达能企业文化手册

1、企业文化论文达能集团企业文化手册目录一、达能（集团）背景 . 2（一）达能（集团） ceo 的个人简历。 . . 2（二）达能（集团）的过去、现在和未来. 21、过去 . . 22、现在 . . 33、未来 . . 3二、达能（集团）企业文化内容 . 3（一）企业精神文化. 31、企业理念 . . 32、企业价值观 . . 43、企业精神 . . 44、企业使命 . . 45、企业信念 . . 46、企业宗旨 . . 47、企业伦理 . . 48、公司口号 . . 4（二） 企业文化制度 . 41、营销管理制度 . . 42、经营管理制度 . . 4（三）企业物质文化. 41、基本要素 . .

2、 52、辅助要素 . . 6三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例） . 6（一）相关利益者分析. 61、如何看待员工 . . 62、如何看待顾客 . . 73、如何看待绿色环保 . . 74、如何看待社会责任 . . 7（二）相关事物分析. 71、对待竞争 . . 72、对待失败 . . 73、对待员工 . . 74、对待团队 . . 7达能企业文化手册2 四、附带支撑材料 . 7达能集团企业文化手册一、达能（集团）背景（一）达能（集团） ceo 的个人简历。达能集团董事长兼首席执行官：弗兰克里布 1996 至今担任达能集团首席执行官。有谁会认为生产牛奶和饼干能赚大钱呢？但里布恰

3、恰为达能集团的股东们做到了这一点，将一家地区性乳品公司发展成全球巨头。自 10 年前接掌达能以来，里布已将该公司从一家地区性的乳品供应商和饼干生产商发展成了一家在全球食品和饮料业具有举足轻重地位的企业。其依云(evian) 瓶装水和达能酸奶酪等已经成为全球知名品牌。里布领导下的达能在销售额方面一直傲视同行， 该公司不借助收购就能使自己的销售额年增长率保持在7% 至 9% 的水平。这使得达能的市盈率一直处于高位，要想收购它非得出价大大高于该公司的市价才有可能。里布和他的管理团队在创新方面一直领先于同侪。这从他们近年来一直在大力推广“益生菌”等食品配料上就可见一斑，这些配料中都含有据称有益人体健康

4、的微生物。里布执掌达能以来该公司股票的表现简直没得说了。该股的总回报接近400% ，比法国基准股指的水平高出50% 。（二）达能（集团）的过去、现在和未来1、过去1966 年 2 月法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成为bsn公司，其目的就是要从没有回报的瓶子生产转向市场容量更大、不断扩张的大众消费市场， 显然瓶子和饮料能结合起来，1970 年 bsn成为法国知名的啤酒、矿泉水和婴儿食品的制造商。 1973 年 bsn与达能合并，形成法国最大的食品集团，此时达能已在欧洲和全球市场保持快速增长。1979 年达能集团营业额达到165 亿法郎。 80年代达能集团卖掉了玻璃业务， 集中发展食品， 通过

5、一系列的收购、 合资与合作，达能打入欧洲其他国家的市场。1986 年达能集团收购了一家在欧洲主要国家有销售网络的饼干公司，进入饼干行业。随着业务在欧洲市场的不断扩展，1989年达能成为欧洲第三大食品集团。近 10 年达能的经营重点转向全球化，进入亚洲、拉美等市场。达能酸奶早在 1987年就进入中国市场， 90 年代达能饼干、 啤酒、矿泉水相继进入中国市场。达能企业文化手册3 1996 年达能就开始向娃哈哈投资，受资金困扰的乐百氏也“接受”了达能，与达能成立了各占50% 股份的合资公司。达能以资金实力和品牌优势在中国市场成功地进行了扩张。1998 年 9 月 1 日，法国达能集团与深圳市益力矿泉

