两种存在形态下物业管理公司的比较上课讲义

1、、房地产公司对物业管理的需求是什么 （一）市场情况（专指住宅物业管理公司）：物业管理物业管理作为一种劳动密集型企业属于微利行业，当前，全国 除部分东南部物业管理企业能够略有盈利外，绝大部分物业管理无法实现盈利。知名度高、规模较大、管理面积较大的物业公司总体来讲有一定赢利能 力，约在总收入的 8%-15%。（二）开发商之需求和隐忧80%的开发商有自己的物业公司。为什么？ 房地产已经经过多重洗牌，从产品设计、材料升级为服务的竞争，而万 科、中海、金地、富力、雅居乐、合生创展、珠江（东莞的光大、宏远、南峰、 新世纪、东田）等房地产公司均有物业管理服务的品牌支撑其房地产的快速发展。其实是品牌的需求，

2、中海物业 2007 上半年全线退出顾问及全委，是继 万科、金地之后专心做自己房地产项目的物管服务， 为其房地产注入 “附加值” 万科为给物业公司正名，“服务”公司，万科给物业公司“减负”推出 地产公司服务中心专接保修期内的维修服务， 与物业公司服务分开， 让物业公司 在面对业主投诉时不再是“挡箭牌”、夹心板。市场上专业公司的生存状况并不理想，可以用举步维艰来形容。（三）业主需求2007 年北京出台了关于加强物业管理企业资质管理有关问题的通知 < 通知 里有一个最主要的内容， 就是“房地产开发企业具有物业管理资质的， 不得承接本企业及相关单位开发的新建住宅项目”马上就有业主发表不同声音，

3、生怕以后不能再由这家物业管理公司继续管理了。比如万科集团旗下项目的业 主，或者中海集团旗下项目的业主；同时，也有业主对服务不好的开发商名下的物管，一肚子意见，天天喊 “炒”。、谁能满足开发商开发商的心理需求和对利润的追求和对物管高质量的需求，谁能满足？ 三种类型的物管公司（开发企业与物业管理公司的关系主要有两种） 一种是开发企业和物业管理公司属于同一集团，但两者都是独立法人， 这种现象普遍存在于大集团所开发的楼盘中。像合生创展旗下的广东康景物业、 富力地产旗下的天力物业、 中海集团旗下的中海物业、 新世界地产旗下的广州新 世界物业等， 现在这类公司在广州基本是占居行业的主流市场， 在管的物业面

4、积 达到市场份额的三至四成。第二种是开发企业以招标的形式聘请市场上有资质的物业管理公司对其 所开发的物业进行管理， 这种形式为大多数中小型开发商所采用。 （没有其他项 目继续推出，只赚单一 / 少数项目的钱，后面不需要物业服务为后续房地产开发 做支撑）现实中还有第三种形态，形式上和地产开发商同属于一个集团，甚至是开发 商自己建立的，但是完全独立的，相对平等的状态。对于这类公司来说，如果总 部利益取向是选择物业管理公司服从于地产开发商的话，它就属于第二种。如果总部选择物业管理公司与地产开发商同等重要，为其创造价值，它就属于第一种。、独立存在与隶属于开放商项目独立存在隶属于开发商财务投入投入较少投

5、入较大从目前的物业管理市场情况看，房地产 企业为了保证回报，在项目交付初期， 特别在分期开发的项目交付初期，往往 会加大对旗下的物业管理企业在管理服 务方面的投入，财务收益1. 有一定收益，微利2. 已经有一套获利模式及经验1. 有一定收益2. 要达到管理规模后，才有效益3. 局部服务于全局，局部可能微利，甚至亏损而是地产开发商获得更大的 利益，甚至是补贴支撑生期其发展沟通协调与开发商有一疋的沟通瓶 颈，出现问题要先定责任 （费用承但）再去做事；规 范性较多（大大降低办事的效率，影响服务质量）而物业管理企业与房地产企业的一体 化，也在一定程度上保障了业主的利益， 特别是在房地产企业开发完毕撤场

6、后， 仍在客观上保留了业主与房地产企业间 的沟通渠道资源支持开发商想的是，我已经给你 钱了，剩下的事你自己搞定这种与生俱来的“血缘”父子关系，能 够获得所属房地产企业包括项目来源、 资金和资料等多方位的支持。（破坏了 物业管理行业的市场竞争机制，不利于 市场化发展，严重阻碍物业管理企业的市场化进程，也阻碍监管分离进程）较成熟，有相当水平（工资需要较长时间去培训，与内部管理有相人员不一定给的高，但有名气，当关联性，工资给的可能不低，由于没素质培训等跟的上，员工表现较高素质）有名气，可能招聘的员工素质不高，内部相当成熟，只是复制和根据要看房地产集团的整体思路、管理水平管理项目不同，加些变化和物业经

