《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得

1、丰田生产方式及丰田汽车精益模式的实践学习心得简介第一篇：丰田生产方式及丰田汽车精益模式的实践学习心得丰田生产方式及丰田汽车精益模式的实践学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化张瑞敏（海尔集团）读完丰田生产方式与丰田汽车精益模式的实践后，我感触最深的是我们体系的完备。在把丰田精益生产与全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。我们公司运用实行精益生产，主要体做到了以下几方面：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提

2、出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管

3、理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。一个企业是由很多

4、小的团体组成的，我们的班组就是一个小小的团体，要想做好精益生产，就要从班组入手，只要我们的班组都做到了精益生产，把精益生产的观念深入员工的内心，我们在精益生产方面就一定能够做的更好。第二篇：丰田精益模式丰田汽车案例分析报告摘要：在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，还与其独特的精益模式及其营销模式密切相关。关键词：丰田企业文化精益模式营销模式实践1问题的提出日本丰田汽车早已享誉世界，可以毫不夸张地说，在中国，从十岁孩童到六旬老妪，都对丰田汽车的广告语“车到山前必有路,有路必有丰田车”十分熟悉。如今，飞驰在世界各地的众多丰田车，已经把

5、这句广告语变成了现实。在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，紧随排名第五的美国通用汽车公司，明显领先于戴姆勒克莱斯勒、福特汽车以及大众汽车。丰田产品远销世界各地、享誉全球，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。本案例选取丰田汽车进军美利坚市场的营销实践，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，结合市场营销的理论知识进行深入分析。旨在探讨丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。2案例分析基本思路1960年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的“4p”组合分类。在文字表述上，他

6、将市场营销组合的要素概括为产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）。在市场营销管理过程中，企业要满足顾客、实现经营目标，就不能孤立考虑某一因素或手段，必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的资源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。可以看出，市场营销组合是企业为了进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合”。本案例试图按照麦卡锡的思想，从产品策略、定价战略、分销渠道策略和促销策略方面分析丰田公司的营销方法。3具体案例分析1938年成立的丰田汽车公司，虽然在成立后不久就发展成为一个拥有较强

7、技术实力的汽车制造企业，但在汽车的销售方面却始终未能很好地打开局面。经人推荐，丰田公司的奠基人丰田喜一郎多次亲自登门，终于请来了当时为誉为日本“营销之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后经过15年的不断探索，逐步形成了丰田汽车公司独具特色的营销理论和一整套完整的营销方法,从而为丰田汽车公司带来了巨大的经济效益。其营销理论的核心可以概括为三句话：“用户第一,销售第二，制造第三。”为推行其营销理论，神谷正太郎为丰田汽车公司制定了一套相应的措施。如制定按月回笼货款制度、重视售后服务、“用户第一信誉至上”的指导思想等。经过神谷正太郎的努力，丰田汽车公司很快建立起了强大的营销体

8、系，从而使丰田汽车源源不断地销往世界各地，为丰田汽车公司后来的迅猛发展奠定了坚实的基础。4.丰田汽车成功占领美国市场的原因案例的第三段明确提出，丰田汽车成功进入并占领美国市场的重要原因是成果地识别市场机会和制定行之有效的进入策略，并描绘出从失败到成功的市场定位过程。“在市场定位决策中，消费者需求偏好和主要竞争对手的市场营销缺陷或疏漏是最重要的营销依据。”并且，在课堂上，李老师也告诉我们，市场定位是塑造一种产品在细分市场上的位置。企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者产品的市场定位，另一方面要研究目标顾客对产品各种属性的重视程度，然后选定本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。5.