6、水股份有限公司组成的合资企业深圳达能益力泉饮品有限公司，并由实力雄厚的法国达能集团统一管理和经营。合资公司总注册资金为人民币4.12 亿元，下辖三个生产基地，分别位于深圳市南山区珠光红花岭、深圳市宝安区石岩镇狮子山和羊台山。2、现在总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其乳制品、 瓶装水和甜味饼干三大主导产品销量均居世界第一。2009 年初，达能鲜乳制品业务以独资企业的形式重新开展业务，所有产品均在中国制造，碧悠和达能酸奶于2009年初在上海和广州重新上市，并于2010年 3 月在北京上市。碧悠在上海取得骄人业绩，已成为益生菌酸

7、奶的领军产品，并被消费者评选为“促进消化系统健康”的专家。在广州，达能酸奶在同类产品中独占鳌头。旗下品牌包括：碧悠、达能酸牛奶、达高乐。3、未来在扣除配股影响后， 达能的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达 10% 。2009 年已经过去，现在达能已全身心地投入到2010 年并锁定了未来的发展目标，即继续发展我们的四大核心业务，进一步巩固我们的品牌，不断提升现金流的创造能力 , 保持并增强我们的竞争优势。 ”二、达能（集团）企业文化内容（一）企业精神文化 1、 企业理念“达能”集团一向经济和社会双重目标作为公司的经营理念，通过 40 年的不懈努力，获得了世界食品业中的领先地位。组织观（

8、1）人才观 2010年初，达能在亚太区推行“伯乐计划”，旨在发掘和培养具有领导潜质的人才骨干， 通过加速人才培养来支持集团业务的蓬勃发展，以及与各相关利益者共享集团的宏伟愿景。2010 年至 2013 年，达能计划通过以下三步实行“伯乐计划”： 1. 通过全面推广达能独特的企业文化来吸引合适的人才 2. 为亚太区培养和发展一百名领导人和一百名骨干力量 3. 通过推行“达能领导力行为准则”（code ）及各项计划措施留住人才（2）营销观达能全球化的一个营销策略就是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。（3）质量观为了鼓励对营养的研究

9、和提高公众对营养在健康中的重要性的认识，促进在营养学领域的研究来提高食品的质量，达能集团在国际上还设立了 达能国际营养奖 ，每两年一次评选出在人类营养研究领域对公共健康做出重要贡献的研究达能企业文化手册4 者或研究小组并给予奖励。 2 、企业价值观开放心态 : “经营的多样化是财富和机会的源泉。”热忱向上 : “没有极限，只有需要超越的障碍。”以人为本：“我们决策的中心是关注每一个人，无论他是消费者、客户、员工还是大众市民。”亲和信赖：“亲近意味着更多的理解，而理解本身就是一种适应的过程。”3、企业精神倡导合作与分享的团队精神4、 企业使命达能以“通过食品， 为尽可能多的人带来健康”作为企业使

10、命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献。5、企业信念追求完美、永创第一6、企业宗旨达能集团在兼并扩张的过程中特别强调进行文化的整合。达能集团与中国疾病预防控制中心于1998年在北京共同成立达能营养中心（中国） 。目前，达能集团已在全球建立了15 个达能营养中心，这些中心在任何一个所在国都是一个独立于达能集团运作的非赢利机构，宗旨是与所在国的非商业机构合作，为所在国从事饮食及营养的科技人员与卫生界及教育界的专业人员提供一个交流的场所。7、企业伦理论跨国公司的企业伦理问题以娃哈哈与达能公司并购为例跨国公司生产经营中存在的伦理问题主要有：生产领域的伦理失范、 交换领域中的伦理失范、 消

11、费领域存在的伦理失范和售后服务领域存在的伦理失范现象等。导致上述伦理问题存在的主要原因是：跨国公司伦理诉求的狭隘性、投资环境的影响和引进投资国政府官员的不作为等。8、公司口号a little everyday goes a long way. （二） 企业文化制度1、营销管理制度：以营养健康为中心，打造强势品牌；不断创新，提高竞争力。2、经营管理制度：考核奖惩管理（三）企业物质文化企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。以达能收购乐百氏为例 -拿来主义 与怀疑主义 - 制度文化冲突。达能收

