企业管理咨询重点总结

1、企业管理咨询重点总结 自考“企业管理咨询”笔记串讲第一章 一、企业管理咨询的产生和开展 1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理咨询的开展：首先产生的国家是美国，开展主要表现在：（1）咨询主体的开展。由请外部的咨询参谋-到请专业的咨询组织 （2）咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、效劳业等 （3）咨询内容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询 （4）咨询层次的提升。由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询 （5）咨询时限的延伸。由短期性生存问题-到

2、对企业中长期性的开展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的效劳事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质：（1）管理咨询公司是一种智能性企业；（2）管理咨询业是一种效劳性、知识性、智能性的行业。 3、企业管理咨询的特点：科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在创造时不破坏系统性，在合作时

3、保持适度独立性，在注重科学时不无视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务 （1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 （2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成具体任务，需要做以下具体工作：a、搞清客户行业的特点。

4、 b、了解客户企业的特点。 c、判明咨询课题的性质。把握“健身“问题与“治病“问题；“紧急“问题与“非紧急“问题；“现实“问题与“潜在“问题；“一般“问题与“战略“问题；“专业“问题与“综合“问题；“常规“问题与“非常规“问题；“纯技术“问题与“非纯技术“问题。 2、管理咨询工作包括以下四种根本方式：（1）引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验 ，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 （2）诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问 题的原因，并提出切实可行的改善方案。 （3）教育培训。即帮助企业培训管理干部

5、。 （4）推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可 能出现的各种阻力，提出转化因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理咨询者的两项使命：（1）成为推动企业管理转型的变革者。 （2）成为开展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者 变革和探索是管理咨询者的双重使命。离开了变革，咨询事业就失了存在的意义；离开了探索，咨询事业就失去了开展的根基。 4、企业管理咨询者的工作作风 （一）论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用范围。 如何处理与客户的关系即咨询的一种工作方法，也构成咨询人员的一种工作作风。经归纳可分为：（1）封闭式的工作作风。

6、特点：表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案，都是独立或根本独立地进行工作；很少与客户企业的有关人员一起分析研究。 适用范围：保持很强的独立性，在客户企业内部意见分岐很大和咨询课题专业性很强的情况下有益。不适用于正常情况下。一般不宜采用。 （2）操纵式的工作作风。 特点：表现咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高层的决策；或者由企业领导授意，借用咨询参谋外来者说话灵、关系清的优势，推进业已作出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。 适用范围：强调了改革方案的迅速实施，而且，因为咨询人员和企业领导

7、关系密切，也易于掌握变革中的困难、阻力，以便及时采取对策。但是，这种工作方法容易混淆混淆咨询人员和企业管理人员之间的界限，使咨询工作失去独立性；同时这种操纵式的作风，也容易引起客户企定中一般管理人员和职工的反感。因此，除遇到比拟紧急的情况必须采用这种工作作风外，一般也不宜采用。 （3）参与式的工作作风。 特点：表现为咨询人员即与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系，又严格保持应用的独立性。他们即依*自已的独立思考去分析问题；即从企定的总体利益出发，为企业的开展献计献策，又冷静地对待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性；即承当引导、推动变革的责任，又积极吸引群众自始至终地参加变革。 适用范

8、围：此种相对而言，是一种比拟理想的工作作风，因而它的适用比拟广，也是正常情况下应当采用的工作作风。这种工作作风要真正运用自如，并非一日之功；同时，在某种特殊情况下，它也不一定适用。 （二）咨询工作作风的选择要考虑以下因素：（1）客户的要求。 （2）咨询课题的选择。 （3）客户企业内部的人际关系。 （4）咨询参谋与客户领导的关系。 四、企业管理咨询的类型和程序 1、企业管理咨询的类型 （1）按咨询的内容不同划分：专题性咨询、综合性咨询；（2）按参与管理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询；（3）按咨询时限不同划分：短期咨询、中期咨询、长期咨询 （4）按咨询对象不同划分：对个别企

9、业的咨询、对企业群的咨询；2、管理咨询根本程序的定义：指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。包括相互衔接的四个阶段：（1）接洽咨询阶段：初步接洽-研究回复-深入商谈；（2）预备咨询阶段：预备调整-确定课题-签署协议；（3）正式咨询阶段：深入调查研究-分析问题的原因-拟定改善方案-交咨询报告；（4）方案实施阶段：指导实施-总结 自考“企业管理咨询”笔记串讲第二章 一、企业管理咨询的主题 1、咨询组织：是指为了到达咨询效劳这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。咨询机构分以下两类：营利性咨询机构、非营利性咨询机构。 2、咨询组织的机构：主要分咨询机构的内部结构和咨询组的结构。 （

