房地产控股集团公司绩效考核管理制度

1、房地产控股集团公司绩效考核管理制度第一节 总则1.1 适应范围除以下几类人员之外的所有管理人员：（ 1）见习期内大学生、试用期员工；（ 2）项目工长；（ 3）兼职、特聘人员等非正式员工；（ 4）签订年度目标责任状的员工。1.2 考核目的（ 1）通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。（ 2）员工考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。（ 3）员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通

2、过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。1.3 考核原则（ 1）战略导向原则：绩效目标必须围绕公司业务战略来层层分解，从公司目标到部门目标再到个人目标，从年度目标到季度目标、月度目标再到周目标。（ 2）分级考核原则：按照自上而下分级考核的原则，一级考一级、上级考下级；直接上级考评，间接上级审核。（ 3） 部门与个人绩效结合原则：绩效管理注重部门业绩和个人业绩相结合，个人绩效考核工资系数由部门考核得分和个人考核得分共同确定。（ 4）公开、公正原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；对被考核者的任何评价都应该有明确的

3、评价标准与客观事实依据，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。（ 5）沟通、参与原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，被考核者有参与制定绩效目标、绩效标准的权利，在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利，并积极参与绩效改进的权利。（ 6）过程控制和结果导向并重原则：周考核每周五进行，重点在于过程控制，确保工作不偏不倚；每季度末进行季度考核，重点在于结果考核。（ 7）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉； 被考核部门因为其他部门的主观原因没有有效地履行职责，而

4、受到严重影响时，也可提出申诉。1.4 考核用途（ 1）为薪酬分配提供依据，按照绩效考核结果确定绩效考核工资发放系数和年度奖金。（ 2）为员工岗位晋升、调动、降职提供参考依据。（ 3）为制定和实施培训计划，提供有效的数据支持。（ 4）为表彰先进提供参考依据。第二节 考核组织管理2.1 考核领导机构公司成立员工绩效考核领导小组（以下简称考核领导小组），全面负责员工绩效考核的组织管理工作，考核领导小组由四名成员构成：董事长、常务副董事长、副董事长、控股集团常务副总，其中组长由集团公司董事长担任。具体职责如下：（ 1）审批绩效考核管理制度；（ 2）负责集团公司职能部门负责人和子公司总经理工作绩效的考核

5、评定；（ 3）最终考核结果的复核和审批；（ 4）员工考核申诉的最终处理。2.2 管理人员绩效考核工作小组考核领导小组下设管理人员绩效考核工作小组。作为考核工作具体组织执行机构， 具体人员原则上主要由人力资源中心总监选择，主要人员由人力资源中心人员组成。主要职责如下：（ 1）对各部门的考核工作进行培训与辅导；（ 2）对各部门考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（ 3）汇总集团总部管理人员考核评分结果；（ 4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（ 5）对各部门季度考核工作情况进行通报；（ 6）为每位员工建立考核档案，作为工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

6、（ 7）撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。2.3 子公司绩效考核工作小组集团下属各子公司同时成立子公司绩效考核工作小组，在集团公司考核领导小组的领导下开展工作，具体配合集团公司绩效工作小组开展绩效考评工作。组 长由子公司总经理担任。具体职责如下：(1)组织所属分公司绩效考评工作的有序开展， 如考核表格的印制和发放、 回收、；考核时间、人员的通知等。(2)统计和汇总子(分)公司管理人员的考核评分结果。2.4 各部门(项目)负责人的职责(1)负责本部门(项目)考核工作的整体组织及考核结果的反馈；(2)负责对本部门(项目)考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；(3)负责

7、帮助本部门(项目)员工制定季度工作计划和考核标准；(4)负责所属员工的考核评分；(5)负责本部门(项目)员工考核等级的综合评定；(6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；(7)针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提 出建议。第三节考核标准3.1 考核关系(1)被考核者是指接受考核的对象；(2)绩效考核者是被考核者的直接上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考 核相关表格、途在、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成 考核工作；(3)绩效考核者的上级负责审核其考核工作；(4)人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总 上报总经理审定；(

8、5)薪酬考核委员会是考核结果的最终审定者。3.2 考核程序(1)人力资源部门根据当年员工绩效考核工作计划安排，下发管理人员绩效考核通知和相关表格房地产控股集团员工周考核表(详见附件一)和房地产控股集团员工季度绩效考核表(详见附件二、附件三)。(2)被考核人在规定的时间内认真全面填写考评期内相关表格。(3)集团公司考核领导小组、职能部门负责人、子(分)公司总经理(经理)按照职责分工和本办法规定的考核形式和方法，对考核对象进行考评，并将相关表格递交同级绩效考核工作小组。(4)考核工作小组在汇总各层面人员的绩效考核表格后，根据计算公式计算考核对象的加权平均分，并将评分表格递交间接领导复核，间接上级有

