中欧精品课件-某公司内部战略人力资源管理(ppt107)

1、K I N G D E E S O F T W A R E ( C H I N A ) C O . , L T D .战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学院核心教授4月11-13日 深圳公司内部资料 请勿外传公司内部资料 请勿外传课程目标课程目标 了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。课程内容课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力第三部分：建立员工能力1 1、招聘与留才、招聘与留才2 2

2、、培育人才、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第五部分：改进员工治理方式第一部分：第一部分：建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力学习要点学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式员工思维模式员工思维模式员工能力员工

3、能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图组织能力模型图何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力竞争力组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 战略人力资源管理战略人力资源管理从战略到能力建设从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理战

4、略人力资源管理企业转型的示意图企业转型的示意图战略人力资源管理战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜致胜能力能力财务资本智力资本其它资产品牌资本一些范例一些范例公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人力资源管理战略人力资源管理我们如何建立所需组织能力？我们如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿愿

5、不愿意？不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？战略人力资源管理战略人力资源管理三大三大支柱之间匹配不当的情形支柱之间匹配不当的情形能力能力思维模式思维模式 治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理战略人力资源管理员工思维模式员工思维模式如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇愿不愿意？员工能力员工能力如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养

6、留才解雇借才审核能力审核能力会不会？员工治理员工治理员工所需的行为员工所需的行为/结果结果组织设计组织设计如何分工、如何整合如何分工、如何整合流程流程简单简单贯穿贯穿标准化标准化IT系统建构系统建构资讯资讯知识知识自动化自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？容不容许？人力资源管理的三角模式人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织 与 个人客户：外部 与 内部战略人力资源管理战略人力资

7、源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功建立组织能力的重要建立组织能力的重要HR杠杆杠杆员工能力员工思维模式 员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送战略人力资源管理战略人力资源管理第二部分：第二部分：将战略转为人力资源行动战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理企业成功企业成功 = 战略战略 X 组织能力组织能力组织能力组织能力 = 员工能力员工能力 X 员工思维模式员工思维模式 X 员工治理方式员工治理方式学习要点学习要点战略性人力资源规划的思考流程战略性人力资源规划的思考流程概念问题

8、共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略人力资源管理战略人力资源管理第第1步：预测经营环境的趋势步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？战略人力资源管理战略人力资源管理战略趋势战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略人力资源管

9、理战略人力资源管理第第2步：确定战略方向步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标战略人力资源管理战略人力资源管理协调矩阵（协调矩阵（1）战略方向战略趋势战略人力资源管理战略人力资源管理第第3步：确定组织能力步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略人力资源管理战略人力资

10、源管理协调矩阵（协调矩阵（2）组织能力战略方向战略人力资源管理战略人力资源管理组织能力排序组织能力排序战略人力资源管理战略人力资源管理相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们组织能力优先指数协调矩阵协调矩阵战略人力资源管理战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ ”人员配备培训与发展绩效标准与评估人力资源/管理作业需建立的组织能力：“ ”奖励/激励组织和流程设计资讯管理其他管理行动优先排序管理行动优先排序相对影响力目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了建立 组织能力，我们需要采取什么样的管理行动？管理作业/流

11、程优先指数战略人力资源管理战略人力资源管理管理行动优先排序管理行动优先排序时间时间强度强度低低高高战略人力资源管理战略人力资源管理战略性人力资源规划的关键因素战略性人力资源规划的关键因素q重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措q协调：保证人力资源作业与组织能力相一致q高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色q严谨性与分析性战略人力资源管理战略人力资源管理第三部分第三部分 建立员工能力招聘与留才招聘与留才培训人才培训人才员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，我们的公司需要和拥

12、有怎么样的人才？学习要点学习要点问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？ 外聘 内训员工核心能力 留才 能力审核 解雇（专业+核心） 外借员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力力根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地建设员工能力建设员工能力公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、

13、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率找对人才的命中率公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换成本等方面努力成本等方面努力通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才真培养工作做得更有系统和有效真培养工作做得更有系统和有效要保持组织活力，人才要保持组织活力，人才“解雇解雇”是必要的是必要的系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计招

