房地产控股集团公司资金管理制度

1、房地产控股集团公司资金管理制度第一章房地产资金预算平衡管理制度一、项目公司资金预算平衡机制1、总体思路以“预算”作为衡量房地产项目资金平衡能力的标尺。根据投资估算、项目的开发特点及规律，分阶段(开发阶段、年度、季度等)量 化资金流指标，明确各阶段的平衡比例或金额，作为预算平衡指标。2、数学模型(1)计划收入-计划支出=计划净现金流(2)实际收入-实际支出=实际净现金流(3)可支配支出"实际收入-计划净现金流通过上述公式可以看出，当实际收入、计划净现金流确定后，实际可支配支出也 是确定的；如果超支，则无法保证计划净现金流，必须控制实际支出，才能使目标现 金流得到保障。因此，可支配支出是

2、考核项目公司调控资金平衡能力的高压线，它根据现金流预 算目标值(即计划净现金流)和实际收入进行平衡和控制：在可支配支出范围内的实 际支出为合理支出，实际支出超过可支配支出范围的视为借款，并计算其资金成本。备注：可支配支出其实是一种事后对项目公司资金平衡能力进行考核的量化指标， 是考核者对被考核者的资金自我平衡能力的事后考核 (因为只有实际收入既成结果后, 才能确定可支配支出)；但该指标仍旧可以较好地考核被考核者事前预估计划收入的 完成概率和质量的能力：假如项目公司资金预测能力、协调能力等自平衡能力强，他 就可以根据计划的目标净现金流和预计的“实际收入”的“最佳估计数”来预测其可 支配支出，从而

3、来更通控制实际支出不超过预计的可支配支出，也就是说在被考核者 的角度来看，该被考核方用于事后考核的“可支配支出”指标在被考核者看来其实是 可以事先预期和最佳估计的,因此亦是一种较好的用于事前控制和事后考核的优秀指 标。3、年度资金预算平衡及控制(狭义平衡)(1)年度/季度计划收入的确定流程计划收入即销售回款，一般根据年度销售计划和根据项目实际计算或核定的回款比例等来确定年度销售回款，并分解到季度；集团下达年度合同销售额和销售回款额总指标- 项目公司营销部据此安排销售计划和回款计划（季度）- 报项目财务部审核备案- 报项目总经理审核 集团营销管理中心审核- 营销总监审核- 事业部财务管理中心审核

4、财务副总审核- 常务副总审核董事长审批- 下达各相关部门和领导备案（ 2）年度/ 季度计划支出的确定流程计划支出坚持“以收定支”的原则，在收入预算的基础上对资金支出进行预算。各部门根据年度开发计划和付款条款编制年度资金计划（分解到季度）报项目财务部汇总审核报事业部成本管理部、物资部、 财务管理中心审核- 财务管理中心审核汇总平衡财务副总审核- 董事长审批财务管理中心备案下达项目公司执行（ 3）年度/季度计划净现金流的确定根据上述公式2.1 确定年度和季度计划净现金流；（ 4）计划净现金流的约束条件为了防范潜在资金风险，使得资金平衡的保障措施前置，确保资金使用效率，增强项目公司融资的主动性和驱动

5、力，在此特因地制宜地对计划净现金流设置如下约束条件：一是， 对于上上年及以前已实现回款的项目，本年度的经营性计划净现金流原则上不允许为负；若前几年累计资金净流入贡献金额大的，截止本年底，以前年度实际净流入加上本年计划净流入不允许为负；且计划现金净流入占计划现金收入的比例至少应在10%-30%的比例内（具体根据项目实际、累计现金净流量及开发进度安排确定）。二是， 对于上年开始实现回款的项目，本年度的经营性计划净现金流原则上不允许为负，至少收支持平；三是， 对于盐城、海南儋州等五个新项目，第一年允许出现资金缺口，但必须满足：计划净现金流的绝对值计划收入*20%，超过该范围的，必须强制增加融资指标，

