管理学原理四章决策1

1、拍脑袋拍脑袋“拍死巨人拍死巨人 “拍脑袋导致决策失误的事，在现实中非常普遍。史玉柱巨人大厦的决策就是一例。巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 巨人大厦原来方案建造38层，就是因为过于想讨好政府官员，做一个珠海的形象工程，由38层加到54层。后来听说其他地方已有63层，他又把它加到64层，但因为中央领导要来视察，一个晚上又把它加到了70层。这是巨人集团走向衰败的直接原因。 一个个决策的陷阱，使中国企业承受了无法估

2、量的损失。正如著名民营企业家刘永好说的那样：“中国失败的企业家70至80是在于投资失败，而投资失败来源于决策失败。对于中国企业家来说，正确做事很重要，但更重要的是做正确的事，也就是说，执行很重要的，但比执行更重要的是决策。 一、决策及分类一决策的涵义与重要性 二决策的类型 一决策的涵义与重要性1决策的涵义决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从假设干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。、决策的重要性决策贯穿管理过程的始终决策贯穿管理过程的始终决策是各项管理活动的根底：管理活动始决策是各项管理活动的根底：管理活动始于目标，但目标确实定要依赖于决策于目标，但目标确实

3、定要依赖于决策决策是企业成败的关键：一个错误决策，决策是企业成败的关键：一个错误决策，一百个行动也无法挽回一百个行动也无法挽回二 决策的分类按决策的性质和重复程度分按决策的性质和重复程度分程序化决策、非程序化决策按决策的作用程度分按决策的作用程度分战略性决策、管理性决策、事务性决策按决策所面临的情景分按决策所面临的情景分确定型决策、风险型决策、不确定性决策按决策参与者的多寡分按决策参与者的多寡分个人决策、群体决策1.程序化和非程序化决策程序化决策程序化决策Programmed decisionProgrammed decision是能是能够运用例行方法解决问题的重复性决策。够运用例行方法解决问

4、题的重复性决策。非程序化决策非程序化决策Nonprogrammed decisionNonprogrammed decision是不重复发生，没有先例可依的决策。是不重复发生，没有先例可依的决策。战略决策战略决策Strategic DecisionsStrategic Decisions与组织生存和开展有关的具有全局性和长期性的重大决与组织生存和开展有关的具有全局性和长期性的重大决策策管理决策管理决策Administrative DecisionsAdministrative Decisions为保证战略决策总体目标的实现，对组织中的局部性问为保证战略决策总体目标的实现，对组织中的局部性问题如

5、人、财、物等的具体安排题如人、财、物等的具体安排业务决策业务决策Operational DecisionsOperational Decisions在既定的方案方案下，为提高生产工作效率，由基层管在既定的方案方案下，为提高生产工作效率，由基层管理者作出的常规性、技术性的决策理者作出的常规性、技术性的决策2.战略性、管理性、事务性决策小结：不同决策类型与组织层次之间的联系高层管理者：高层管理者：战略性、非程序化决策，不确定性较强的问题战略性、非程序化决策，不确定性较强的问题中层管理者：中层管理者：管理性决策，更偏重于程序化、风险性决策管理性决策，更偏重于程序化、风险性决策基层管理者：基层管理者：

6、业务性、程序化的决策，确定性较强的问题业务性、程序化的决策，确定性较强的问题案例决策力的充分表达：当四个小孩遇到熊之决策力的充分表达：当四个小孩遇到熊之后后第二节：决策的过程与方法第二节：决策的过程与方法13Text52456一、一、 决策的过程决策的过程决策过程：明确问题决策过程：明确问题-决策的前提决策的前提识别问题和时机：确定问题、界定问题、原因分析 例如：麦当劳24小时营业确定决策的目标二、设计方案二、设计方案-决策的根底决策的根底没有选择就没有决策，尽量设计出多个可行方案，主要方法： 1、头脑风暴法 2、德尔菲法1.头脑风暴法Brainstorming根本做法根本做法成员集合成一个群

7、体，群体领导者说明问题成员集合成一个群体，群体领导者说明问题参与者各抒己见，自由发言参与者各抒己见，自由发言尽可能多的提出方案，无论现实与否尽可能多的提出方案，无论现实与否在提案过程中，主持人和参与者对他人的方案有在提案过程中，主持人和参与者对他人的方案有任何批评，但可以在他人方案的根底上，取长任何批评，但可以在他人方案的根底上，取长补短，或提出改进性方案。补短，或提出改进性方案。所有的方案当场记录下来，留待稍候讨论所有的方案当场记录下来，留待稍候讨论案例模拟为庆祝校庆为庆祝校庆100100周年，华南农业大学近期准周年，华南农业大学近期准备推出一系列纪念卡备推出一系列纪念卡 。请为该校设计一套

8、纪念卡，并说明该卡具备哪些卖点？2 2、德尔菲法德尔菲法(Delphi technique) 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话.传说中阿波罗具有预见未来的能力.因此,这种方法被命名为德尔菲法.德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为防止集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法. 德尔菲法的一般程序如下: (1)确定调查目的,拟订调查提纲. (2)选择一批熟悉本问题的专家,一般至少为20人左右,包括理论和实践等各方面专家.(3)以通信方式向各位选定专家发出调查表,征询意见.(4)对返回的意见进行归纳综合,定量统计分析后再寄给有关专家,每