9、丰田汽车进军美利坚市场的营销战略分析根据1960年杰罗姆·麦卡锡提出的著名“4p”组合分类，下面从产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）四个方面分析丰田汽车进军美利坚市场的营销战略。产品（product）策略之前的分析提到，丰田汽车通过周密的市场调研，确定了目标市场。在此基础之上，丰田汽车研发了适合美国大众消费者的汽车，从内部装修到发动机甚至扶手长度和腿部活动空间都是为美国人度身定做，很快就在美国市场上占有一席之地。此后，丰田采取“产品扩张”策略，不断改进产品，满足更大的市场需要。我了解了丰田独创的tps（丰田精益生产方

10、式）。最大限度地杜绝生产过程中可能出现的“生产过剩”、“怠工等候”等七大浪费，是丰田汽车原副社长大野耐一上个世纪70年代开创丰田精益生产方式的最大初衷。丰田在整个生产过程中一直追求的“零库存”目标，都是通过准时化（justintime，jit）拉动式生产来实现的，体现了一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理精神。营销渠道或称分销（place）策略所谓分销渠道，通常指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）使用的一整套相互依存的组织。丰田在分销渠道方面的创造性思维早在国内就已经显现，日本的丰田汽车采用产品系列分销制，即按照经营品的品种将经销网划分为五个渠道，

11、每个渠道所经营的产品不同，对应的市场也不同。五个渠道分别为：丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店，丰田汽车系列店以及丰田远景系列店。案例中，关于丰田在美利坚的分销渠道提到四点：第一，提供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。第二，选择重点销售市场，集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。第三，严格筛选代理商。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。这四个方面充分表现出丰田公司良好的分销策略，为其在美利坚市场的营销做出了不可磨灭的贡献。促销（promotion）策略从市场营销的角度看，促销是企业通过人员和非人员的方式，沟通企

12、业和消费者之间的信息，引发、刺激消费者的购买欲望，使其产生购买行为的活动。促销的方式可分为：人员推销、广告、公共关系和销售促进四种。案例中提到“丰田公司为了有效地进入美国汽车市场，其促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。”我认为，以广告为核心的促销策略是根据产品的市场寿命周期来制定的，在产品的市场寿命周期各阶段要相应选配不同的促销组合，采用不同的促销策略。丰田公司进入美国市场时，丰田汽车处于引入期，促销的目标主要是宣传介绍丰田汽车，以使顾客了解、认识商品，产生购买欲望。广告起到了向消费者、中间商宣传介绍的功效，因此这一阶段以广告为主要促销形式，以公共关系、人员推销和销售促进为辅助

13、形式。同时我们还应该认识到，在成长期，由于产品已打开销路，销量上升，同时也出现了竞争者，这时仍需广告宣传，以促进顾客对本企业产品的购买兴趣，同时还应辅以人员推销形式，尽可能扩大销售渠道；在成熟期和衰退期，销售促进应该成为最主要的促销手段。广告设计的原则包括真实性、社会性、针对性、感召性、简明性以及艺术性。丰田汽车的广告内容不但精心设计，而且考虑到了当时的日美贸易矛盾，是十分成功广告促销，也因此取得了良好的效果。价格（price）策略影响产品定价的因素是多方面的，包括目标定价、成本、市场需求、竞争者的产品和价格等。（具体见图3）案例中提到，“丰田汽车打入美国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策

14、略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。”丰田汽车进军美利坚市场初期，其目标是是市场占有率最大化，因为它确信，赢得最高市场占有率将享有最低成本和最高的长期利润。所以，丰田汽车在单位成本价格不低于可变成本的条件下，制定尽可能低的价格，追求市场占有率的领先地位。6.对中国企业的启示在2007年的世界500强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。第三部分的具体分析探讨了丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的强有力的市场营销战略上，值得致力于国际市场竞争的

15、中国企业借鉴。首先，要开拓国际市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么”和“为谁生产”的问题。所谓“知己知彼,百战不殆”，市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。丰田进军美国市场之初，“丰田宝贝儿”的彻底失败恰恰说明了市场定位的重要性。因此，我国企业在进军国际市场时，首先应该做出正确的市场定位。其次，战略与策略应配套实施。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，并自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成套的战略和策略。其中，独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策

16、略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁。中国的企业在进军国际市场时，也应该用整体战略来指导营销策略，互相促进互相补充，取得最终的成功。最后，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。丰田的成功，充分地证明了这一点。中国企业一直很喜欢使用价格战，但是，也应该认清价格战可能带来的风险，向丰田公司学习，价格策略绝不能只为达到短期销售目标，而应强化长期获利能力。参考文献：丰田汽车精益模