6、且融资指标=（计划净现金流的绝对值-计划收入*20%） *（ 1.52），并在计划年度的上半年融资到位融资指标的1/3, 下半年融资到位融资指标的2/3 。（ 5）季度实际收入的确定流程：项目财务部统计季度实际回款- 报房地产事业部财务管理中心审核（与财务报表预收账款、ERP攵款数据核实）（ 6）季度实际支出的确定流程：项目财务部统计季度实际支出- 报房地产事业部财务管理中心审核（与月度资金计划执行情况、用友NC系统数据核实）（ 7）实际支出与可支配支出的差异确定流程财务管理中心根据公式2.3 及实际收入和计划净现金流计算可支配支出- 计算实际支出与可支配支出的差额。4、年度资金平衡计划的调整

7、当实际情况发生重大变化时，项目公司可申请对年度资金预算平衡计划进行调整，经资金管理部核实后，总公司会同项目公司进行调整；房地产总公司根据整个产业集团上半年资金平衡情况，于第六个月对年初编制的下半年资金预算作一次合理的调整，各项目公司必须依据总公司的调整方案做出自身项目的资金预算调整；房地产总公司有权确定各项目公司的资金预算，有权对于预算和计划内资金的支付做出合理的安排，有权在特殊情况下对各项目公司的资金预算做出合理调整。5、过程中的季度考核第一季度可支配支出=第一季度实际收入-第一季度计划净现金流第一季度实际支出第一季度可支配支出，差额部分视为项目公司向集团的借款，项目公司需向集团支付资金占用

8、费；第一季度实际支出第一季度可支配支出，差额部分算是在集团的存款，集团需向项目公司支付资金占用费。其他季度过程控制考核同理。6、年度总体考核及平衡上述季度考核属于资金平衡机制的过程控制，资金占用费过程中不予兑现。次年1月上旬由房地产事业部财务管理中心对上年度实际资金支出与年度可支配支出的差额进行统一计算：对于超额的资金支出，按年度负的差额的资金占用费与季度累计负差额的资金占用费之和的最高值作为年度最终资金占用费进行考核；对于节约的资金支出，按年度正的差额的资金补偿费与季度累计正差额的资金补偿费之和的最高值作为年度最终资金补偿费进行考核。第 3 页 共 31 页7、资金成本的计算实际支出超过可支

9、配支出的差额，视为项目公司向资金管理中心的借款。资金占用 费按照人民银行同期贷款利率上浮10%-100 %季度过程考核的贷款利率资金成本换算到 季度）资金占用费参考标准如下：向资金管理中心申请现款借款，年利率不低于 10%-15%为资金管理中心处理承兑汇票的可免十五天的资金占用费，承兑汇票的借款年利率为不低于10%-15%集团资金管理中心向项目公司借款的年利率不低于10%-15%项目公司收到承兑汇票可向资金管理中心申请贴现，四大银行贴现月利率为不低于0.5%,其它商业银行贴现月利率为不低于 0.7%。8、资金成本的考核与兑现上述借款计算的的资金占用费支出列入项目公司经济指标考核。资金占用费的2

10、0%在项目公司经理层的奖金中扣除，资金占用费的80%在项目公司利润中扣除（以上述6、年度总体考核与平衡的差额和占用时间计算最终资金占用费） 9、房地产借款流程1. 7房地产债收审批流程L九1凝程星、房地产事业部总部资金来源项目公司取得销售回款后，汇入公司账户，房地产总公司提取销售回款资金收入 的20%乍为房地产集团内部资金平衡调用款，集团公司资金管理中心提取销售回款资金 收入的30啾扣款作为集团公司整体资金平衡调用款，剩余款项返回项目公司。若超额 上交资金，房地产总公司和集团公司资金管理中心按内部规定支付资金占用费；房地产上交款规定：房地产项目公司按销售回款收入的30%乍为上交款预扣到集团资金