7、理人的水平水平不可控因素较多接管1.没有任何发展商作后1伴随着所属房地产企业的首个项目的项目盾的私营物业管理企建设完成而同期诞生的，他们无需为业。从市场中求生存，了争取项目而激烈竞争在商海中练胆识，他们 在追求一定的规模效益 的同时，更强调在获取 利润的前提下接管楼 盘。2.不易接到好项目，（能 赚钱的开发商不会给， 在开发商学会后会中断 合作，有一定风险）（绝 大部分开发商有下属的 物业管理企业或是同集 团的物业管理企业）2.市场意识不强，服务质量得不到保障独立核算没太大区别没太大区别业主1.由于开发商投入较少，1.由于开发商前期投入较大，从而保服务服务质量依靠的是物业证了物业管理企业的正常

8、运作和管公司的长期积累的经验理服务质量的稳定，客观地说，这种和资源，投入也使业主自入住伊始就享受到2.由于品牌和市场美誉了优质的服务。度，服务质量在一定时2.也正是因为两者间的血缘关系，多间内会让业主满意数业主对房地产企业属下的物业管3.创新能力较强，由于专理企业往往抱着一种怀疑心态，可以业化公司不仅是为单一说是先天的信任感缺乏开发商服务，有许多经3.一旦房地产企业仅仅只从销售、回验事以借鉴，推出些新报等方面考虑自己的利益，或者因市的服务措施，响应市场场等各种原因对项目的销售造成影变化及业主需求，响时，往往会以牺牲物业管理企业的4.由于和开发商的责任利益为代价，划的较清晰，开发商在4.特别是有

9、些房地产企业，在业主对保修期内的维修工作、售后服务或施工质量等提出意见或费用、投入较大（要求发泄不满时，不是积极面对，尽力解开发商在施工合同中对决，而是将属下的物业管理企业当成施工队的约束要加强）5.了“挡风墙”当业主与房地产企业发生矛盾时， 业主对物业管理企业是否能站在公 正、公平的立场上去协调、处理仍有 疑虑。特别是在业主维权意识咼涨， 而维权方式又往往过激的状况下，这 种疑虑对物业管理企业的正常工作 会带来较大的困扰。品牌建设1.物业公司的品牌是自 己的，和开发商没关联1.不利因素：做的不好，物业管理企 业和房地产企业“同穿一条裤子”的2.自己有自己的利益导 向和市场导向，与开发印象也会

10、在业主心中逐渐形成并强 化，使业主对物业管理企业和房地产 企业失去信任，并最终导致物业管理 企业和房地产企业的品牌受损。商想塑造自己的特殊品 牌可能有冲突3. 文化理念的冲突2. 做的好：形成万科类似效果，业主 会因物管品牌而买楼，且售价会有附 加值后续发展管的好的话，在当地会有类似开发商主动找他主要是看开发商的理念和对物管的角色定位及实际后续开发量等条件限制四、结论由于XXXX从 1993年开盘至今，已经有约80万平方交付使用，开发商同一 集团的“XX'由于种种原因，管理服务的水平一直达不到开发商的要求，规模不 小，却是亏状态，业主投诉多，造成开发商在“ XXXX要重新做物管的选择势

11、在 必行。不论是全委还是自建，均有一定风险，全委给别人做，刀柄是人家（全委）手里, 开发商只能看着。而且顾问公司又签订合同在即，会在一定程度上影响全委公司 的运作（成本摊销），及全委公司已经有了相应经验和品牌，是否需要顾问仍需 考虑。自己做，主要看XX在珠三角乃至全国房地产后续开发量的多少， 还有“品 牌建设”从长远设计房地产乃至物业的品牌。 物业经理人素质非常重要。物业品 牌建设不仅是物业的的事，长期以来“建”“管”分离，重销售、重开发、轻管 理服务，是行业通病，风险同样存在。开发商对自己物业定位：全部交完楼后，只要不亏损就行，只要服务品 质能保证就行。根据目前收集的信息，市场上开发商全委后对自己品牌建设帮助的不大， 不利于后期开