10、1）咨询机构的内部结构：指咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。 其设计的要遵循的以下共同原那么：a、服从公司的开展战略。 b、适合公司的开展阶段。 c、保持高度的适应性。管理咨询业的工作特点之一是机动性与不确性，常采用事业部制与造成矩阵式制相结合的组织机构。 d、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊要求。 （2）咨询组的结构：是由咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性的工作小组。 （3）咨询组织的运行 3、在我国，咨询工作的标准包括哪些内容？ （1）定义：是指咨询人员的职业道德标准和必须遵守的行为准那么。它是由咨询组织和

11、咨询参谋协会正式规定的。 （2）咨询工作标准主要包括以下内容：a、具有正确的政治观点。 b、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。 c、严守企业的机密。 d、必须坚持公正的立场、采取科学的态度来从事咨询工作。 e、必须保持正派的作风。 f、坚持以接受咨询企业的利益为自已工作的出发点。 g、谦虚谨慎、平等待人。 咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取他们的意见，主动与他们协商、合作。 上述工作标准，对于咨询工作的顺利进行和取得成效是必要的，对于咨询人员约束自已的行为，维护咨询组织的形象也是必要的。 4、咨询人员的素质。 主要有以下几个方面： （一）政治、思想和道德品质方面的素质。

12、 （1）敏锐的政治洞察力。 （2）强烈的事业心。 （3）高度的责任感和负责精神。 （4）创新精神。 （5）作风正派。 （二）智力素质 （1）一般知识 （2）专业知识作经验。主要是企业经营管理方面的知识和经验。 （3）学历程度。目前把起码具有大专学历作为咨询人员的根本学历要求。 （4）自学能力。 （5）较高的智商。 （三）技能素质。这方面的素质是咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。是咨询人员的职能力。包括一般的倾听能和理解能力，独立思考、迅速判断问题的能力，有效协作的能力，分析和解决疑难问题的能力，社会交往能力，表达、说服和指导的能力等，以及承当各种专业性咨询性工作的能力。 （四）身体

13、和心理素质 （1）健康的身体。 （2）较成熟的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪。 5、咨询人员的管理 主要工作内容包括有：咨询人员的招聘、培训、考评、鼓励。 二、企业管理咨询的客体 1、管理咨询客体的一般特点：（1）它是社会经济的主要承当者。 （2）即具有欢送咨询的愿望，又有对咨询者医术的疑心性。 （3）它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。 2、管理咨询客体咨询者的客户 咨询客体的运行规律：指企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规那么、经济规那么、社会规那么，进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出；使企业的总体管理功能正常发挥，从而使企业动态地

14、适应环境的变化，满足市场的需要，求得长期生存和不断开展。这是企业动态系统的运行规律。 知识点：对咨询人员的考核主要有哪些内容 参与咨询工作的工程数；参加咨询工作的态度；举止仪表给客 户的印象；集体合作的精神；老实可信的程度；在咨询工作中做出的成绩。 自考“企业管理咨询”笔记串讲第三章 一、地位和特点 1、企业战略管理：狭义是指为了实现企业生存和开展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与方案、组织与指挥、控制与鼓励等职能，对解决关系企业长运生存和不断开展的全局性重大问题所进行的管理。 2、企业战略管

15、理特点：高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科学性和民主性、风险性。 3、企业战略管理咨询：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和开展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。 4、战略管理咨询的地位：最主要最重要的工作，处理核心地位。 5、企业战略咨询的作用：（1）有利用于促进客户企业提高战略管理水平；（2）有利用推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势。 （3）有利用推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。 6、企业战略咨询的特点：（1）鲜明的目

16、的性；（2）咨询信息的广泛性；（3）设计战略改善方案的困难性；（4）设计战略改善方案的创新性；（5）战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。 7、战略管理咨询的内容 （1）、战略问题的判断：问题的重要性、问题的关联性、问题的紧迫性；（2）战略咨询问题的分类：四类问题三个层次 a、关于企业使命和战略目标的咨询，属企业最高层次的战略咨询课题。 b、关于企业总体战略咨询，属于对企业战略体系中最高层次的战略咨询课题。 c、企业经营单位战略的咨询，对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司 d、企业职能战略的咨询，对企业有关专业职能部门的战略进行的咨询。属于第三层次。 8、企业战略咨询的根本程序