11、管理中心，0.2%-0.3%作为管理费上交至房地产事业部总部（详细测算详见下表）。 销售回款资金在满足该项目运行及上交资金管理中心资金和总部管理费的情况下，先用于归还到期银行贷款及集团公司借款。若超额上交资金，资金管理中心按内部规定支付 资金占用费。20201 年2009 年2010 年A总部管理费用10,057,27010,036,84715,000,000B销售回款额238,884446,585750,000A/B0.42%0.22%0.20%备注:1、总部管理费用来自用友 NC报账中心；2、上述量化测算20201年和2009年总部管理费基本持平在1000万偏上（2009年 12月未统计）

12、，因20201年回款与2009年相比（1-11月）仅为一半，根据目前年度指 标的成倍发展趋势，总部的管理费 2010年会稍有增长（移动办公+人员编制增加+薪资 调整等因素），预计2010年1500万，回款75亿，测算比例为0.20%。综上，2009-2010 基本处于0.2%上下，再考虑部分冗余资金留存，0.2%-0.3%的管理费用比例应该可以满 足总部的日常开支和运转。第二章建设产业集团资金管理制度为进一步加强资金管理，提高资金使用的效率、效益和安全性，结合建设产业集团 201年资金管理中存在的问题，按照合约管理原则、预算管理原则、计划管理原则、收 支两条线原则和有偿使用原则设立结算中心，具

13、体办法如下：、资金管理的原则第5页共31页（一）收支两条线原则公司对资金实行收支两条线管理。收入的控制：项目部、 分公司收取的所有资金（包括现金和票据）必须在第一时间内划入公司指定的网上银行账户；支出的控制：结算中心根据资金支出计划和预算审批数划拨至指定的分包商账户。（二）合约管理原则严格按总承包合同向甲方收取工程款；严格以合同为基础均衡支付分包款、材料款等款项；料具租金、工人工资由总公司以内部合约为基础代表服务中心、劳务公司予以收取，按201 年各分公司实际发生比例预收，年底结算、多退少补；内部借贷按内部合同原则申请、审批、还贷、支付资金成本。（三）预算管理原则各级单位按照全面预算管理要求，

14、按照经营生产计划做好年度、月度资金收支预算，对于新设立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允许出现支大于收，但必须经上级单位的审批、认可并提前筹备、调配资金，对于按照预算收大于支的单位，收支盈余部分原则由上级单位调配。以预算作为全年资本收支的基本依据。（四）计划管理原则各级单位按照合同编制资金收入计划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出计划，各单位严格按经审批的计划收取资金，控制支出。（五）有偿使用原则对收支失衡的单位，借款须遵循有偿使用的原则，借款利率标准实行差异化管理，详见借款标准。二、结算中心的设立和资金管理的职能划分（一）在上述“五大原则”的基础上设立资金结算中心，专门负责办理分公

15、司现金收付和往来结算业务，加强对资金的集中使用，对全公司资金进行管理，不涉及对原有审批权限的调整，但结算中心对资金支付程序的规范性有监督责任。其主要职能为：1、集中管理分公司的现金收入，各分公司、项目部收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；2、统一拨付分公司、项目部因业务需要所需的资金，监控资金的使用方向；3、根据集团公司要求，协助控股集团公司统一对外融资，确保整个公司的资金需要和资金安全；4、办理总公司与分公司、项目部之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现 金流入净额和相关的利息成本或利息收入；5、核定各分公司日常留用的现金余额；6、负责公司现金流量表、工程款

16、回收、拖欠统计表的编制；负责各类工程款回收 台帐的建立、管理，指导、检查各相关单位的台帐建立与管理。（二）各分公司财务科在资金管理方面履行如下职责：1、按照公司制度要求协助分公司相关部门或人员做好要款工作；2、按照公司要求将收款后的资金划入公司规定账户；3、按照公司要求做好分公司各部门和各项目部资金计划的汇总，经过分公司经理 审核后上报总公司结算中心；4、监督分公司权限范围内的资金走向。（三）结算中心与分公司财务部门之间的关系定位1、在资金管理方面，各分公司财务部门接受结算中心的管理；2、结算中心负责对全集团公司资金的走向进行监控；3、各分公司在结算中心设立二级子账号，进行独立核算。原使用的账