17、式的实践，汽车行业的国际营销及其启示物流0801吴江2010-8-29第三篇：【ie精益生产】丰田生产方式简介自上世纪以来，丰田生产方式tps(toyotaproductionsystem丰田生产方式)取得了极大成功。“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。“现地现物”丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这

18、种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(justintime)。“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，tps这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”

19、(newunitedmotormanufacturinginc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常

20、，他就可以拉动“安东”生产线停止拉绳，中止生产。但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。在丰

21、田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它

22、不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？原因很简单，区别在于执行。深刻理解tps的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。第四篇：tps丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力.tps丰田生产方式应用及精益生产提升企业竞争力中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手

23、段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式,如一汽、东风、上汽等企业,并取得了一些好的成效,但在实践中还存在一些问题,主要表现在以下几个方面:·仅在整车装配厂实现了看板取货,对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心(需求拉动做深层次的扩展和推进;·零部件企业的管理多数依然采用传统模式,依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求,因此浪费情况依然大量存在;·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产,向企业采购及销售环节延伸不够;·不切合自身实际状况,盲目照搬国外模式,反而导致了企业管理

24、上某些环节的混乱,而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。导致上述问题的原因主要有以下几点:·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场,传统生产方式可以满足当时市场需要,故当时引入精益生产的外在动力不足;·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革,难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制,但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够,缺乏内在推动力;·推行精益生产势必要大量削减库存,会对零部件企业满足供货造成一定压力,也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险,缺乏管理者强有力的支持。通过长时间的实践,目前中国零部件企业对tqm、看板管理、ie等精益技术已经有

25、不同程度的应用,只要我们找准推行精益管理方式的切入点,循序渐进、逐步改善,就一定会取得较好效果。精益管理的新实践东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一,公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式,主要是基于以下几方面的考虑:1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种,产量由年产2万t急增加到年产5万t,传统生产组织方式难以满足市场要求。2、随着产品结构调整及产量的增加,公司的生产设备也相应增加,但厂房面积及库房并没有增加,生产现场拥挤,如何有效减少库存,是公司必须考虑的问题。3、客户对交货期限越来越苛刻,传统

26、生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。4、与日产公司合资前,日方专家到公司进行现场评审,指出通过管理改善,可使工作效率提高40%,使公司看到了与世界先进企业的差距。推进精益生产方式的主要做法1、观念导入精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,它涉及到企业的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式,在全公司开展精益思想的宣传和学习,通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式,组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。2、现场改善准备

27、精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑,因此,一定要对现场进行必要的整顿和管理,我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理;按目视化要求更新工位器具,规范物流程序,规范现场各类作业文件和质量记录,压缩成品库存和工序在制品等,从而使现场整洁规范。3、找准切入点我公司制定了需求拉动生产管理运行办法,变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示,实线为物流,虚线为信息流。需求拉动式与计划推进式相比有如下优点:·实现了工序间物流与信息流的统一,工序间实现信息的直接交换;·生产部的计划只对最后一道工序发出,由后工序向前工序

28、发出要货指令;·各工序成为相对独立的作业单元,实现了计划、调整、执行的统一。“拉动”是精益生产方式的核心,实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。表传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善在运行过程中主要控制以下几个环节:最低安全储备和常规交付期设立,销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等来检验阶段性管理效果,通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下

29、个阶段的运行指标,通过这样的循环不断提高自身的管理水平。5、导入市场管理机制推行精益生产方式是一项系统工程,任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程,根据精益生产的要求,结合实际,我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度,如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等,有力促进了精益生产方式在该公司的推进。6、需求拉动式生产实施的效果·产品交付能力大大提高,面向东风的产品交付率由98%提高到了100%,非东风市场由85%提高到92%,等截面产品交付周期由79天降低到了57天,变截面产品也由1315天降低到了911天。·