17、 （1）分析企业战略管理现状；（2）判断企业战略管理方面的主要问题；（3）确定战略管理咨询的课题；（4）设计战略管理的改善方案并指导实施。 二、课题 1、企业使命与战略目标的咨询 （1）关于企业使命：a、关于企业性质的咨询：b、关于企业成长方向的咨询；c、企业经营目的的咨询；d、企业经营哲学的次咨询；e、企业经营经营方针的咨询；f、企业的社会责任的咨询；（2）战略目标的咨询的内容 a、战略目标体系的咨询；b、战略目标水平的咨询；c、重点战略目标的咨询；2、企业总体战略咨询 （1）企业经营态势战略的咨询：开展型、稳定型、紧缩；（2）企业规模经营战略的咨询：小规模、中规模、大规模、超大规模 （3）

18、企业经营事业战略的咨询：单一化经营（专业化经营）、多样化经营、全领域经营 （4）企业经营空间战略的咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营 3、企业经营单位战略的咨询 企业经营单位战略：是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略。主要是/指经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，对所选择的某一经营事业的开展作出的长远性的谋划与方略。 （1）根本竞争战略的咨询：本钱领先战略、差异化战略、重点化战略 （2）投资战略的咨询：积极的投资战略方案、追加投资的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略。 4、企业职能战略的咨询 市场战略

19、咨询 （1）按照企业实力与市场引力的组合不同：成长型市场战略、维持性市场战略、退出型市场；（2）按照产品与市场的组合不同：市场渗透、市场开发、市场创新、混合型。 （3）按市场方法不同：全方位市场战略、多方位、单方位 三、方法 1、企业外部环境分析的方法 （1）宏观环境：运用一般环境分析法（宏观环境、企业间接环境）、综合评价法 （2）中观环境（行业环境）：运用行业概貌分析法 （3）微观环境：运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法 2、企业内部条件分析的方法 （1）企业资源和能力分析法 （2）企业战略管理能力分析法 a、企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析；b、企业领导班子的整体素质和能力

20、结构的分析；c、战略管理者领导风格分析 ：关系导向风格、任务导向、全方位导向、分工导向 3、企业总体经营战略咨询综合分析法 （1）、投资组合分析法：波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵、通用矩阵（九象限分析法）通用矩阵采用行业引力指标和竞争地位指标两个综合性指标。 （2）、swot分析法 s 企业内部的优势（strengths）、w 指企业的劣势（weaknesses）、o是指企业外部环境的 时机（opportumities）、t是指企业面临的外部环境的威胁（threats）4、企业经营单位战略咨询法 （1）行业结构分析法：行业内现有的竞争对手、潜在的参加者、代用品的生产者、购置者、供给商者。 （2）行业

21、内战略集团分析法：（3）行业寿命周期分析法：是指一个行业由于社会的某种需求的产生而逐步产生，也随着这种需求的逐步消失而消失所经历整个过程。 5、企业职能战略咨询的方法 （1）市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法 （2）产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法。 6、企业战略方案设计和调整的方法 企业战略方案：是指为实现使命、战略目标、解决重大经营问题所拟定的多种可行的战略，以供企业领导选择的方案。这些可行方案如何提出，可由咨询组织成立假设干小组，吸收客户企业有关人员参加，分别设计，拟定方案，提供讨论。在方案设计中的要求：首先，要对企业使命、战略目标设计多种可行方案供企业领导

22、研究和选择。 其次，要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案。 再次，咨询组对设计的多种可行的战略方案，应进行论证和分析，概括每个方案的主要优点和缺乏；同时按照利多弊少的原那么，提出倾向性的优选建议，即咨询组织的优选方案建议，供客户企业领导研究和选择。 战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。 7、企业战略规划的方法：具体来说有三个方法从空间体系上加以落实、从时间体系上加以落实、从规划重心上加以落实的方法。 自考“企业管理咨询”笔记串讲第四章 一、特点和作用 1、企业管理组织：是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定