14、聘与留才 建立员工能力建立员工能力第三部分之一第三部分之一员工能力的规划模型员工能力的规划模型主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：步骤：1、能力厘定、能力厘定A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？量和质量）？2、能力审核、能力审核A、我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？B、主要差距在哪里？主要差距在哪里？3、能力提升、能力提升A、Buy 外购：招聘外购：招聘B、Build内建：培训和培养内建：培训和培养C、Bounce解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效

15、者D、Bind留才：留住关键人才留才：留住关键人才E、Borrow外借：外籍人员、顾问外借：外籍人员、顾问能力的类型能力的类型 专业能力专业能力知识、技能、能力知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响到工作绩效与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力核心能力团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心的、以客户为中心针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？都是好的管理者？员工核

16、心能力员工核心能力培训与发展奖励绩效评估接班人规则招聘/甄选能力模型的落实能力模型的落实人力资源审核结果人力资源审核结果- -存在的问题存在的问题员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理专业知识和管理技能技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准建立员工核心能力方法

17、建立员工核心能力方法招聘招聘/筛选筛选培训培训/自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的早年定型的能力能力（天生的）（天生的）可以传授可以传授的能力的能力需要行为需要行为改变的能力改变的能力能力审核能力审核能力类型能力类型现在能力现在能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略 通过通过“外购外购”建立能力建立能力1、标准（STANDARDS）-我们需要什么的人才？2、寻找（SOURCING）-如何能找到合适人选？3、选（SCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？4、巩固（SECURING）-如何确保合适人才接受任聘？案例

18、研究：德碁案例研究：德碁挑战：挑战：-1997年人员流失率：年人员流失率：27%-在在1997年，有年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。一般在公司工作两到三年。原因：原因：-主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。产品又生产逻辑元件。-竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升晋升升机会（至少提升1级）、加薪（级）、加薪（20-25%）-最近最近2年德碁业务

19、有很大的不确定性年德碁业务有很大的不确定性-德碁公司前高级经理（任职德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。 德碁案例分析德碁案例分析该做的事该做的事 沟通沟通团队氛围团队氛围关键人才留住关键人才留住不该做的事不该做的事不轻易采取法律行动不轻易采取法律行动不加薪不加薪影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让

20、其走，不要影响其他人实例：微软实例：微软1、标准（STANDARDS） 聪明知识， 雄心经验2、寻找（SOURCING） 主动申请：15000份/月 校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生 社会招募：75，300位全职专业人员3、选（SCREENING）多重面试（310人）严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）4、巩固（SECURING）高级主管充分参与接受吕：90（75）；72（校园招募）人才是竞争优势的来源招募最好的人才是微软核心能力员工流失率为产业一半提高员工工作满意度的方法提高员工工作满意度的方法控制（控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策

21、具有掌控能力使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力承诺（承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作向员工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑战的工作（具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习新技能的机会习新技能的机会合作合作/团队协作（团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作将员工组成团队进行工作文化（文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境营造欢快、令人兴奋和开放式的环境报酬（报酬（Compensation）：）：与员工分享收益与员工分享收益/赞誉赞誉

22、交流（交流（Communication）：）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息公开地、毫无保留地经常与员工分享信息领导（领导（ConernforDueProcess）：）：尊重个人尊严并接纳不同作法尊重个人尊严并接纳不同作法/风格风格电脑和技术（电脑和技术（Computer）：）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术向员工提供令其工作更便捷的方法和技术能力（能力（Comprtence）：）：确保员式具备完成工作的技能确保员式具备完成工作的技能建立员工能力建立员工能力培训人才确保持续增长第三部分之二第三部分之二中国企业普遍的人才培养方法中国企业普遍的人才培养方法不明确、不一致的标准与流程不明

23、确、不一致的标准与流程人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培养养/职涯发展计划职涯发展计划人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务）普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动常见结果常见结果 1.员工觉得人力资源系统员工觉得人力资源系统“不公平不公平”（黑箱作业）（黑箱作业）人才流