30、;工序在制品明显压缩,现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%,成品库存储备量下降了24%,公司原有四个成品库,目前已经压缩了一个库房,有效地减少了资金占用。·新增不良资产减少,产销率由2002年的82%提升至目前的92%。·成品库存周转率提高,由2001年的1.1提升为2003年的2.6,周转天数由28天减少为11天。·制造成本(不含主料由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t,全年可降低成本500万元。·业务行为得到了规范,建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。中国零部件企业实施精益战略的思考通过我公司的

31、实践,笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议:1、以顾客需求为企业的动力源,以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点,以减少成品及在制品数量为初始手段,不断暴露企业管理存在的问题,以qcd改善为基本措施,不断解决问题,从而达到提升基础管理水平的目的。2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。(1向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系,共同关心所供产品成本,指导供应商建立精益体系,实施规模订购、准时按需供货模式。(2向销售环节延伸:利用量本利分析及边际贡献定价分析原则,对产品价格进行全面梳理,停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户,找出企业的忠诚客户(产生价值的客户并对不同客户

32、调整营销策略。3、做好精益管理与erp信息管理系统的融和精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向,全方位控制企业供应链成本,从而使企业获得较强的竞争优势。erp是面向供应链管理的信息集成,实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性,同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象,以erp汇集供应链的系统信息,更能有效达成精益管理目标。需要指出的是,erp在应用于生产制造管理时,其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(mps上,当企业实施具体作业任务时,还应建立看板拉动系统,不宜按照erp生成的工作单进行生产,以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、

33、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用mes来补充erp对直接生产制造环节的控制管理。4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。企业管理有效手段除行政管理、法规管理外,利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下:把企业模拟市场,充分导入市场经济机制;以货币形式量化资源,在企业内部建立买卖型等市场关系;将岗位设定为独立核算的经营体,成为内部经营者;核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验,构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。5、向精益企业转变,提升企业核心竞争力。精益管理由最初的在生

34、产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度,认真学习、吸收和应用,真正从顾客的角度定义价值,用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。第五篇：丰田生产方式的启发丰田生产方式的启发20世纪70年代的石油危机，认为是油价高涨，为尺寸小、油耗低的日本车打开了市场。这固然可以解释一部分原因，但另一方面，为何日本车能够持续受到欢迎，为何日本车能摆脱“价廉质差”的形象，既有优惠的价格又有优异的品质（缺陷率常年很低）。这一切，都与日本汽车厂商

35、所采用的“精益生产”，尤其是丰田开创的“丰田生产方式”（toyotaproductsystem,tps）有很大的关联。最近因为与供应链打交道很多，我花了些时间学习这种生产方式。有趣的是，我发现，它的价值不只限于汽车行业，甚至不只限于制造业，对其它许多行业（包括软件行业）。所以下面我讲讲丰田生产方式给我的启示。“丰田生产方式”给我印象最深的要求是，员工必须同时对工作和工艺负责。自从福特发明了“流水线”之后，工人似乎成了机器的附庸，只是完成机器暂时无法完成的工作。生产的终极形态，就是把一切工作变成简单重复劳动，用机器执行。所以，工人的工作也应该简单机械，比如每天按照生产线的运作，以一定节奏拧紧某个

36、螺丝，就是一种典型。而在丰田生产方式下，工人不但要完成简单机械的本职工作，还必须对工艺负责，也就是理解该工作的意义，思考并不断思考改进自己的工作过程他们既有这个义务，也有这个权力。结果，整条生产线就好像具备了不断改进的活力，而不再由少数专职的“专家”负责优化（实际上专家也负不了那么多责任）。软件开发/互联网虽然看起来是光鲜亮丽的高科技行业，但不少时候是达不到这种要求的。许多公司并不要求员工去思考和改进，许多员工也更愿意只做简单重复劳动，不愿意开动脑筋去思考和改进自己的工作。所以，无论是工作质量还是工作效率，其实都停留在相当低的水平上。而许多公司的解决办法，无非是找一些“技术牛人”来负责，这就好