23、而形成的结构体系。 2、企业管理组织的特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（1）、管理层次和管理幅度。层次是纵向，幅度是横向 （2）专业化程度。分工较细，专业化程度较高 （3）地区分布。 （4）分工形式。 （5）关键职能.对企业战略起着关键作用，处于中心地位的职责。 （6）集权程度。指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。 （7）标准化（标准化）程度。指相同方式完成重复性工作或相似的程度。用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量。 （8）制度化（正规化）程度。指采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。 （9）职业化程度。指企业中各类职工

24、为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。 （10）人员数量及结构。是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。 3、企业管理组织的权变因素 （1）企业环境。 （2）企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。 （3）企业技术。 （4）人员素质。 （5）企业规模。 （6）企业生命周期所处阶段。 4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性。 5、企业管理咨询的作用：（1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用。 （2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。 6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。组织结构具

25、体来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理标准。 二、课题 1、企业职能结构的咨询 按职能的归属关系划分：根本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）企业要健全各项根本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。 2、企业纵向组织结构的咨询 根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。 3、企业横向组织结构的咨询 企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。工作重点是研究析企业应采用何种部门化方式，以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部

26、门中去。 4、企业管理标准的咨询 企业管理标准是企业管理中各种条例、章程、标准、方法、守那么等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准那么。即是企业组织结构设计的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。包括管理制度和管理标准。这方面的咨询工作主要是建立健全各项管理标准，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。 5、企业组织变革的咨询 引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化。 三、方法 企业管理组织咨询的根本原那么：（1）任务目标原那么；（2）精干高效原那么；（3）分工

27、协作原那么；（4）指挥统一原那么；（5）有效幅度原那么；（6）责权利结合原那么；（7）集分权原那么；（8）稳定与适应结合原那么； （9）执行与监督分设原那么。 企业管理组织咨询的主要方法：1、职能分析法。（进行企业职能设计和调整的主要方法）（1）根本职能设计和调整的方法：（是企业根本职能与影响因素相关分析法）a、按行业特点进行设计和调整；分是否有必要新增、细化、简化、强化的根本职能。 b、按企业技术特点进行设计和调整；影响主要有：b-1、技术水平的提高将引起根本职能的增加和细化；b-2、技术实力的强弱将对某些根本职能提出不同的要求 技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能；技术开放的

28、重点是引进和技术协作、吸收和消化先进技术。 技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口能力；健全横向联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依*企业自身力量，搞好自主开发。 c、按外部环境特点进行设计和调整；分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的根本职能；应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。 d、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。 （2）关键职能设计和调整的方法。（是企业战略与关键职能相关分析法）2、集权与分权设计的方法。（是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）

29、（1）分析影响集权与分权程度的主要因素 a、产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。 b、环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。 c、企业规模与组织形式。规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。 d、企业管理水平和班干部条件。 （2）选择适合企业具体条件的管理体制模式。 a、集权的职能结构。u（unity form）型，亦称直线-职能式。 特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。 b、分权的事业部制结构。m型（

30、multidivisional form），亦称联邦分权权制。 特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。 c、子公司制分权型。h型（holding compang form）。这是一种较事业部更为彻底的分权结构。 特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。 3、部门化方式和业务活动组合分析的方法。（是进行企业横向组织结构咨询的主要方法）（1）部份化方式。 按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道

31、、按工程、按工程与按职能划分部门相结合划分 （2）业务活动组合的分析方法。 a、奉献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤效劳活动、高层管理活动。 b、关系分析法。在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。 c、工作负何法。为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的根底上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。 4、管理业务流程设计和论述的方法 （1）绘制管理业务流程图的程序与方法。 a、选择绘图对象。 b、调查了解，确定工作步骤。 c、参加信息资料的输入和输出。 d、明确负责的岗位或部门

32、。 f、反复核实和修正草图。 g、附上有关的要求或说明，给出正式的业务流程图。 （2）流程改进的程序 a、找出所要改善的目标议题。 b、现状分析研究，确定流程问题。 c、设计改进方案，绘制改进的流程图。 d、实施改进方案。 （3）流程改进的方法。 流程改进的对象确定之后，可以运用ecrsai原那么（6种方法的英文缩写）对流程中有问题的环节进行改进。 a、取消（eliminate）。即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略。 b、合并（combine）。即把两个或两个以上的

33、工作步骤或工作对象归并为一个。合并可能防止忙闲不均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象。 c、调序（rearrange）。又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。 d、简化（simplify）。它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。 e、自动化（automate）。即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。 f、一体化（integrate）。即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部

