某公司计划编制流程图

1、第一部分重大节点控制性计划编制流程计划编制流程编制单位签发人重大节点控制性计划编制流程主要开发节点重大节点控制性计划制订发布董事长总裁办公会总 裁副总裁 /行政人力中心相关中心NYYN总裁审查发布主要开发节点董事长审定重大节点控制性计划草案拟订董事长审定总裁办公会审查重大节点控制性计划草案(二稿 )重大节点控制性计划草案(三稿 )NYY1、 流程目的： 为规范 LJ 集团重大节点控制性计划编制工作的有序开展，特制订本流程。2、 适用范围： LJ 集团各项目重大节点控制性计划编制，该计划的修订工作可参照执行。3、 术语和定义（1） 主要开发节点：指在建项目、待建项目的开工、开盘、竣工验收等主要节

2、点；（2） 相关中心：指工程管理中心、规划设计中心、营销策划中心及计划编制工作中涉及的其他相关中心 / 项目部。4、 涉及的部门及职责4.1行政人力中心（1） 负责重大节点控制性计划编制工作的统筹工作；（2） 负责草案的提报及根据审查意见的修订工作；（3） 负责推动重大节点控制性计划的定稿与发布工作。4.2 相关中心（1）负责参与重大节点控制性计划的起草工作；（2）根据集团领导的审查意见，就专业范围内有关计划节点的制订负责解释。4.3 总裁：对行政人力中心提报的重大节点控制性计划草案进行审查。4.4 总裁办公会：制订项目开发的主要节点并报董事长审定；审查重大节点控制性计划。4.5 董事长：对项

3、目开发的主要节点及重大节点控制性计划的编制进行决策。5、 流程关键控制点： 项目开发主要节点制定、重大节点控制性计划拟订6、 流程责任部门： 总裁办公会、行政人力中心7、 工作程序1、每年 10 月份，总裁办公会对下年度各在建项目、待建项目的主要节点进行专题讨论，并报董事长审定， 10 月 31日前完成2、每年 11 月 1 日，行政人力中心会同规划设计中心、工程管理中心、营销策划中心及有关单位，起草各在建项目、待建项目重大节点控制性计划草案，11 月 15 日完成。3、草案完毕后，提报集团总裁，并由集团总裁部署总裁办公会根据当前市场情况与集团掌控的资源，对该计划草案进行专题讨论，11月 30

4、 日完成。4、行政人力中心根据总裁办公会讨论情况对草案进行修订，形成重大节点控制性计划修订稿，并于 12 月 3 日前提交集团董事长审修。5、该计划修订稿经董事长审修后，行政人力中心将该计划发送至各中心/ 项目部负责人及分管领导，并同时发布公文部署下年度业务/ 工程执行计划的编制工作，通知于12 月15 日前发布。8、 支持文件： LJ 集团计划管理规范9、 相关记录 / 信息流程： 无第二部分年度业务计划编制流程年度业务计划编制流程计划草案沟通、协调计划定稿、发布董事长总 裁各中心副总裁副总裁 /行政人力中心各中心计划草案拟订计划草案汇总计划编制专题会沟通、协调修订交叉审查并修订、签字确认汇

5、总、报审总裁审查董事长审查定稿并发文执行NY依据一级计划N1、 流程目的： 为规范LJ 集团各中心 / 项目部年度业务 / 工程执行计划编制工作的有序开展，特制订本流程。2、 适用范围： LJ 集团各中心 / 项目部年度业务 / 工程执行计划编制，该计划的修订工作可参照执行。3、术语和定义（1）计划草案：指年度业务/ 工程执行计划（草案） ；（2）各中心：指 LJ 集团各中心、各项目部。4、涉及的部门及职责4.1 行政人力中心分管副总裁：负责计划编制的统筹、协调工作。4.2 行政人力中心（1）协助分管副总裁进行计划编制工作组织、协调工作；（2）负责计划修订稿的汇总、上报，推动年度计划的定稿与发

6、布工作。4.3 各中心（1）负责本中心 / 项目部年度计划的起草工作；（2）根据领导审查意见，就专业范围内有关计划节点的制订负责解释、修订工作。5、流程关键控制点： 沟通协调阶段6、流程责任部门： 行政人力中心7、工作程序1、按行政人力中心通知，各中心/ 项目部根据一级计划，编制本中心/ 项目部下年度业务/ 工程执行计划草案， 12 月 31日前完成并汇总到行政人力中心。2、行政人力中心分管副总裁组织专题会，以项目工程为主线，对各部门的计划草案一并讨论，并协调各专业计划中衔接不一致之处。3、各中心 / 项目部业务 / 工程执行计划按照专题会讨论情况，对各自的业务/ 工程计划进行相应调整，并于3

7、 个工作日内汇总到行政人力中心。4、为保障各中心 / 项目部业务 / 工程执行计划的一致性与可执行性，行政人力中心汇总所有计划后，需再次组织计划的交叉审查工作，即组织有关单位对与本单位工作密切有关的上下游业务单位的计划进行审查，并对审查过程中存在的问题组织小范围研讨会进行修订，计划交叉审查工作在三个工作日内完成。5、经过交叉审查与小范围研讨会，各中心/ 项目部对各自的计划进行再次调整后，将经中心 / 项目部负责人、分管领导签字审查的计划书面文档及与书面文档一致的电子文档汇总到行政人力中心。6、行政人力中心汇总完毕后，即将业务/ 工程执行计划呈报集团总裁、董事长审查，并于下年度 1 月 31 日