37、像汽车生产厂找“工艺专家”来优化生产一样，或许有效果，但不会太明显。与“对工作和工艺负责”的工人类似，有些程序员会积极开动脑筋编写或者学习一些工具软件来改进自己的工作，他们或许不能编写复杂的框架或精深的算法，但确实堪称优秀的程序员就好比生产线上优秀的工人。可以说，如果公司的大部分员工都具有这样的意识和习惯，公司也支持和提倡这样的工作方式，那么其产品一定不会太差。“丰田生产方式”中的还有一点要求，即员工一定不能只了解自己的工作，还需要了解自己工作的上下游，学会从配合、团队的角度来理解自己的工作。这样做一方面可以提高配合的流畅程度，降低沟通的成本；另一方面，公司不必准备专门的“后备团队”来应付突发

38、情况如果某个员工突然缺勤，其上下游工位的成员完全可以临时补缺，不致影响整条生产线。为了做到这一点，公司会要求新员工入职之后不是立即投入最终岗位，而是先在整个生产线（或上下游）的各个环节都工作一定时间，最后才确定具体的工作岗位（在改变世界的机器里，作者希望访问本田工厂的一位公关负责人，却被告知“他刚刚入职，现在正在生产线上参加例行劳动”，这种安排的普遍性可见一斑）。在软件开发中，我们也经常看到“过分专业分工”导致的问题问题。比如程序员就只懂开发，丝毫不懂数据库或者运维知识，全然不理解软件最终价值是提供服务，结果每次数据库或系统出一点问题则束手无策，只能等数据库管理员或运维工程师出面。结果每次耗时

39、相当长，结果却未必让人满意。还有些时候，客服和技术部门之间存在巨大的鸿沟。客服只负责简单传达客户的意见，根本无法帮忙判断问题的性质和解决成本；技术部门只从技术出发解答问题，根本不知道也不愿意了解问题给客户造成了多么严重的影响。其结果就是每次出问题必然扯皮推诿，许多问题解决成本居高不下。为了保证质量，“丰田生产方式”对质量有严格的要求。在传统的生产过程中，很多企业都会设立专门的质量部门，而且通常是设定在生产线的末端，以保证最终产品的质量。与此相反的是，“丰田生产方式”会把质量落实到生产中的每个环节，其理由是：如果把质量管理的责任全部落在最终的质量部门，生产线上的人就会认为，自己工作时只要照章操作

40、即可，至于质量，反正最后有质量部门去操心。这样，即便质量部门能从严把关，避免缺陷产品出厂，成本也是相当高昂的。而在丰田生产方式下，为了让每个环节都要对质量负责，每个生产环节甚至都具备发现异常时中断生产线的权力。我曾经反复提倡“程序员要对自己的程序负责”，其实也是这个意思。扩展开来说，要做好真正的产品，产品经理要对质量负责，设计要对质量负责，程序员要对质量负责，测试要对质量负责，运维也需要对质量负责。这里说的“负责”，不只是纸面上的责任，不是“我做好我份内事就行，最后产品能不能行，有人操心，我管不了”的工作态度，而是工作的使命感，自愿自发地从最终产品的角度来完成好自己的工作。我们已经无数次地看过

41、这样的现象：产品质量无比差劲，谁都不能满意，最后追求起来，却是人人都没有责任。要解决这种问题，就必须把质量意识落实到每一个参与者身上（我曾经看过一本讲质量的书质量免费，说的也是这个道理）。如果遇到意想不到的问题，通常大家都知道要做的是“找到问题的原因并解决”，但很多时候这只是走个形式而已，许多问题还是会一再出现。而丰田生产方式要求，遇到问题寻找原因，一定要问“五个为什么”。例如针对一次机器的故障，五步故障排除法是这样进行的：首先，操作人员询问：机器为何停止？不久会得到答案：由于超负荷工作使熔丝断开。其次，操作人员接着询问：为什么出现超负荷工作？得到答案：轴承没有得到足够润滑。再次，操作人员再次询问：为什么轴承没有得到足够润滑？得到答案：润滑油泵没有很好泵油。接着，操作人员深入询问：为什么油泵没有正常泵油？得到答案：油泵轴严重磨损。最后，操作人员继续寻根究底：为什么油泵轴严重磨损？得到答案：油泵没有装移动式保护罩，金属屑掉