9、权对考评分进行调整，但必须在表格上注明调整的原因，如有必要可以附表说明，被考核人的最终分数以终评人最终裁定分数为准。（ 5）直接分管上级与被考核人就工作业绩、工作态度、工作能力进行全方面沟通，交流思想，加强沟通；员工应据此提交绩效改进计划。（ 6）人力资源管理部门汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。（ 7）考核管理委员会审核无异议，将考核表格一式二份备案，分别存放于员工人事档案及所在单位人力资源管理部门。3.3 双重考核（ 1）财务条线人员主管领导占60权重，所在单位行政领导占40权重；驻外网络管理员由分公司办公室及集团公司信息化管理中心共同考核，各占 50权重；子分公司行政人事科人员人力

10、条线占30权重，所在单位行政领导占70；产业集团人力资源部人员人力条线占50权重，所在单位行政领导占50权重，企划、法务条线占50权重，所在单位行政领导占50。（ 2）对于分公司中安全、质量、技术、经营、预算等双重考核人员：分公司考核权重占60，总公司职能条线负责人考核权重占40，双方得分的加权平均分即为该员工的考核分；最终得分报总公司分管副总、总经理复核。3.4 考核注意事项（ 1）季考必须以周考得分为基本依据，原则上不允许同一考核人的周考结果与季考结果出现重大偏差。（ 2）考核期内，若遇岗位变动，应按考核期内担任时间较长的岗位标准考核。（ 3）上级对下级考核时要尊重客观事实，不得有打击报复

11、的行为，不能敷衍了事，或者搞平均主义。（ 4）考核人必须与被考核人进行考核面谈，考核面谈中必须讲明打分的依据和原因，并且考核人对被考核人提出绩效改进意见，面谈结束考核人和被考核人双方在考核表上签字，并交所在单位人事部门存档。第四节 考核方式4.1 周考核4.1.1 周考核时间每周五下班前完成。4.1.2 周考核内容主要考核指标为周计划完成情况和工作态度考核，其中周计划完成情况占比80%，工作态度占比20%。（ 1）工作进展考核主要分为“上级安排的工作”和在“自己安排的工作”其中“工作内容”和“计划完成时间”由员工本人和其直接上级共同确定，员工本人需要填写“任务状态”、 “未完成原因说明”和“是

12、否符合岗位职责”。 “任务状态”包括已完成正在进行，但未延误正在进行，已延误尚未开始，如果未能按时完成需填写“未完成原因说明”。员工直接上级需填写“任务状态审核” 、 “考核分”和“权重”三栏，其中权重合计为100%，工作进展考核得分S1=汇单项评分X权重。（ 2）工作态度考核主要分为“工作效率”、 “责任心”和“纪律性”，其中工作效率占比40%责任心占比30%纪律Tt占比30%工作态度考核得分S2应单 项评分X权重。（ 3）周考核总评分S=S1*80%+S2*20。%（ 4）在进行周考核时员工可以就“需要领导解决或其他部门配合解决的困难、问题”和“工作建议”进行说明。（ 5）员工本人在下周工

13、作计划模块填写“自己安排的工作”和“临时补充的工作” ，员工直接上级填写“领导点评”和“领导安排的工作”。下周工作模块内容将作为下次周考核的工作进展考核的依据。每月可根据实际完成情况，对此前周考核进行调整。4.2 季度考核4.2.1 季度考核时间季度考核：原则上所有单位（建设产业除外）实行季度考核。考核时间安排如下：第一次考核：4 月1 日10 日；第二次考核：7 月1 日10 日；第三次考核：10 月 5 日15 日；第四次考核：1 月2 日11 日。鉴于建设产业年度要款的特殊性，第四次考核可以根据实际情况取消。4.2.2 季度考核内容考核内容包括四个部分：关键岗位职责履行情况、计划决议完成

