房地产集团责任状指标确定作业指引

1、房地产集团责任状指标确定作业指引1、流程节点说明：1.1 责任成本核定表编制的基本原则1.1.1 责任成本的制定时间节点及对应调整机制：1.1.1.1 现阶段公司采取的是年度责任成本考核的体制, 责任成本的制定也以年度为节点。暂定于每年12 月份前后由成本管理中心、财务管理中心共同组织进行下一年度的责任成本确立工作。1.1.1.2 届时， 成本管理中心应与财务管理中心组成联合工作小组对各项目下一年度责任成本进行确定，于下一年度1 月中旬以前将初步核定完成的各项目责任成本核定表报集团领导审核。1.1.1.3 责任成本一经确定原则上年内不予调整，但成本管理中心须在核定的责任成本核定表中说明暂定主材

2、价格，如年底核定主材价格差值在+_10%外则予以材差调整，相应的如有计划外的产品提升，报集团审核通过的也可以在年底的责任成本完成核定中予以调整1.1.1.4 当年的责任成本完成情况一般于当年的11 月份前后开始核定，由成本管理中心、财务管理中心共同组织进行，与项目年终考核相挂钩。1.1.2 核算对象确定的原则：1.1.2.1 按可售原则，项目内的各建造物按照是否可售来确定其是否列入目标成本的编制对象，可售产品必须作为目标成本的编制对象列入成本开发项目中，不可售产品不列入目标成本编制对象，其成本分摊到各可售产品的成本中。1.1.2.2 分期开发的项目，以期数作为编制责任成本的基本单位，每一期须编

3、制独立的目标成本；对于每一期则有不同产品类型的核算对象，比如多层、小高层、高层、别墅等核算对象，本期的目标成本以各产品类型为基础进行编制。1.1.3 分摊原则：参照项目成本分类与核算作业指引1.1.4 编制的原则1.1.4.1 准确严谨的原则。1.1.4.2 可追溯性的原则。1.2 责任成本核定表的组成1.2.1 数据获取与分析部分：地价及规划、地价及利息、经济指标、项目总体概况、税费说明、景观数据统计、规划指标、含量指标、造价指标、项目总成本及利润、成本对比表。1.2.2 全期跨期成本分析与分摊：全期分摊配套明细表（若有全期分摊工程才有） 、地价分摊。1.2.3 责任成本核心部分：规划指标、

4、成本汇总表、六类公摊费用及期间费、各产品类型主体建安工程费、材料部品标准。1.2.4 责任成本表格：总章表格、设计管理中心责任成本控制目标、市场开发中心责任成本控制目标、工程管理中心责任成本控制目标、营销管理中心责任成本控制目标、成本核算中心责任成本控制目标、物资部责任成本控制目标、项目公司各责任部门控制措施、成本控制措施。1.2.5 责任成本核定表。1.3 责任成本核定表填写要求与技巧1.3.1 规划指标表1.3.1.1 设计管理中心会根据项目定位、客户细分，并结合地块情况，进行详细的规划设计，成本核算中心应与设计管理中心进行互动沟通，向相关设计人员解释规划指标表各个指标作用与意义，并需及时

5、了解设计进度，及时根据设计管理中心提供的设计指标填写规划指标表。1.3.1.2 填写表格应注意的问题：（ 1）注意其中的公式连接，不可随便更改表中链接，理解好各数据之间的勾稽关系。（ 2）在填写时要注意不要随意增减行列，注意按照产品类型分别填写。（3）注意建筑面积和可售面积的区别，建筑面积=可售面积+ 不可售面积。不可售的面积一般包括架空层、半地下室、凸阳台、管道层等等（新规范对建筑面积有重新的计算规定，须根据新规定计算出不可售的面积）。因此，过程中应向设计管理中心及时了解各产品是否有赠送面积（创新多层、情景洋房、叠T、TH、 别墅基本都有赠送面积，同时需要与设计明确赠送面积与该产品自带车位面

6、积间的关系），是否有架空活动等等。1.3.1.3 完成指标填写后需复核指标的准确性与勾稽关系，如车位面积是否符合正常设计的要求（架空车位20Mz大架空车位40Mz人防车位55M2 ,车位比是否满足政府规划要求及营销提供的车位比要求，核实自行车位是在人防、架空层、 地下还是露天，根据人防面积计算规则核实人防面积。对存在可疑的指标应与设计管理中心进行沟通确认。1.3.2 全期分摊配套明细表受益于两期或者两期以上的成本科目需要进行归类，按表格形式编制跨期成本分摊明细表。跨期成本一般会在如下科目出现：土地获得价款、部分前期费用、 公共景观、配套设施、社区管网等，每个项目可能有所不同，评定的原则：受益原

7、则，在编制目标成本时，要注意理解及区分。所有跨期成本原则上可以选定分摊标准进行分摊到各期，分摊标准可以选择建筑面积比、占地比。对于小额度的跨期成本可以不拆分到各期，直接归入开发当期，减少不必要的工作量。1.3.3 六类公摊费用及期间费（ 1）像土地成本及其包含政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、 拆迁补偿费等成本可由全期分摊成本表按选定的分摊比例相应地分摊到本期。（ 2）开发前期准备费中勘察丈量费除了竣工测量以外，其它成本基本都在目标成本编制时发生，可以查阅合同施工范围和金额来进行比较准确计算。对于编制时没有发生或者不便于计算成本的项目，可以按照经验数值计算。（ 3）开发前期准备费