24、失人才流失 2.人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的主管（一起主管（一起“成长成长”和共同进退和共同进退 3.公司文化：以老板为中心与绩效导向公司文化：以老板为中心与绩效导向 4.现有管理人员的素质：现有管理人员的素质：-缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸平庸”（相（相比于欧美竞争对手）比于欧美竞争对手）-在一具职位工作时间过长，容易失去创意在一具职位工作时间过长，容易失去创意/动力，建立个人山头动力，建立个人山头-被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才

25、采取被动地，而不是前瞻性地处理领导问题（等到问题严重时才采取采取行动）采取行动） 5.未来管理人才：关键职位没有储备未来管理人才：关键职位没有储备/接班人选接班人选-现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、现有管理团队的质量、未来管理人才准备、员工忠诚和流动性、公司文化等后遗症公司文化等后遗症 1、谁具备接班人的潜力？谁具备接班人的潜力？2 2、我们需要怎么样的人才？、我们需要怎么样的人才？3 3、如何培养他们？、如何培养他们？品格品格知识知识/能力能力态度态度/行为行为明确、一致的标准明确、一致的标准特质特质业绩业绩客户忠诚度客户忠诚度组织能力组织能力股东价值股东价值员工成长

26、和投入员工成长和投入人才评估流程人才评估流程CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：完成以下事项：-评估现任者的绩效及潜质评估现任者的绩效及潜质-讨论关键职位找出接班人选讨论关键职位找出接班人选在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）绩效评定、能力评估、职涯面谈等）要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）者共同讨论（相互制衡）人才评估矩阵人才评估矩阵问题问题1 1：

27、对被评估者的绩效：对被评估者的绩效/ /潜质达成一致看法潜质达成一致看法问题问题2 2：讨论培养计划：讨论培养计划问题问题3 3：讨论可能接班人：讨论可能接班人PeterDavidSusanMary JohnSamPatrick优秀优秀满意满意不满意不满意潜潜 质质高高中中低低10%晋升晋升20%培养培养65一般员工人才人才“培养培养“架构架构学习重点学习重点*与个人培养计划与个人培养计划挂钩挂钩*与企业需求挂钩与企业需求挂钩学习方法组合经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合个人学习与团队学习 内部学员与外部学员课程前后设计 课前：电子化学习、

28、期望设定、评估 课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合外部授课者/专家企业领导关键客户 接受学习后应注意的问题接受学习后应注意的问题实践绩效评估教授/辅助行动学习特殊项目反思课堂学习反馈辅导/指导经历性训练挑战工作轮调艰巨任务发展任务 反思可重复、转移 实践深化学习 挑战学以致用，留住人才案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划案例：摩托罗拉的中国快速人才培育计划设计原则： 1、综合课堂和经验学习，学员的大部分培训时间将在中国进行（周期为一年） 2、由各经营单元拥有和赞助学员（学员在完成学习后需回到原经营单元） 附录附录1 1： 接班人规划图接班人规划图附录附录2 2：人才评估结果表

29、：人才评估结果表附录附录3 3：个人发展记录：个人发展记录第四部分：第四部分：塑造员工思维模式杨国安教授员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？学习要点v问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式采用关键 绩效绩效指标 计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些

30、领域的所有资源重新塑造员工思维模式的流程图厘定理想文化审核现存文化制定文化变革战略为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？如何弥合差距？厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条） 采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观文化变革常用工具（讲义）自上而下工具自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销/活动、奖项利用新信

31、息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反馈、向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则升/降职/劝退自外而内工具自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？案例研究：宏碁在2000年的挑战 宏碁宏碁在在20002000年的经营状况如何？年的经营状况如何？ 它所面临的主要挑战是什么？为什么？它所面临的主要挑战是什

32、么？为什么？ 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？如果你是施振荣，你会怎么做？（讲义） 面对现实状况，决定采取果断行动（面对现实状况，决定采取果断行动（20002000年年1111月初）月初）q立即将此文传达给最高管理层q公开承认过度分权是一个战略性失误 再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2 2位位BGBG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官5 5人转型管理小组人转型管理小组 宣布企业变革计划（宣布企业变革计划（20002000年年12