8、前发布。8、 支持文件：LJ 集团计划管理规范9、 相关记录 / 信息流程： 无。第三部分月计划编制与计划检讨流程月计划管理流程月计划制订计划检讨董事长总 裁审计中心行政人力中心分管副总裁各中心上月计划总结下月计划制订审查、签字汇总年计划执行简报复核呈报月度计划例会呈报1、流程目的： 为规范月计划的编制与管理工作，特制订本流程。2、适用范围： LJ 集团各中心月计划的编制与执行管理工作。3、术语和定义（1）计划检讨：通过月度计划例会，各中心/ 项目部对上月计划完成情况进行总结，重点对未完成的计划、未完成的原因、解决对策与建议进行说明；（2）各中心：指 LJ 集团各中心、各项目部；（3）年计划执

9、行简报：指根据年度计划，对涉及当月的计划事项（当月开始、当月结束及跨当月进行的事项）的完成情况进行简要描述的报告。4、涉及的部门及职责4.1 行政人力中心分管副总裁：负责计划编制的统筹、协调工作，审查计划执行简报。4.2 行政人力中心（1）协助分管副总裁进行计划编制工作组织、协调工作；（2）月计划总结编制督促与月计划例会召开的组织；（3）月度检查与年度计划执行简报的起草工作。4.3 各中心（1）负责本中心 / 项目部月度计划与月度计划完成情况的起草工作；（2）月度计划例会上，就计划未完成情况负责解释、说明。4.4 审计中心（1）计划执行监督与月度检查；（2）计划执行简报复核工作。5、流程关键控

10、制点： 计划检讨6、流程责任部门： 行政人力中心7、工作程序 1、每月最后一个工作日，集团各中心/ 项目部根据本单位年度业务/ 工程计划及当前工作开展情况，起草完毕本单位下月度工作计划。2、当月第一个工作日，各中心/ 项目部将经分管领导审查签字后的月度工作计划，汇总到行政人力中心，同时抄送与本单位计划执行密切相关的其他部门。3、行政人力中心对各单位月度工作计划汇总、整理并装订成册后，呈报集团总裁、董事长，以备查阅。4、月底时，行政人力中心、审计中心对各项目当月计划完成情况进行现场检查。5、次月第一个工作日，各中心/ 项目部将经分管领导审查签字后的上月计划完成情况总结，汇总到行政人力中心。5、行

11、政人力中心对计划完成情况总结进行复核后，汇总成册，于月度计划例会召开前呈报集团总裁、董事长。6、月度计划例会召开。7、月度计划例会之后，行政人力中心起草计划执行简报。8、计划执行简报提交审计中心复核、分管副总裁审查。9、计划执行简报呈报集团总裁、董事长。8、支持文件：LJ 集团计划管理规范9、相关记录 / 信息流程： 无。第四部分年度计划调整申请流程年度计划调整申请流程（一）提出申请复核、协调审定总 裁相关中心副总裁 /行政人力中心分管副总裁申请单位提出调整申请（计划调整申请表）审 查复 核组织小范围沟通协调会涉及专业计划同步调整申请表签署意见审 批计划调整年度计划调整流程（二）发出指令调整计

12、划总 裁/董事长相关中心副总裁 /行政人力中心分管副总裁申请单位发出指令执行指令准备签字文件签字确认指令小范围沟通协调调整计划1、流程目的： 为规范年度计划调整工作，特制订本流程。2、适用范围： LJ 集团各中心年度计划调整。3、术语和定义（1）计划调整申请表：使用行政人力中心制定的通用模样版。4、涉及的部门及职责4.1 行政人力中心分管副总裁：负责协调拟申请计划与其他专业计划之间的不衔接处。4.2 行政人力中心（1）对申请单位计划提出的计划调整申请表进行复核；（2）协助分管副总裁组织沟通协调；（3）申请表呈报总裁，并根据总裁审批意见进行相关计划调整、分发。4.3 申请单位：就本单位计划调整申

13、请事项负责解释。4.4 申请单位分管副总裁：就分管单位计划调整申请出具审查意见。4.5 相关中心：就申请单位计划调整对本单位工作影响程度提供分析意见与对策。4.6 总裁：就计划调整申请出具审批意见。5、流程关键控制点： 计划调整申请协调6、流程责任部门： 行政人力中心7、工作程序情形一1、在计划调整因素发生后的一月内，中心/ 项目部可以通过年度计划调整申请表的方式，提出计划调整申请。2、计划调整申请表经分管领导签字后，报行政人力中心。3、行政人力中心对申请表有关要素进行复核后，呈报分管副总裁。4、行政人力中心分管副总裁组织计划调整所涉及的其他相关专业，通过专题会的形式对计划调整申请进行协调。5、专题会上讨论的计划调整方案呈报集团总裁签批。