34、门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、本钱和周期等业绩指标上获得明显的改善。 企业组织变革的诊断与变革方式。 1、组织诊断。 2、组织变革方式。 （1）改进式变革。此种变革方式一般属于修修补补、小改小革。 优点：能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。 缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 （2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实践证明这种经验是不成功的。 （3）方案式的变革。通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有方案、有步

35、骤地加以实施。这种方式特点是比拟有战略眼光，适合组织长期开展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。因此，这种方式是比拟理想的方式。分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。 自考“企业管理咨询”笔记串讲第五章 一、特点和作用 1、企业科学技术管理：简称科技管理，它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。 2、企业科技管理重要性：加强科学技术管理，是科学技术自身开展的客观需要；是保证科学技术充分发挥作用的必然要求；是保证企业正常秩序的必要条件；是减轻与消除科技开展所带来的一些不良后果的重要手段。 3、科技管理咨询的特点

36、科技管理咨询：是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因，提出切实可行改进建议方案并指导实施的活动。 科技管理咨询的特点：较强的专业性、科学的前瞻性。 4、科技管理咨询的作用 （1）对企业技术进步起指导作用。 （2）对企业管理变革起推动作用。 （3）对提高企业竞争力起强化作用。 5、科技管理咨询的内容 （1）开展型创新性科技管理咨询 （2）稳固型稳定性科技管理咨询 二、课题 1、企业科技战略 （1）科技战略：是指企业为实施其总体经营战略，围绕企业开展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作

37、出的长远性的谋划与方略。 （2）可供企业选择的科技战略方案 按企业技术类型不同分：a、劳动密集型技术战略方案。（资金节约型）b、技术密集型战略方案。（劳动节约型）c、知识密集型技术战略方案。（智能密集型）d、劳动密集与技术密集相结合的战略方案。 e、劳动密集与知识密集相结合的战略方案。 f、技术密集与智能密集相结合的战略方案。 按技术进步的目标不同分类：a、地区级技术目标战略方案。 b、国家级技术目标战略方案。 c、国际级技术目标战略方案。 d、世界级技术目标战略方案。 按企业技术在竞争中担负的角色不同进行分类：a、领先型技术战略方案 b、紧跟型技术战略方案 c、模仿型技术战略方案 d、配角型

38、技术战略方案 按技术进步的方式不同分类：a、独立开发型战略方案。 b、技术引进型战略方案。 c、技术改造型战略方案。 2、企业科技开发管理的咨询 （1）企业科研管理的咨询 咨询人员在对客户企业的科研管理进行咨询时，应着重围绕以下问题开展调研工作：a、企业科研管理的选择是否恰当。 b、科研条件分析。 看是否有一支比拟强大的科研工作队伍，即具有一定数量与质量、结构合理科技人员群体；科研经费是否充足。 科研所需技术装备是否齐备和完善。 科研试验场所是否具有一定的规模。 科技信息掌握情况分析。 c、科研组织管理分析。 科研组织形式是否合理，是按科研课题分组，形成松散型的组织，课题完成，组织解散；还是按

39、专业分工，建立较为固定型的组织形式。 科研管理是否符合科研劳动的特点。 d、对科研成果管理的分析 主要分析以下内容：客户企业是否组织相关专案对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴定，具有创造性、先进性和一定的经济价值或科学价值的成果是否得到公认。 科研成果是否得到及时的推广和应用，并尽快地转化为生产力。 科技成果奖励工作是否重视。 （2）企业技术开发管理的咨询 主要应抓信以下的内容进行调查和分析：a、技术开发对象的选择分析。 b、对技术开发的途径分析。 c、对企业技术结构调整和优化的分析。 （1）技术的要素结构：技术的各要素之间、要素内部质的差异和量的比例关系。 （2）技术的层次结构：即先进技

40、术、中间技术与初级技术之间的比例关系。 （3）技术的相关结构：即技术系统内主体技术、共有技术、相关技术之间的关系。 （4）技术的序列结构：即产品的设计技术、测试、工艺、检验、操作运营、保养维修技术 d、企业技术寿命周期分析。 主要分析：一是分析企业技术革新周期一般需要多少时间；二是分析企业技术生命周期长短，是否能够延长。 3、产品开发管理 （1）产品开发：也属于技术开发的一个重要组成部份，它是运用已掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创新，以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。它主要包括：一是整顿和改革老产品；二是开发新产品增加新品种，实现产品的更新换代。 （2）主要应抓以下环节的调