33、12月月2626日）日）企业变革蓝图（2000）v战略变革的方向战略变革的方向q简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链q专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务q前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）v文化变革的方向文化变革的方向q绩效导向q客户导向q执行能力文化变革计划v如果你被任命为首席人力资源官负责推动如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁宏碁的的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的1212个月个月内做些什么？（请具体说明）内做些什么？（请具体说明）塑造员工的思维模式

34、问题根源分析（讲义） 不协调的人力资源系统不协调的人力资源系统管理质量管理质量人才质量人才质量报酬报酬现有技能现有技能/思维模式思维模式学习学习/发展发展管理行为管理行为管理能力管理能力奖励制度奖励制度绩效评估绩效评估晋升制度晋升制度文化差距文化差距三波行动（2001）（讲义）裁减冗员裁减冗员取消低附加值活动：简化总动员取消低附加值活动：简化总动员绩效导向的人力资源系统绩效导向的人力资源系统:PRD、激励机制、晋升与劝退制度激励机制、晋升与劝退制度人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩奖罚不明奖罚不明官僚作风官僚作风执行不力执行不力文化变革文化变革绩效

35、导向客户导向执行能力时间时间强度强度低低高高人力资源影响图解人力资源影响图解（讲义）（讲义）绩效绩效管理管理管理质量管理质量执行能力执行能力KPI设定、评估、设定、评估、反馈、指导、改进反馈、指导、改进基于绩效的基于绩效的HR系统系统晋升晋升/降职降职激励激励劝退劝退生产力生产力/结果结果健康文化健康文化客户发展客户发展/满意度满意度绩绩效效管理计划管理计划（讲义）（讲义）指导原则指导原则绩效评估绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要目标设定目标设定评估评估反馈反馈改进改进发展是经理人的基本职责发展是经理人的基本职责考核结果与晋升考核结果与晋

36、升/激励激励/劝退紧密挂钩劝退紧密挂钩标准、流程及制度必需公开、公正、透明标准、流程及制度必需公开、公正、透明管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键基于绩效的人力资源系统的设计基于绩效的人力资源系统的设计绩效绩效评估评估和发展和发展关键绩效指标（关键绩效指标（60%）收入收入税后利润税后利润顾客满意度顾客满意度能力（能力（40%）顾客导向行为顾客导向行为管理能力管理能力配配股股绩效奖金绩效奖金调薪调薪晋升晋升/接班接班规划规划劝退劝退采用关键 绩效绩效指标 计划重点、协调及追踪重点、协调及追踪（讲义）（讲义）赏罚不明官僚作风执行不力绩效导向客户导向

37、执行能力制度 技能向上 全面性调查 课程目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导监控系统以确保贯彻实施调薪股票奖金晋升劝退宏碁变革执行规划表程序执行方法时间表催化变革计划建立强有力的联盟创造愿景今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反应简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.53-6,5-7月6月底确保组织制度的配合检视改革进度巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金主管能力评估，绩效考核落实持之以恒5-9月10月3年宏碁组织变革总结（组织变革总结（20

38、01年）年）关键绩效指标：销售额、利关键绩效指标：销售额、利润、客户满意度绩效计划润、客户满意度绩效计划90%标准：关键绩效指标标准：关键绩效指标+核心核心能力能力+管理能力合理曲线分管理能力合理曲线分布布奖励：绩效奖励：绩效/贡献贡献职位职位/资历，末位资历，末位5%OEM业务与品牌与品牌业务相分离业务与品牌与品牌业务相分离端到端业务流程再造端到端业务流程再造简化总动员，使企业行政工作简单化电子化应用简化总动员，使企业行政工作简单化电子化应用4个个核心员工能力核心员工能力5个核心管理能力个核心管理能力培训：培训：MOT、客户互客户互动技能动技能人才盘点人才盘点培养、留才、解雇、培养、留才、解