14、情况、工作思路、团队建设管理（部门经理级以下人员为团队协作）、非常规项目。（ 1）关键职责履行情况考核占比50%，主要考核岗位关键绩效指标的执行情况。（2）计划决议完成情况考核占比20%主要考核是否在自身职责范围内 合理制订工作计划，占比5%是否按照部门工作计划、会议决议落实、履行， 质量如何，占比10%领导交办事项：是否积极落实，质量如何周计划、月计 划、会议决议以及领导交办事项的执行情况，占比5%。（3）工作思路考核占比15%的考核内容主要包括按五个凡是、十字方针及公司五大方针、四个防范等思路要求开展工作，占比 7%改革整顿各项工作要求推进落实情况，占比8%。（ 4）团队建设管理考核占比1

15、5%，适应于部门经理级及以上级别员工，主要考核内容包括对分管条线、部门的管理力度及有效性，占比 7%与各条线、部门之间配合、协作程度，占比8%。团队协作考核占比15%，适应于部门经理级以下级别员工，主要考核内容包括与上下级、部门内同事配合、协作程度，占比 7%与各条线、部门之间配合、协作程度，占比8%。非常规项目，每项在0-5分内进行，包括合理化建议：客观指出公司工作 中存在的问题，并提出有效的解决方案；管理创新：在工作中采用新思路、新 方法、有效提高了工作效率，促进部门工作发展；重大责任事故：造成公司财 产损失，使公司形象蒙受重大影响的行为；员工奖惩：依制度受到的行政奖励和处分。员工每季度的

16、百项整顿扣分由所在单位人力资源部门根据办公平台百项整顿扣分记录予以填写。4.2.3 季度绩效考核面谈每季度考核者与被考核者必须进行绩效面谈，并需双方签字确认, 绩效面谈表详见附件二、附件三。面谈内容包括但不限于下面问题：（ 1）被考核者本考核周期取得的主要成绩和进步。（ 2）被考核者本考核周期遇到的问题和存在的不足。（ 3）如何解决遇到的问题并不断提高被考核者的能力？需要考核者提供哪些支持和帮助。（ 4）下一绩效考核周期内的主要工作。（ 5）考核者对被考核者在下一绩效考核周期内的工作绩效期望。（ 6）被考核者对绩效考核的意见或建议。4.3 年终考核得分年度考核得分=周考核平均分*50%+季度考

17、核平均分*50%第五节 考核结果应用5.1 结果公布（ 1）周考核每月公布一次；（ 2）季度考核每季度考核一次；（ 3）百项整顿每半年公布一次。5.2 考核工资绩效考核工资占固定工资和绩效工资之和30%，考核工资于季度考核结果公布后发放本季度考核工资。根据考核分对照表，根据部门得分和个人得分确定员工个人在当次考核中 的绩效考核系数。具体见下表：考核工资调整系数对照表个人得1住蹲分<6060-6565-7070-7575-S080-8585-9090-9595-10095-1001.05L 11.151.21.251. 31. 41.590-950. 9511.051.11.151.21.

18、25L31.485-900.90. 9511.051.11.151. 21. 251.330-850. 850.90. 9511.051.1L151,21,2575-800.30. 850.90.9511.051.11.151.270-75。,丫50.30. 8T0.90.9511.051.11.1565-700.70. 750.80,850.90.9511.05L160-650. 60.70. T50. 30. 850, 90. 9511, 05<600.50.60.7。.750.30.850.90. 951说明：95-1。口包含上下眼，其余容捌区间包含下限，不包括上限。各单位、部门绩

19、效考核得分必须符合如下分布：个人得分60 以下 60,70 )70,85 )85,95)95,100比例5%10%70%10%5%5.3 绩效考核与半年奖、年奖周考核得分系数、季度绩效考核得分系数与半年奖、年终奖挂钩，具体标准请参看奖金分配办法。5.4 考核结果与人事异动5.4.1 进入年度晋升晋级候选名单的人必须是年度绩效考核系数排名分别在前25%勺员工。5.4.2 年度绩效考核系数排名分别在最末5%勺员工，将进入年度淘汰人选名单。5.4.3 各级经理层对年度晋升、晋级、淘汰候选名单进行讨论、调研，最终决定 员工的晋升、晋级或淘汰。5.5 考核结果与培训5.5.1 进入后备人才培养名单的员工

20、绩效考核得分必须在所在单位前50%5.5.2 年度考核得分在所在单位排名末10%的列入停职培训计划。5.6 考核结果与表彰先进根据个人绩效考核结果和部门考核结果，每年年终授予表现优异的个人与团队“优秀个人”、 “优秀团队”的称号。第六节 考核申诉6.1 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，如对本期绩效管理工作（过程或结果） 有重大疑义，可以在绩效考核结果公布的10 天之内可以采取书面形式向人力资源部申诉。6.2 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、工号、职务、所在单位和部门、申诉事项、申诉理由。6.3 人力资源部在接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答