41、查和分析：a、整顿和改革老产品的分析 整顿和改革老产品方针的分析；对老产品改造措施分析；老产品改革的组织工作分析；（3）新产品开发管理咨询 a、新产品开发方向分析。 新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面，比老产品有显著改进、提高或独创的，具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的，并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经鉴定确认的产品。 b、新产品开发式分析。 根据所选择和实施的技术战略和产品战略，选择了何种新产品开发方式。 c、新产品开发方案管理分析。 d、新品开发过程分析。 咨询人员应了解客户企业从确定产品开发方向到制度开发方案到组织实施，最后开发完成，

42、整个新产品开发过程是否严格遵守新品开发程序；每个步骤的工作是否组织严密。 4、日常技术管理 1、企业日常技术管理：是指直接为生产现场进行技术效劳的管理工作。 2、企业日常技术管理咨询的内容分：（1）工艺管理分析。主要调查和了解以下内容：a、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查。 b、是否编制了工艺方案并进行经济评价。 c、工艺技术文件的编制分析。 d、工艺装备的设计分析。 e、日常工艺管理分析。 （2）环境管理分析。主要围绕以下内容分析：a、客户企业是否高度重视环境保护工作，是否有明确的加强环境保护的指导思想。 b、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作，并规定组织管理职能。

43、c、企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施。 d、是否开展了环境监测工作。 e、企业环境管理是否建立了有关考核评价的指标体系。 三、方法 1、企业科技战略咨询方法 （1）科技开展趋势预测法。 判断企业科技战略及其目标确定的科学性和合理性，咨询人员可以运用预测的因果性原理、相关性原理和连续性原理，对客户企业所选择的科技战略进行分析。 （2）因素分析法。进行战略决策时，是否考虑到有关因素的影响或要求。 （3）定量分析法 2、企业技术开发管理咨询的方法 （1）因素分析法。 咨询人员在对企业技术开发管理的咨询时，要了解客户企业是滞重视了企业内外各种因素的分析，是否研究这些因素的影响并采取相应的

44、措施。 （2）技术结构分析法。 咨询人员应通过仔细解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业技术开发的课题和重点。 3、产品开发管理咨询的方法 （1）产品寿命周期分析法。 产品寿命周期包括：设想期、设计期、试制期、投入期、成长期、成熟期、期。 （2）工艺方案评价法。即是否运行工艺本钱分析法对工艺方案进行经济评价。 4、日常技术管理咨询的方法 （1）环境管理指标分析 a、经济性指标。主要有环保投资占企业产值的百分比；处理单位产品污染的净费用。 b、资源利用指标。 c、管理控制指标。 （2）比照分析法 咨询人员应根据工艺管理的根本要求，同工艺管理实际执行情况进行比照分析。 自考“企业管理咨询”笔记串讲

45、第六章 一、特点和作用 1、现代生产管理 有以下特点：（1）多品种小批量成为企业的根本生产方式。 （2）电子计算机成为生产管理的根本手段。 （3）生产管理与其它管理一体化。 （4）在现代生产管理中人处于中心地位。 生产管理的作用：（1）生产管理是企业战略实现的根本保证。 （2）生产管理是企业竞争实力的重要方面。 （3）生产管理是培养人才的生要手段。 生产管理的指导原那么：（1）讲求经济效益。 （2）坚持以以销定产。 （3）实行科学管理。 （4）适应市场竞争。 2、生产管理咨询 定义：就是对生产管理领域的问题进行诊断，即运用科学的方法，经过调查分析，找出生产管理中存在的主要问题，提出有效措施进行

46、改进。 特点：（1）现场咨询为主。因企业的生产活动集中于企业的基层，在生产现场开展的。 （2）生产管理咨询的具体性、差异性。要求咨询人员针对不同客户企业的实际情况，具体问题，具体分析，具体处理。 作用：（1）增强企业在生产管理领域的竞争实力。 （2）提高企业生产管理领域的效益。 内容：（1）对“一个结果“的咨询。是指对生产过程的最终成果-产品进行分析，包括产品结构及其本钱、交货期、质量等；搞清产品生产和销售及效益的现状，从中发现值得进行咨询的课题；包括生产战略和涉及其相关战略如产品战略的决策课题；以及生产过程组织与管理的课题。 （2）对“两项条件“的咨询。 a、产品生产的组织条件的咨询。 即对