17、户仅用做零 星费用和生活费用支出使用。三、资金计划管理制度1、资金计划管理流程第 7 页 共 31 页流程名称：资金计划管理流程卜程编号：流程负责人：项目部分公司 各科室分公司 财务科长分公司 经理总公司 各部门资金管理部总公司 总经理控股集团 资金管理中心董事长N匚总Y堀制部门 资金计划1.3审核74一 ；.编制时 资金i公司十划*56NN编制部门 资金计划-1187,r 一复核f L审核宙核市以审批后报控股集1 资金管理中心备Y茬 1公司资金计划10审N11N审核=12f 审N形FY13YY登记 统筹4十划攵支14 ,回复 资金计划!结束开始项目宓皿缅制资金计划 ,第9页共31页2、流程说

18、明(1)职责分工项目部：项目经理根据下月的形象进度计划、材料计划、分包产值等组织编制项 目资金计划。分公司各科室：根据工作计划安排编制本科室的资金需求计划， 同时专业部门(如 预算科)必须对项目部的资金计划编制进行指导、审核。分公司财务科长：负责对项目部、分公司科室上报的资金计划进行审核、汇总， 并在此基础上编制分公司的资金需求计划。分公司经理：负责对分公司财务科长编制的资金计划进行审核。总公司各部门：根据工作计划安排编制本部门的资金需求计划， 报分管领导审核。资金管理部：负责对总公司各部门、各分公司上报的资金计划进行审核、汇总， 并在此基础上编制总公司资金总计划；计划审批后进行登记、回复，并

19、做好资金收支统 筹工作。总公司总经理：对资金管理部编制的总计划进行审核。控股集团资金管理中心：对总公司上报的资金计划进行审核董事长：负责资金计划的审批(2)流程节点说明四、收款管理标准1、收款职责划分(1)项目经理为项目部要款的第一责任人，项目预算员为直接责任人；分公司经 理为分公司要款的第一责任人，经营正、副科长为直接责任人；总经理为全公司要款第 一责任人，常务副总经理为要款分管责任人，资金管理部对分公司做好日常配合、指导 及督促工作。(2)项目预算员负责结算书及进度报表的编制并办理与甲方、监理的签字手续， 同时协助项目经理参与要款工作，并办理项目收款手续；分公司经理和经营科长、副科 长对项

20、目要款工作提供必要支持；财务人员负责要款手续办理工作，并负责款项回收。(3)财务部门建立应收账款账目，明确应收款、分期应收账款和应收票据的数额、 期限、应付款等内容。(4)财务部门根据应收账款账目，建立应收账款账龄分析表，将应收账款按账龄 分为合同期内、进入预警期内、到期、逾期、最后通牒期、专业追账期、付诸法律期和 坏账期八级，制订相应的催收措施。（ 5）财务部门对应收账款加强日常监督，根据实际情况每周或每月打印出会计账上全部接近到期的应收账款记录，提供并协助公司领导进行分析和诊断，对每笔账款做出处理意见。2、收款比例要求（ 1）为了保证数据的统一性，各项目及子公司在计算收款额度时必须按以下标

21、准执行：对201年前竣工项目，竣工满1年的收款比例为90%?f 1.5年的，收款比例 为95%满2年的收款比例为100%（保修金除外）；对201年竣工项目，6个月收 至85% 12个月收至95%保修金按照合同标准到期后6个月内到位；09年在建项目 按已完工程量的70%收款（扣除甲供材）。（ 2）对于形象进度款欠款控股集团在责任状考核中按15%的年利息计提资金成本，除保修金之外的余款按7.5%的年利息计提资金成本。3、风险处置要求（ 1）针对在建项目，项目部和分公司应根据合同条款负责形象进度款的要款工作，若甲方无能力付款或付款比例和节奏远低于合同约定，分公司应向总公司提出停工申请，总公司批准后分