39、雇、调动调动员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式初初步步成成果果文化变革的结果文化变革的结果绩效规划：超过绩效规划：超过90%的管理人员与员工制定了绩效计划的管理人员与员工制定了绩效计划人员管理能力获得提高，从人员管理能力获得提高，从2001年的平均年的平均3.7（5分制）上升到分制）上升到2002年的年的3.92贯彻执行末位淘汰政策（实际有贯彻执行末位淘汰政策（实际有3%的员工补劝退）的员工补劝退）企业业绩企业业绩2001：个人计算机市场总体状况不佳：个人计算机市场总体状况不佳库存减少了库存减少了50%现金流大幅提高现金流大幅提高减少亏损新台币减少

40、亏损新台币33亿元亿元2002：利润大幅提高：利润大幅提高收入（品牌业务）超过新台币收入（品牌业务）超过新台币1000亿元亿元品牌业务开始获利，第四季度出货创新高品牌业务开始获利，第四季度出货创新高宏碁变革执行规划表程序执行方法时间表催化变革计划建立强有力的联盟创造愿景今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反应简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.53-6,5-7月6月底确保组织制度的配合检视改革进度巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金主管能力评估

41、，绩效考核落实持之以恒5-9月10月3年后果管理职涯发展职涯发展q职位晋升取决于特定任务的完成情况（如国际任务、六西格玛项目等）奖励奖励/ /认可认可q影响奖金或利润分享总额的大小（如以企业业绩基础，再以客户满意度上下调整奖金发放额）q修订奖金分配规则，扩大绩效评级的影响（绩效差异层级、共享差异个人职等）q制定激励计划，加强特定的期望行为（如GE的六西格玛、沃尔玛的缩减损失计划、节省分享计划）q特殊认可（如海尔小命名）劝退劝退q通过公开、公正的过程淘汰低绩效者（末位X）q调换不支持或无法支持新方法的高级管理人员（GE业绩行为矩阵）第五部分：第五部分：改进员工治理方式员工思维模式员工思维模式员工

42、能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？学习要点v问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理环境?员工所需行为/结果组织设计（分工、协调）流程（简化、整合、标准化）信息支援系统（信息、知识、自动化）员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实例：NUMMI）面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的设计标准组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、能力、信息及奖励改变的组织成功要素改变的组织成功要素 规模（Scale） 职责明确(Clarity

43、) 专业化(Specialization) 控制(Control) 速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration) 创新(Innovation)何谓无边界组织？何谓无边界组织？ 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型-垂直（层级、等级）-水平（功能部门、产品线单位、区域单位）-外部（供应商、客户） 边界是重要的无边界组织的改进重点无边界组织的改进重点 从企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理：-太多（层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位）？-太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想法

44、、人员、工作及资源的传递或共享）？不健康的水平边界的挑战不健康的水平边界的挑战 企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动v 跨职能或跨单元协作困难（难于外部协作）v 每一单位都追求自身利益最大化（转移价格、间接费用分配）v 每一单元按自己方式工作，以确保专业性和政治性v 服务窗口众多，内部少有整合，无法提供一站式服务v 各单元不共享信息与专业知识（成功与失败经验）v 出现问题，互相指责常见的组织设计常见的组织设计结果结果水平边界警告信号水平边界警告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式 的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前

45、部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调水平组织的原则水平组织的原则 定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职

46、能、业务、区域）水平组织如何运作？水平组织如何运作？服务客户 业务 职能 区域单一窗口面对客户外部客户必要资源整合日常：靠流程专项项目小组重调四大杠杆，减少水平边界权力能力信息奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项目小组减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责建立跨职能/业务管理委员会界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI）制定流程负责人，明确小组成员的职责授权和鼓励跨职能/单元团队决策责任类别L：领导S：支持A：批准*联合行动负责人A单元B单元C单元所有主要参与方所有主要参与方重要重要流程流程或任或任务务减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆 跨单位

47、/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆 在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点及时向所有相关单位提供透明、一致的信息减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆 要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等）对各参与方的绩效责任达成共