47、把原材料转换成为产品的生产系统的咨询，分析客户企业的生产系统的建立、工厂布置、根本生产车间及其设备的布置、生产过程组织工作状况，从中研究其存在的问题，开展咨询。 b、生产系统运行中各项管理工作的咨询。 即对生产方案、生产作业方案、生产现场管理和生产控制等工作进行分析，发现问题，研究改进对策。 二、课题 1、生产战略的咨询 （1）简述生产战略咨询课题确实定。 从分析企业生产情况和生产的结果入手，了解生产管理中的战略问题；已制定生产战略的企业，对战略正确性的判断；对战略实施情况的研究；对未制定生产战略的企业，了解需要研究的战略课题。 （2）可供企业选择的战略方案。 生产战略 是依据企业总体经营战略

48、的要求，在生产领域内为适应外部环境的开展变化，满足顾客需要，并取得竞争的优势，对产品如何生产、取得理想的经济效益所进行的长远性的谋划与方略。生产战略具有保证性、根底性、协同性等特点。 a、从适应竞争、谋求竞争优势的解度进行划分：本钱领先的生产战略方案。提高单一批量，以规模经济的优势，在价格上以廉取胜。 差异化或特色化的生产战略方案。以独特技术、特色资源，满足特需的“以特取胜“。 重点化生产战略方案。集中企业资源，重点生产满足“缝隙市场“所需产品的战略。 b、从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分：大批量生产战略方案。 中批生产战略方案。 单件小批生产战略方案。 c、按接受顾客购货的生产方式不

49、同划分：存货生产战略方案。是指企业在对市场需求调查和预测的根底上，有方案地按品种及其需要量安排生产，暂时存放库房，待顾客有其需要，立即供给的战略。这种战略的关键是必须立足于对市场需求的科学预测和准确估计。为防止库存积压或脱销，生产管理的重点是抓好供、产、销之间的衔接，按“量“组织生产过程各环节之间的平衡，保证顾客上门要货时不致无货可供，或数量缺乏；也防止超过顾客的实际需求而积压太多。 订货生产战略方案。是指根据用户提出的具体进货要求，签订供货协议后才开始安排生产的战略。按合同规定生产和交货，根本上没有库存或积压。生产管理的重点是抓交货期，按“期“组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货，满足

50、顾客要求。 （3）实施生产战略应考虑的主要因素 a、建立相应的生产系统，考虑生产系统的功能目标。 生产系统功能目标对产品需求要素的保证能力。 品种创新 质量保证 数量弹性 价格本钱 交货期按期交货 效劳继承性 b、使生产能力与生产战略相适应。 2、生产过程组织的咨询 1、对生产过程进行咨询，应主要围绕以下内容进行分析：（1）生产过程构成分析。 生产过程一般由生产技术准备、根本生产过程、辅助生产过程、生产效劳过程等。 对生产过程分析 首先：要了解其各个组在部份是否合理，出于高效的考虑，专业化与协作的考虑。 其次：分析各道工序的划分是否合理，能否保证各工序的作负荷均匀。 （2）生产单位的组织形式咨

51、询。 是否建立了与生产战略、生产类型相适应的生产组织形式，根本组织形式有：工艺专业化、对象专业化、混合专业化。 （3）工厂布置咨询 工厂布置：是对组成工厂的各个部份，各种生产设施和设备，以及厂内运输路线进行合理配置，形成有机体系，以最经济的方式满足生产要求。 咨询人员应分析以下内容：工厂总平面布置分析、车间布置分析。 3、生产方案与控制工作咨询 （1）、生产方案工作咨询 生产方案：是根据生产战略所规定的战略目标的要求，对战略期内，特别是方案年度内的生产任务所作出的统筹安排。 对生产方案工作进行咨询应围绕以下内容进行分析：（a）上一期生产方案执行情况分析；（b）方案期生产方案指标分析。 （c）企

52、业方案任务与企业资源的平衡分析。 （2）生产作业方案工作咨询 生产作业方案：是生产方案的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和本钱完成企业的生产任务。 对生产作业方案工作进行咨询，主要应围绕以下内容进行分析，发现问题，研究对策，提出建议。 （a）编制生产作业方案的依据分析。 （b）车间作业方案编制方法的分析。 （3）生产控制工作咨询 生产控制：是指在方案执行过程中的监督、检查，发现偏差进行调节和校正的工作，以保证各项方案指标的完成。 围绕作业控制进行咨询，应分析以下两项