22、公司组织人员、机械料具撤场。项目复工与否应根据要款工作进展情况确定：经过评估，甲方有实力继续开发的项目，若应付款达到90%以上，可以继续施工；若应付款达到70%，必须要求甲方做出付款承诺后，方可复工。若应付款低于70%，且甲方又不愿做出付款承诺，坚决不允许复工。经过评估，甲方确实没有实力继续开发的项目，严禁复工，由分公司经理负责谈判，可以考虑以房抵款（按成本价或市场价的80%以下）或变施工为合作开发，否则立即准备提起法律诉讼。复工后，若甲方不能按时支付工程款，严禁无原则继续进行施工。第一，针对主体阶段施工项目，若复工后甲方超过2 个月不能按照合同要求支付工程款，已完工程量低于 70%，且甲方实

23、力、诚信度均有问题，原则上必须全面停工，并办理索赔、工期变更手续；若已完工程量在70%以上，允许在加强发文、协商的前提下抢到封顶，然后将机械、料具、人员撤出，并全面停工，并办理索赔、工期变更手续；第二，针对装修阶段项目，超过1 个月不按要求付款的，必须全面停工，并办理索赔、工期变更手续。（ 2）针对已竣未结项目，项目部和分公司应督促甲方做好对结账，并加强要款工作力度。（ 4）针对已竣已结项目，分公司经理负责加大要款力度，同时做好起诉前材料的收集工作。原则上若甲方不能按照合同要求支付我方工程款，立即起诉。五、资金拆分管理规定1、资金拆分流程(1)职责分工各分公司预算科：土建、安装预算科长负责计算

24、各自公司当月完成的工程量和产 值；共同确认产值和工程款拆分比例，报土建、安装分公司经理审核。各分公司财务科：负责将项目部、分公司回收的所有工程款汇入控股集团资金管 理中心网上银行。控股集团资金管理中心：根据公司规定扣除土建、安装总公司本月应交款、本月 到期借款后将余下资金划入土建、安装总公司账户第 13 页 共 31 页资金管理部：负责将安装、土建分公司的日常使用资金分别划入对应的日常开支第15页共31页说明：装饰作为土建的分包方施工，拆分办法同安装公司。装饰利用总承包的 名义单独签订的装饰合同，该部分资金参照安装公司独立承接的项目处理。2、服务费、人工费、料具租金代收标准(1)各子公司每月收

25、取的各项工程款由总公司代表机具中心、劳务公司从中收取 料具租赁费、工人工资(付现部分)及利润部分。(2)租赁费、工人工资按历年实际发生比例预收，利润按目标责任状指标预收， 各项标准见下表。(3)在总公司收取部分中，控股集团按内部服务协议收取服务费(2.5%)。同时,为保证年底职工分配和料具租金等款项支付，对总公司收取部分的50%弋为保存。(4)控股集团收取部分按零存整取的利息计算给各子公司，并用于年终职工分配 和料具租金的发放，其余资金返还给子公司，子公司根据各分公司实际情况进行调控使 用。(5)分包款、材料款等各项支出均由建设产业集团各子公司自行负责，控股集团 进行监督。(6)建设产业集团各

26、子公司资金拆分比例标准如下:总承包公司资金拆分比例标准:分公司北京青岛济南*南京上海*西安成都*天津进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款进度 款陈欠 款预提利润率4.5%/3.5%/3.5%/3.9%/1.75%/2.6%/2.5%/3.25%/3.5%/3.5%/3%/4.4%/料具租赁费3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/3.25%/年底工人工资（付现）12

27、.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/12.5%/小 计20.25%60%19.25%60%19.25%60%19.65%60%17.5%60%18.35%60%18.25%60%19%60%19.25%60%19.25%60%18.75%60%20.15%60%10月份前集团扣取12.%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%12%总公司扣 取8.25%48%7.25%48%7.25%48%7.65%48%5.5

28、%48%6.35%48%6.25%48%7%48%7.25%48%7.25%48%6.75%48%8.15%48%安装公司资金拆分标准:分公司北京青岛济南*南京上海*西安成都进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款进度款陈欠款预提利润率7.86%/8.34%/8.13%/8.5%/5%/7.22%/5%/6%/6.5%/料具租赁费0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/0.15%/年底工人工资（付现）8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/8.50%/8.5%/8.5%/

