安排计划 .46.2项目启动会议 .46.3项目跟踪 .56.4评审会议 .56.5项目偏差控制 .66.6项目进展汇报 .67裁剪指南 .68度量与验证 .78.1度量 .78.2验证 .79出口准则 .710输出 .711相关文件 .

2、71 目的项目跟踪与监控的目的是：根据文档化的项目计划来跟踪和审查项目的完成情况和成果，使管理者在项目的实际性能明显偏离项目计划时进行纠正偏差和（或）调整项目计划，提高对项目实际进展的可视性。在项目实施的全过程中，在选定的工作产品完成时和选定的阶段点，将有关数据和信息，包括规模、工作量、成本、进度，与原先的计划进行比较，根据情况对计划进行调整或采取行动改进执行效果；跟踪风险（与成本、资源、进度和技术有关）2 范围本流程适用于集团项目的实施阶段和关闭阶段。3 输入项目计划书和其他项目子计划配置管理计划质量保证计划测试计划4 入口准则项目计划已文档化，并经过批准项目经理受过培训，有能力管理项目的技

3、术和人员5 职责角色职责跟踪和审计项目的活动、工作产品，并报告结果QA采集数据参加项目总结制定项目跟踪与监控计划项目经理组织各种会议（项目例会、评审、总结报告等）编制项目阶段报告（项目周报）参加项目会议（例会、评审、总结报告等）项目组成员提供工作日志、工作报告、数据在修订规模估计、工作量和进度方面给项目经理必要的建议和支持定期向项目经理汇报技术工程活动状态完成项目经理指派给自己的任务参加阶段评审部门经理参加项目总结销售人员协助项目经理组织客户参加项目开工会议客户客户方负责本项目的主管和参加人员6 过程描述步角色骤1、项目经理项目经理项目组成员2、销售人员客户项目经理项目组成员3、QA项目经理项

4、目组成员4、QA部门经理5、项目经理项目经理6、QA部门经理作业流程制定日程安排计划项目启动会议项目跟踪组织评审会议偏差控制N项目完成？Y操作说明1、 项目经理依据项目计划书制定详细的详细的日程安排计划，详见 6.1 项目日程安排计划 。1、 项目经理准备项目启动会文件；2、 向客户汇报项目准备情况、项目计划；3、 协调客户开工准备；4、 获取客户项目正式开工允许和相应配合；5、 根据【项目启动（开工）会议检查单】检查会议准备情况；6、 详见6.2 项目启动会议。1、 任务跟踪；2、 问题跟踪；3、 风险跟踪；4、 成本费用跟踪；5、 资源跟踪；6、 工作成果跟踪；7、 项目利益相关者介入跟踪

5、与管理；8、 详见 6.3 项目跟踪和 6.6 项目进展汇报。1、 项目经理根据项目计划组织评审会议，及时发现项目偏差，详见 6.4 评审会议 。1、 项目经理根据项目目标跟踪项目执行状况，项目进展情况进行偏差分析， 详见 6.5 项目偏差控制 ；2、 当进度偏差超过控制范围，必须立即上报部门经理，然后调整和评审项目计划, 并发起预算变更；3、 项目经理根据偏差分析结果，对于存在的偏差进行原因分析、指定责任人对偏差进行追踪、处理；4、 跟踪和控制风险：由项目经理指定责任人进行风险跟踪和控制。1、 项目经理根据项目启动时约定的项目验收标准判定是否完成；2、 当项目暂停时，填写【项目挂起和解挂申请

6、表】 ，说明和评估项目重新开始的可能日期和条件；当项目重新启动时，填写【项目挂起和解挂申请表】向部门主管申请相关人力资源重新投入本项目。1、 项目经理组织项目总结会议；项目经理2、 进行项目总结会议讨论；项目组成员项目关闭3、 依据【项目总结（关闭）会议检查单】完成【项目总7、结报告】QA部门经理4、 当需要关闭项目时，项目经理提交项目实施关闭申请表，通过评审后正式关闭项目。6.1项目日程安排计划项目计划是整个项目总括和指南，对项目的重大事项作了阶段性的安排，但日常的工作组织和实施需要制订日程安排计划来实现在制订日程安排计划时，项目经理必须识别任务之间的依赖关系，并体现在日程安排计划中，项目经

7、理及项目成员必须重点监督具有依赖关系的工作任务完成情况，尤其是关键路径上的工作任务完成情况项目经理在每周周末完成项目周报。跟踪本周工作完成情况，并对下周工作事项作出安排，并填写到项目周报中6.2项目启动会议项目启动会议是项目中非常重要的一个环节，项目经理在启动会前应该做好充分细致的准备工作，召开内部项目启动会议，并提前与销售人员和客户进行良好的沟通项目启动会议重要目的是最大限度的引起客户对项目的重视、 获取最大限度的支持和配合，从而可以有利于项目的顺利实施。因此重要项目启动会议应协调我方销售人员和客户一定级别的主管出席会议应该明确我方与客户的接口人员和汇报关系，确定项目过程中的例会、问题通报处