12、购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平达能企业文化手册5 台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。与此同时， 达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。 达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售；改为产品事业部制，将权力分配给成1 个总裁和 14 个总经理，从而分化何伯权等5 位创业元老的 5 人会议 权力影响。此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5 大块：华东、华北、东北、西南、中南（华中和华

13、南） ，使每一个事业部都变成一个小乐百氏 ，均有一套自己的生产和销售独立体系。事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。企业内各自为战， 各品类业务仿佛孤军作战， 大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。果不出其然， 2006 年 9 月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。被达能控股 92% 的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。 在老乐百氏时代， 创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干

14、也受耳濡目染，企业上下，创业 、 建渠道 、抢市场 ，是大家一致认同的工作氛围。启示：中外企业文化的巨大差异， 对跨国公司对于中国企业的并购造成巨大的影响，因而跨国公司并购中国企业后必须进行适当的文化融合。企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。 这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。1、基本要素企业标志及其含义：dannoe：伊萨克卡拉索在巴塞罗那生产他的第一批酸奶时，给产品冠以自己儿子的昵称达能。含义：safety for you and for me！达能企业文化手册6 达能饼干标志，是以一个笑脸为

15、模型，蓝底白字，红色突出微笑，积极向上的理念。2、辅助要素继 2008 年卡夫收购达能旗下饼干品牌之后，原达能三层高钙梳打也将于2009 年年底正式加入卡夫品牌，成为太平旗下一员。太平三层高钙梳打包含人体所需的钙、蛋白质和维生素d ，并独有“看得见的高维钙层”，食用有助于人体骨骼健康。太平三层高钙梳打有香葱、奶盐、海苔和芝麻四款经典口味。例如达能饼干的广告词是：美味营养，快乐成长总部建筑： danone vitapole作为达能集团世界唯一的研究和发展中心，是一个全球性的、多学科的、充满活力的新型科研中心， 于 2002年开始启用。danone vitapole担负三方面的任务：研究发展、食品

16、质量和安全。具体包括：为达能集团主要食品生产领域提供最新科技研究成果；在不同国家， 由地方研究机构推广研究成果；位于法国的科研委员会拥有1000 名职工，其中包括来自全球各个国家的 600名研究员和工程师，致力于产品的开发。三、达能（集团）企业文化判断、分析及支撑事例（事例）（一）相关利益者分析1、如何看待员工员工是企业发展的关键因素倡导合作与分享的团队精神促进员工职业发展达能企业文化手册7 创造健康和安全的工作环境2、如何看待顾客“达能相信， 对所有人而言，从出生到年老，膳食和营养都是提供和维系健康和生命的关键。基于这一认识，达能积极行动，始终以“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使

17、命。关注营养和健康是达能建立品牌的愿景，也是达能鲜乳制品、饮用水、 婴儿营养品和临床营养品四个核心业务的重中之重。”3、如何看待绿色环保达能计划在欧洲推广以甘蔗为原料的绿色塑料包装，用实际行动证明支持绿色环保事业。4、如何看待社会责任达能集团设立“达能生态系统发展基金” 创新实践企业社会责任2006 年，达能集团宣布成立了一个基金, 旨在支持那些既盈利，又注重社会责任甚于赚取利润的商业实践活动。这个基金被命名为“达能共同基金”, 它将主要投资在具有重大社会影响力，又符合达能集团使命的商业项目上。2009年 4 月 23 日, 在法国达能集团召开的全球股东大会上, 股东们投票一致通过了成立“达能生态系统发展基金”(danone eco-system fund)的决定。这项总额高达 1 亿欧元的基金的设立 , 标志着达能集团在企业社会责任领域里又一次革命性的创新和积极尝试。（二）相关事物分析1、对待竞争谋求同领域竞争对手控制权2、对待失败事例：达能并购乐百氏失败3、对待员工达能会根据每位员工的不同需要和实际情况，为各个级别的员工提供不同的发展机会，和相应的激励措施。达能集团以人为本， 追求创新。专注于营养和健康， 满足消费者的特定需求；充分考虑社会及环境因素；