29、8.5%/小计16.51%60%16.99%60%16.78%60%17.15%60%13.65%60%15.87%60%13.65%60%14.65%60%15.15%60%10月份前集团扣取6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.9%6.90%6.9%6.9%6.9%6.9%总公司扣取9.61%53.1%10.09%53.1%9.88%53.1%10.25%53.1%6.75%53.1%8.97%53.1%6.75%53.1%7.75%53.1%8.25%53.1%第15页共31页第 16 页 共 31 页 装潢公司资金拆分比例装

30、潢公司收取资金按照预提利润率为13%， 其中预提利润率中的2.5%作为服务费上交控股集团代管，其余返还装潢总公司。工人工资为5%， 10 月份之前控股集团暂收2.5%（ 10 月份之后收取5%） ，其余返还装潢总公司。上述标准中，10 月份之前料具租赁费和工人工资由控股集团代收一半，10月份以后全额上交控股集团，其余资金由各子公司进行调配，日常预提利润按照资金回款额按比例收取，农历年底前按产值进行清算；料具租赁费和年底工人工资平常按资金回款额固定比例收取，年底按实际发生额进行清算。若分公司使用的机械料具属于外租，则上述比例控股集团不再预提， 总承包公司按照规定付款标准划至服务中心账户，由服务中

31、心负责对外支付。对于有甲供材的项目在资金拆分过程中不按照上述比例，按产值和定额甲供材的相关数据, 结合每次回款的实际数来换算, 根据换算的工程量重新按照进度款收取比例计算应计取的人工费和租金等。换算后的工程量=回款/ 付款比例* 实际产值 /（ 实际产值 - 定额甲供材） ；对于分公司出现的非现款部分，若是甲方代垫的各项费用，则根据费用的归属划分到对应公司，若是甲方抵入的房产，则也进行拆分，同时房产处理变现后再进行资金划拨。若调整管理人员工资发放时间，由财务管理部根据每月分公司管理人员发放的工资总额从抽取工程款中予以预提。3、安装、装潢等内部单位资金支付标准各分公司收取的资金进度款，由资金管理

32、部拆分给总承包、安装， 具体要求如下：（ 1）总承包公司与安装公司之间按照各自完成的产值进行拆分。总承包分公司若占用安装公司拆分资金的按拆分金额的2%每天进行处罚，罚款按财务经理 30%、分公司经理70%的比例进行分摊。（ 2）明确土建和安装拆分后资金划拨流程，拆分后的资金，不需要土建分公司经理签字确认，直接将拆分后的金额划到各自相应的银行账户，减少资金占用。（ 3）对于非独立项目，资金拆分过程中必须将税金（按所在地标准）和配合费(1%,按拆分所得额计算后划土建分公司。(4)双方如因资金拆分产生分歧，由产业集团总经理负责协调解决，重大 分歧由董事长决策。六、付款管理流程(一)分公司米购材料款支

33、付流程1、流程图分公司资金支付流程分公司采购员分公司 物资管理财务材料科长区域财务经理分公司经理层总公司分管领导结算中心开始)Q1编制资金支付 申请单2N审核73N一审核Y4NTV 审核5一 .审核/N审批,6NY750万以下50万以上'打印资金使用审 批单，并签字后 提交财务8通知结算中心%支付材料款并支付材料款办理相关手续结束2、流程说明(1)职责分工分公司采购员：负责编制资金支付申请单，并将已审批完毕的资金审批单 打印提交结算中心。分公司物资管理财务：根据合同对付款情况进行审核，并通知结算中心支 付已通过审批的材料款。分公司材料科长：根据合同约定对供应的材料质量、 供货及时性、服

34、务态 度等进行审核。区域财务经理：根据合同对付款情况进行复核。分公司经理层：负责10万元以下材料款的审批，参与10万元以上材料款 的审核总公司分管领导：负责10万元以上材料款的审批。结算中心：根据分公司经理层/总公司分管领导的审批金额，负责将对应资金划入分公司分包商账户（2）节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1分公百米购员制作资金甲请单。资金甲请单2分公司物资管理财务根据合同对付款情况进行审核。3分公司材料科长根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务态度等进行审核。4区域财务经理根据合同对付款情况进行复核。5分公司经理层负责10万元以下材料款的审批，参与 10 万元以上材料