21、复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。6.4 受理的申诉事件，首先由所在人力资源部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。如有需要，组织申诉人隔级上级和人力资源部共同对申诉评审处理，由申诉人隔级上级负责对该员工重新评定。所在单位人力资源部门无法妥善解决的需上报上一级人力资源部门，控股集团人力资源中心无法解决的提交考核委员会。6.5 申诉处理答复：人力资源部门你应在接到申诉申请书的15 个工作日内明确答复申诉人。第七节 附则7.1 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，由各单位人事部门存档，并交集团人力中心备案，考核结果只反馈到被考核者

22、本人，不予公布。7.2 本办法由集团人力资源管理中心负责解释，集团下属公司可参照本办法制定本公司的实施细则，报集团人力资源管理中心审核，董事长批准后执行。7.3 若在考核过程中对员工打击报复，随意打分者，经员工举报，相关部门考察属实，对当事人进行处罚处罚，严重者进行拉闸。7.4 若在考核过程中不与被考核人进行绩效面谈，双方签字的考核表没有按时送交人事部门存档的，对考核人给予罚款。附件一：周考核表中南控股集团员工周考核表工号姓名所在单位和职务考核时间年 月日-年 月日一.本周工作进展考核序号.内容.计划完成时间任务状态任务状态审核未完成原 因说明是否符合 由位职责考犊分权重L上级安排的工作(1)

23、已完成口已完成是8020%口正在进行，但未延误口正在进行，但未延误正在进行，已延误正在进行，已延误口否口尚未开蛤口尚未开蛤已完成口已完成是9020%正在进行，但未延误正在进行，但未延谋口正在进行，已延误口正在进行，已延误口否口尚未开始口尚未开始2、自己安排的工作(1)口已完成口已完成是9510%正在进行，但未延误正在进行，但未延误正在进行，已延误正在进行，已延误口否口尚未开始口尚未开始(2)已完成口已完成是10020%正在进行，但未延误正在进行，但未延误正在进行，已延误正在进行，已延误否口尚未开蛤口尚未开始(3)口已完成口已完成是9520%正在进行，但未延误口正在进行，但未延误正在进行，已延误

24、正在进行，已延误否口尚未开蛤口尚未开蛤(4)已完成口已完成是10010%正在进行，但未延误正在进行，但未延误正在进行，已延误正在进行，已延误口否口尚未开始口尚未开始加权合计1 0盛，S 1=2单项评分X权重二.本周工作态度考核序号毒度考犊指标具体评价考犊分权重1工作效率40%2责任心30%3纪律性30%加权合计100%,或=Z单项评分X权重100%周考核总评分S=Sl*80K+S2*20K总分三.需要领导解决或其他部门配合解决的困难.问题序号事项配合领导或部门F12四.工作建议序号具体建议12五.下周工作计划 1.自己安排的计划序号计划完成 时间是否符合卤位职责'，'(5)2临

25、时补充的工作(1)3 .领导点评:4 .领导安排的工作序号内容妾求完成 时间备注(1)六.备注考核人签字：被考核人签字：时间：时间：附件二：部门经理级及以上级别职位季度考核表中南控股集团员工季度绩效考核表工号姓名所在单位和职务考核时间年 月 日一-年 月 日考核指标权重许分，每根重小项满分按10。分计算）考被分商委说明蒂分权重者秋颖导 小射核定关犍职责 履行，懵况 （50%）加1决议完 成情况 （20%）K是否在自身职责范困内合理制订工作计划5%2、是否按腌H门工作计戈人会议决议落实、履行，廉量如轲10K3、领导交办事项：是否积极带实，髓重利何5%工作息路 （16%）K按五个凡是、十字方针及公司五大方针.四个防范等思路要求开屣工作1%2.改革整顿各项工作要求推进落实情况8%团队建 设管理 门5%）】、对分管集城.部门的管理力度及有效性7%2.与答条线、部门之间配合、协作程度8K非常烘项目E每项在0-5分内进 行）合理化建议（+）客观指责公司工作中存在的问题，并提出有效的解决方案/管理仓惭（+）在工作中采用新思路、新方法、有效提高了工作效率，促进部门工作潢展/重大责任事故（-）造成公司财产损失，使公司形象蒙受重大影响的行为/员工奖惩依制度受到的行政奖励和处分/总计绩效面谈记录表说明：绩效面