8、理制度，并形成书面记录共同遵照执行再次明确项目中的主要进度计划、关键里程碑、分工界面。获取客户的开工允许、授权和配合对于会议中出现的争论且无法达成一致意见时，可以先搁置争议，等其他议题完成后或会后再行商议对于会议中客户提出的不合理要求，项目经理应耐心解释、如解释不通可通过部门经理和销售人员参与协调，避免直接于客户发生争执对于会议中客户提出的超范围需求，项目经理应慎重答复项目经理应指定专人进行会议记录，会后输出会议纪要 ，引导客户签字其他内容参加高效会议指南6.3项目跟踪任务跟踪：项目经理根据日程安排计划周期性地（每周）跟踪每个重要的任务，将采集的数据记录到项目周报之中，项目成员每天填写工作日志

9、 ，并提交给项目经理资源跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）视项目的实际情况跟踪项目组的资源情况，将收集的数据保存在项目周报之中，对于不足或过剩的资源及时申请解决或释放工作成果跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）定期审查项目工作产品在配置库中状态，审阅配置管理员提交的配置状态报告 ，确保项目所有工作产品都处于配置管理的控制之中风险跟踪：项目经理 （或其指定的项目成员） 跟踪项目的风险情况， 将收集的数据保存在 项目周报之中，并安排人跟踪、处理成本 /费用跟踪：成本 /费用跟踪主要针对“项目策划阶段”形成的项目预算中的人力投入成本和项目其他费用开支进行追踪， 成本 / 费用跟踪按项目生命周期的每

10、个阶段统计一次， 将采集的数据保存在【项目度量汇总表】中，并进行整理问题跟踪：项目经理（或其指定的项目成员）定期检查项目周报 ，随时掌握项目中遇到的问题，并组织解决问题项目利益相关者介入跟踪与管理：在项目开发与实施过程中，如果涉及与项目利益相关者的协作，需要制订详细的日程安排计划，项目经理在制订日程安排计划时，填写利益相关者介入计划表 ，作为利益相关者介入跟踪与管理的依据与利益相关者协作过程中存在的问题，项目经理（或其指定的项目成员）也必须对这些问题进行跟踪，并将问题、解决措施和问题解决的状态记录到项目周报中项目经理可参看【项目跟踪监控过程检查单】、【项目例会检查单】 、【项目阶段（里程碑）会

11、议检查单】中的内容指导跟踪监控过程6.4评审会议项目经理主持召开每周项目例会，检查项目各项工作成果、项目组各个成员的工作进展状况，及时发现偏差，讨论纠偏措施，形成会议纪要对于项目计划中已经定义各项重要的工作成果，项目经理要组织有关人员对工作成果进行评审，评审会议必须遵循评审过程的规定，形成评审报告在项目的每个里程碑和项目结束，项目经理必须组织正式的评审会议，提前三天通知项目所有相关的利益相关者，正式的评审会议要求各关键利益相关者至少有一名代表参加，最后形成评审报告，详见阶段评审指南。6.5项目偏差控制找出显著偏差：项目经理根据项目目标，跟踪任务进度、成本、工作产品等所产生的过程性能和质量度量数

12、据，对比“项目实际进展”与“目标计划” ，应用统计过程管理的方法，找出显著偏差和偏差的趋势及原因、通过问题跟踪表记录和跟踪偏差纠正过程。分析原因：项目经理分析产生显著偏差的原因，以便采取相应的措施，项目经理根据前面分析出的偏差产生原因，如果偏差主要是由于项目计划书不合理导致的，则要适当地变更项目计划，并组织项目成员、部门经理及相关人员对修订后的计划进行评审，并由部门经理批准；批准后的计划传送给项目组及所有相关成员。 对计划的变更管理按 配置管理流程执行。如果项目计划本身是合理的，偏差主要是由于项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补偏差，避免原本合理的计划在实施时落空纠正措施：项 目 经理

13、针对出现的偏差应及时采取适当的措施来消除偏差，如项目进度落后，可采取赶工、增加资源的措施。如代码缺陷增加，应采取增加测试、走查等措施跟踪纠正偏差的过程：项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该偏差被消除为止6.6项目进展汇报举行项目进展会议：项目组内部周期性的召开各类进展会议，会议一般包括：项目组例会；另外，定期向客户汇报或探讨问题，总结工作，会议记录采用会议纪要模板撰写项目进展报告：项目经理撰写并提交项目周报7 裁剪指南可根据需要，不必单独编制项目跟踪与监控计划，而含在项目计划中。8 度量与验证8.1度量偏差 (进度、工作量、资源)处理偏差能力返工量8.2验证管 理者评审：部门管理者定期参与评审项目跟踪监控（PMC