35、款的审核。超合同付款到总公司评审6总公司分管领导负责10万元以上材料款的审批。7分公司采购员打印资金审批单，签字后提交结算中心。8分公司物资管理财务根据采购员资金审批单、收据通知结算中心支付资金9根据分公司经理层/总公司分管领导的审批金额，结算中心负责将对应资金划入分公司分包商账户，其中50万元以下由结算中心（建设产业集团资金管理部）负责 划拨，50万元以上由结算中心负责划拨。（二）总公司采购材料款支付流程1、流程图总公司资金支付流程材料管理部 采购管理主管材料管理部经理总公司物资管理财务结算中心总公司分管领导总公司总经理开始1 丁编制资金支付 申请单2 NY审核>13NY：审核Y4审核

36、/50万以下N审批50 万口51 心审N AY6打印资金审批 单，并签字后提 交财务7 84通知结算中 心支付材料 款并办理相 关手续相支付材料款:结束,2、流程说明(1)职责分工采购管理主管：负责编制资金申请单，并将已通过审批的申请单提交结 算中心。材料管理部经理：根据合同约定对供应的材料质量、供货及时性、服务 态度等进行审核。总公司物资管理财务：根据合同对付款情况进行审核；并支付已通过审 批的材料款。结算中心：负责分公司资金情况的监控，以及经分管领导和总经理审批 后的资金划拨；分管领导：根据材料管理部和总公司物资管理财务的意见， 负责50万元 以下资金的审批并参与50万元以上资金的审核。总

37、经理：负责50万元以上资金的审批。(2)节点说明步骤工作内容简要描述重要输入重要输出备注1采购管理主管制作资金申请单。资金申请单机具服务中心资金由机具服务中心申请并划拨到总公司材料专用账户后，由总公司支付（如大型机械等）；特殊材料和设备的资金由使用单位申请专款并划拨到材料专用账户。2材料管理部经理根据合同约定对供应的 材料质量、供货及时性、服务态度等进 行审核。3总公司物资管理财务根据合同对付款情 况进行审核；并支付已通过审批的材料 款；结算中心负责分公司资金情况的监 控。当分公司可用余额不足时，应提前10天通知分公司4总公司分管领导根据材料管理部和总公 司物资管理财务的意见，负责50万元以

38、下资金的审批并参与50万元以上资金的审核。5总公司总经理负责50万元以上资金的审 批。资金支付审批单6采购管理主管打印资金审批单，签字后 提交结算中心。7总公司物资管理财务根据资金审批单、收据通知结算中心支付资金8结算中心根据审批金额支付材料款。（三）分包进度款支付流程1、流程图2、流程说明(1)职责分工技术员、质量员：负责核对施工部位及施工质量。预算员：计算工程量及对质量情况进行扣减。预算科长：负责对项目部上报的本月工程量进行审核 分公司经理：负责确定分包进度款付款时间及金额。（2）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包队伍按合同规定上报本月施工 部位确认单和完成工程量

39、分包工程施工部位 确认单；本月已完 工程量2项目部技术员、质量员对本月施工部位及施工质量进行确认施工部位及施工质量确认施工部位及施工 质量确认结果1天内完成3项目预算员根据项目技术、质检员 核定的分包完成部位及质量情况， 对工程量进行计算及对质量情况进行扣减工程量、施工质量、施工部位确认确认结果4预算员负责将分包工程进度款会 签单在项目上流转（包括材料、 仓库、食堂、技术、质量、安全、 项目经理）签字后，并上报分公司 预算科相关人员审核确认分包工程进度款支付审批表2天内完成5分公司预算科长根据合同条款规定 对项目预算员上报的分包工程进度 款会签单进行复核分包工程进度款支付审批表审核意见3天内完