8、中的规划设计费。此部分费用包括整个项目的规划设计费用，包含概念设计、规划设计、施工图设计、景观规划环境设计、景观施工环境设计、建筑模型、建筑研究用房等。此部分费用应该在设计还未开始阶段就与设计管理中心沟通完毕，可参考类似项目与设计管理中心协商。（ 4） 开发前期费中的报批报建费。此部分费用主要是由市场开发中心/ 前期部办理各类证件时，需交纳给国家相关政府部门和机关的费用，每个地区都有其具体的收费标准可以参考，故此部分费用与市场开发中心/ 前期部沟通后填写。（ 5） 开发前期费中的三通一平费用和临时设施费用。三通一平是指临时水、电、路以及场地平整；临时设施是指临时围墙、临时办公室、临时围板；此部

9、分费用一般根据项目现场情况与工程管理中心/ 工程管理部沟通确定。注意按照受益原则分摊到项目的每期。（ 6）社区管网工程费是指室外给排水、室外采暖、室外煤气、室外电气及高低压设备、室外智能化及室外消防等费用。此费用一般目标成本编制时没有图纸依据， 而且对社区档次影响不大，室外给排水可以参考相似项目经验数据，室外煤气按收费标准预留，室外电气及高低压设备、智能化与设计管理中心沟通后得出成本。（ 7）园林环境费包含绿化建设费、硬景建设费、园建机电、围墙建造、水景部分、构筑物、室外照明、室内零星设施等项目。目标成本编制时按照园林设计档次和一定的软硬景比例和水景、构筑物工作量分别计算。编制之前要与设计管理

10、中心沟通景观数据统计表，软景分草坪比重、灌木比重、大小乔木的分别种植密度及其工程量，硬景分石材、建菱砖、洗米石等分别计算比重和工程量，然后根据小区规划档次和建造风格对景观数据一一落实，并体现在目标成本中。（ 8）配套设施费是指建造为小区服务的相应设施发生的费用。主要包含学校、居委会、会所、物业管理用房、派出所、 垃圾站、人防车位、车位成本预留、游泳池等，此部分费用应该分摊到项目各期中。（ 9）开发间接费包含工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费。此部分费用比较固定，可以取经验数据，资本化利息依据财务数据。（ 10） 期间费用包含管理费用和营销费用，管理费用，期间费用由财

11、务管理部确定。10.3.4 主体建安工程费（ 1）主体建筑工程费包含基础工程费、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、 室内装修等内容。主体建筑工程费一般按实际工程量或建筑面积含量（含量指标）及市场单价（造价指标）来计算其成本。（ 2）主体安装工程费包含室内水暖气电、设备及安装费、弱电系统费。室内水电一般依据经验数值计算（含量指标），设备及安装中电梯和发电机费以台数为基础依据经验单价计算成本（造价指标）。 弱电系统可以按照经验数值计算，具体参考下面附表。10.3.5 各产品对比表和类似产品成本分析表责任成本编制初步完成后，如果此项目是多期开发的，除第一期与可研成本对比分析外，其他期的需要与上期

12、的成本进行对比分析分，析其差异的原因；10.3.6 各责任部门成本控制目标填写（ 1）责任成本主要依据编制的目标成本，按一定的标准划分各责任部门，为各责任部门行动的指导指标。（ 2）责任部门目前主要是：设计部、工程部、营销部、成本部、核算部、物资部。第 3 页 共 8 页1.4 责任成本的部门责任分解1.4.1 成本管理中心负责成本责任管理制度的制订、修改、指导、解释与检 查落实；1.4.2 各责任部门负责贯彻实施本管理细则；1.4.3 目标成本控制季度评分表的内容包括“成果指标”及“管理指标” 两部分。按各部门分，权重如下:责任主体权重成果指标管理指标1设计管理中心90%10%:成本部30%

13、70%核算部30%70%工程管理部40%60%采购部70%30%1.5 无效成本的控制1.5.1 无效成本的定义1.5.1.1 无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、 促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。1.5.1.2 有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的 成本费用。1.5.1.3 计算公式：有效成本二总成本-无效成本1.5.1.4 无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以 获得补偿，无效成本无法获得补偿。1.5.2 无效成本的范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成 本等；1.

14、5.3 无效成本的分析对象以项目分期（例如：XX项目一期）为分析对象。1.5.4 无效成本的分类作业 环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计及里卜达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾走饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理招标招标策划1标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位 选择施工单位考察失误，投标竞争 /、充分中途变化，总价增加招标文件 编制合同条款有误，经济标编制出 现失误多承担费用评定标评标分析失误:中标价格偏局施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理:延误工期，增加成本施工过

15、程施工安排失误赔偿与维修费用工程质里管理不替1:考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比小局合同执行拆分合同工作内容未及时签订 补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费 用无法落实销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误;业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途;拆除与重建样板房过早销售:重复建设信息沟通小畅信息失真，工作失误预结 算预算失误:合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付1.5.5 成本有效性管理理念的灌输1.5.5.1 成本核算中心向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、

16、目的、分类、优点；1.5.5.2 成本核算中心深入开展工作，获得公司全体对成本有效性管理工作 的支持；1.5.6 无效成本目的与作用1.5.6.1 培养、提高全员成本意识；1.5.6.2 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成 本，实施无效成本管理与控制；1.5.6.3 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业 能力和计划能力的提高；1.5.6.4 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5.6.5 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的 经济效益。1.5.7 无效成本的总结与发布。第5页共8页1.5.

17、7.1 通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；1.5.7.2 定期 （ 每月或每季度）向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；1.5.7.3 根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。1.5.7.4 合适时机，可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩。1.5.8 责任成本制定中成本有效性的应用制定目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。1.5.9 无效成本的控制1.5.9.1 控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参与。1.5.9.2 具体的措施包括：（ 1）限额设计；（ 2）设计方案优化；（ 3）加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；（ 4）确定合理的施工技术方案（ 降低废品率） ；（ 5）加强供应