53、内容 ：（a）生产调度工作分析。 （b）作业核算工作分析。 4、生产现场管理咨询 （1）生产现场管理咨询的重要性：生产现场管理又称作业管理，它在企业管理中属于基层管理，具有根底性。 （2）生产现场管理咨询的内容：生产现场结构决定着现场管理的内容，即工序管理、物流管理、环境管理。生产现场管理咨询的内容主要围绕这三项管理工作进行的分析。 a、工序管理分析。 首先应分析工序管理是否按照专门的技术要求，合理地配备和有效地利用生产要素，通过对品种、质量、数量、日程、本钱的控制，满足对产品加工的要求。 其次应分析在每道工序上是否建立了岗位责任制。 b、物流管理分析。 咨询人员应分析物流路线是否较短或最短；

54、是否保证使产品生产周期缩短、资金周转加快；物流过程的在制品占用量是否较小；是否有利于减少在制品搬运量和提高搬运效率。 c、环境管理分析。 指生产现场的空间管理，即在企业内部的生产现场创造一个平安、文明、有序、美好、舒适的生产环境。 分析内容有：平安生产和劳动保护分析；文明生产分析；定置管理分析；色彩管理分析。 三、方法 1、生产战略咨询的方法 （1）趋势分析法。是一种定性分析法。有企业外部环境开展变化的趋势分析；未来的环境分析；科技环境分析；市场需求趋势分析；市场竞争趋势分析。未来开展趋势与企业生产战略的选择。 （2）定量分析法。 把市场需求量与企业生产条件、生产资源结合起来进行，进行方案的选

55、择；期望值法；2、生产过程组织分析法 （1）生产组织形式比拟分析法。 （2）定量分析法。运用生产活动相关图布置法，对工帮各个组成局部之间的关系进行量化分析，提出工厂总平面布置的优选方案。 3、生产方案与控制工作咨询的方法。 运用生产总量方案图表分析法。 4、生产现场管理咨询的方法。 （1）咨询人员咨询时应遵循必要的程序：a、调查研究。 b、现场参观。 c、寻求解决方案。 d、召开咨询报告会。 e、方案经厂长同意后组织实施。 （2）现场咨询方法：a、产品工序分析法 b、工艺流程分析法 c、流程路线分析法 d、搬运分析法 e、人-机联合分析法 是观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻求合

56、理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，以充分发挥人和机器的效率。 自考“企业管理咨询”笔记串讲第七章 一、理论和作用 1、质量管理的根本理论 质量管理理论是质量管理咨询的根底。 质量：表征事物满足特定需要能力的特性的总和。 质量管理：是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动通常包括质量方针、质量目标的建立、质量筹划、质量控制、质量改进和质量保证。 质量管理三部曲：著名质量管理专家朱兰博士称质量筹划、质量控制和质量改进。 质量保证：为到达质量要求提供信任的过程。换言之就是使人们确信某一事物具有满足质量要求的能力而进行的有方案的、系统性活动。 全面质量管理：是以质量为中心，以全

57、员参与为根底的一种综合的管理方式或管理理念。 全面质量管理的根本要求：全过程、全员、全企业、多样化。 2、质理管理体系的概念和构成。 质量管理体系。又称质量体系，是指建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。其中体系是指假设干有关事物互相联系、互相制约而构成的一个有机整体。也可以说，质量管理体系是建立质量方针和质量目标，并实现这些目标的一组相互关联的或相互作用的要素的集合。 质量管理体系的构成分：过程、组织结构、资源、程序。 3、质量管理咨询的作用。 （1）推动企业全面质量管理的深入和开展。 （2）带动和促进企业经营管理其他方面的完善。 4、质量管理咨询的特点。 （1）以顾客满意为根本原那么和指导思想进行质量管理咨询。 （2）从预防的观点出发进行质量管理咨询。 （3）以建立适合企业具体条件的，并且高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。 5、在咨询时应该如何帮助企业建立适宜的质量管理体系？ （1）首先要注意，一个企业的质量管理体系主要是为了满足企业内部质量管理的需要而设计的。 （2）其次，建立适宜的质量管理体系时，应注意以下几个原那么：a、符合本企业产品的质量环。 b、建立完善适用的体系结构。 c、质量管理体系必须文件化。 d、必须进行质量体系的审核、评审和评价。 6、质量管理咨询的