40、成6分公司预算科长将审核完的进度款 会签单在分公司内进行流转：交分 公司经营科长审核会签意见；交财 务科长审核已付款情况并签署意 见；交分公司副经理、经理审核并 签署付款意见分包工程进度款支付审批表相关人员审核意见2天内完成7项目经理确定付款时间和金额通知领款时间和金额8结算中心按照付款时间及审批金额支付分包金额。工程款9分包单位根据通知领取工程进度款工程款10分公司预算及财务科做好领款时间、数额等的存档备案工作，为分包工程竣工结算做准备分包领款时间、数额等存档记录（四）分包结算工程款支付流程1、流程图分包结算管理流程分包队伍项目部预算 员分公司 财务科长分公司 预算科长总公司 经营副总工程审

41、计中 心总公司总经 理结算中心,开始,11,2NY4N7N8N9N上报分包工 程结算1f出核"i13YN负责组织内 部审核会签审核SN5Y1负责组织内 部审核会签106Y .结 算 金 额>50万审核+审核.一 全3L.审批 >>10万Y<10万YJ田左门4士毒工T ,3根据审,儿正 额将分包工 程款划入分 商账户八H t口畀丁 7 口， 并办理工程款 _/付丰经14213121F领取工程款存档备案存档备案1结束)4、名词术语无5、职责分工(1)项目部a、预算员：审核分包队伍上报的分包工程结算，并组织项目部内部会签。b、项目经理、技术员、质量员、专业工长：审核

42、施工部位完成清单。(2)分公司a、预算科长：负责审核项目部上报的分包工程结算，并组织分公司内部会签。b、分公司经理：确定付款时间和金额，并负责10万元以下分包结算款的审批。c、财务科长：根据评审意见通知结算中心支付分包结算款，并负责办理存档备案工作。 (3)总公司a、经营副总：参与10万元以上分包结算款的审核；负责50万元以内分包结算款的审批工作。b、工程审计中心：对50万元以内的分包结算款进行抽审，其中 10万元以内的抽审比例0 10% 10 50万元的抽审比例为 20 30%对50万元以上的分包结算款进行全审。c、结算中心：负责工程款的支付工作。d、总经理：参与50万元以上分包结算款的审核

43、。6、流程节点说明流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包队伍按合同规定上报施工部位完成清单及分包工程结算。施工部位完成清单；分包工程结算分包工程通过验收舟-周内上报2预算员组织技术员、质量员、专 业工长对分包上报的施工部位 完成清单进行确认，并对分包单 位上报的工程结算进行审核。施工部位完 成清单；分包 工程结算审核结果1天内完成3项目预算员按公司要求填写分 包工程结算会签单，预算员签署 审核意见后，交项目食堂会计、 仓库保管员、材料员、安全员、 质量员、技术员、项目经理依次 签署结算意见。相关人员审核意见分包结算会签单2天内完成会签， 3天内将完整的 工程结算资料报 送分公司预

44、算科， 上报时必须附下 列七项资料：签字 手续完备的分包 工程结算会签单、 分包工程施工部 位确认单、分包结 算对比表、分包工流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注程相关附图、分包 施工合同、分包工 程量计算书及相 关的艾更签证单。分包结算单、签证 单必须是原件，复 印无效。4分公司预算科长对项目预算员 上报的分包工程结算书进行审 核。分包工程结算审核结果10天内完成5分公司预算科长将审核完的分 包结算会签单在分公司内部进 行流转：交分公司经营科长审核 并会签意见；交财务科长审核已 付款情况并签署意见；分公司生 产经理、经理审核并签署付款意 见。分包结算会签单相关人员审核意见6分公司经理确定付款时间和金 额，对于10万元以内的结算款， 分公司经理审批。7总公司经营副息参与10力兀以上分包结算款的审核；负责50方兀以内分包结算款的审批工作。8工程审计中心对 50万元以内的 分包结算款进行事后抽审，其中 10万兀以内的抽审比例w 10% 1050万元的抽审比例为 20- 30%50力兀以上的分包结算 款在支付前进行全审。流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注9总公司总经理参与 50力兀以上 分包结算款的审核。10财务部根据审批意见通知结算 中心支付结算款，并办理相关手续。