9、个成员收到一本问卷结果的复制件.(5)看过结果后,再次请成员提出他们的方案.第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点.(6)重复4,5两步直到取得大体上一致的意见. 优点：简便易行,具有一定科学性和实用性, 具有一定程度综合意见的客观性。缺点：由于决策主要依靠专家,因此归根到底仍属专家们的集体主观判断.此外,在选择适宜的专家方面也较困难,征询意见的时间较长,对于快速决策难于使用等。 三、选择方案三、选择方案-决策的关键决策的关键决策方案评选的标准-有限理性“满意化影响方案评选的因素方案评选方法1、经验判断法：例如，沃尔玛在中国开店的商业模式2、实验法3、数学分析法第三节第三节 决

10、策的方法决策的方法确定型决策的方法风险型决策方法不确定型决策方法1. 确定型决策的方法决策情景：方案实施结果确定决策情景：方案实施结果确定由于每一方案的结果是的，管理者能做出相对理想和精由于每一方案的结果是的，管理者能做出相对理想和精确的决策。确的决策。确定型决策例子：确定型决策例子：企业要不要进行生产？企业要不要进行生产？一定价格条件下，为了到达既定的利润目标，销售量应一定价格条件下，为了到达既定的利润目标，销售量应为多少为多少常用决策方法：盈亏平衡分析量本利分析常用决策方法：盈亏平衡分析量本利分析 P65 P65通过分析量、本、利、三者的关系，掌握盈亏变化规律，通过分析量、本、利、三者的关

11、系，掌握盈亏变化规律，指导企业选择正确的经营方案指导企业选择正确的经营方案利润销售量利润销售量单价固定本钱单位可变本钱单价固定本钱单位可变本钱销售销售量量一确定型决策方法一确定型决策方法 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法法平衡点平衡点 产量销量产量销量 0 0 Q Q A A R R 本钱本钱 销售销售额额 总固定本钱总固定本钱 盈利盈利 总本钱总本钱 销售销售额额图图3.6 3.6 盈亏平衡分析根本模型图盈亏平衡分析根本模型图亏损亏损 例题例题某厂生产一种产品。其总固定本钱为200000元；单位产品变动本钱为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

12、 400001015200000Q(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?44000101520000200000Q盈亏平衡点销售额法公式：R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：PVBCQ1PVCQ1作业题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定本钱为380000元；单位产品售价26元；单位变动本钱为18元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？2. 风险型决策方法决策情景决策情景决策者可估计某一方案实施结果决策者可估计某一方案实施结果

13、的概率情形。的概率情形。例如：某厨师打蛋例如：某厨师打蛋常用的决策方法：决策树法常用的决策方法：决策树法决策树的四个要素：决策树的四个要素：决策点：表示决策的结果决策点：表示决策的结果方案枝：表示决策时可采取的方案方案枝：表示决策时可采取的方案收益点：表示方案所能获得的收益收益点：表示方案所能获得的收益概率枝：说明不同情况发生的可能性概率枝：说明不同情况发生的可能性例例1 1：某企业准备扩大生产规某企业准备扩大生产规模，有三个方案：新建模，有三个方案：新建一条生产线，需要投资一条生产线，需要投资120120万元；扩建原生产线，万元；扩建原生产线，需投资需投资8080万元；收购现万元；收购现存生

14、产线，需投资存生产线，需投资4040万万元。元。三个方案在不同市场需三个方案在不同市场需求条件下的年收益值如求条件下的年收益值如表所示。作为企业的总表所示。作为企业的总经理，如果按你的方案经理，如果按你的方案生产生产3 3年，你会选择哪一年，你会选择哪一方案？方案？3. 不确定型决策方法决策情景：决策情景：方案的实施可能会出现多种结果，且无法估计概率方案的实施可能会出现多种结果，且无法估计概率对方案的选择受决策者心理导向的影响。对方案的选择受决策者心理导向的影响。乐观乐观极大极大收益法大中取大法极大极大收益法大中取大法悲观悲观极大极小收益法小中取大法极大极小收益法小中取大法等概率法等概率法最大

15、值法最大值法最小懊悔值法最小懊悔值法极大极小懊悔值法大中取小法极大极小懊悔值法大中取小法续前例续前例1 1：不同市场状态不同市场状态可选方案可选方案市场需求高市场需求高中等需求中等需求市场需求低市场需求低新建生产线80-40 -120扩建生产线40-20-75收购生产线60-10-30表表2 2： 三种方案在不同状况下的净收益值三种方案在不同状况下的净收益值例例1 1：v 某企业准备扩大生产规模，有三个方案：新建一条生产线，需某企业准备扩大生产规模，有三个方案：新建一条生产线，需要投资要投资120120万元；扩建原生产线，需投资万元；扩建原生产线，需投资8080万元；收购现存生万元；收购现存生

16、产线，需投资产线，需投资4040万元。万元。v 三个方案在不同市场需求条件下的年收益值如表所示。作为企三个方案在不同市场需求条件下的年收益值如表所示。作为企业的总经理，你会选择哪一方案？业的总经理，你会选择哪一方案？1 1找出各种状态下，收益的最大值如找出各种状态下，收益的最大值如8080，1010，30302 2求各种状态下，实施某种方案的懊悔值用方案在某种状态下的收益，与该状求各种状态下，实施某种方案的懊悔值用方案在某种状态下的收益，与该状态下的最大收益相比较态下的最大收益相比较3 3找出各种方案的最大懊悔值找出各种方案的最大懊悔值4 4“大中取小，选择最大懊悔值中最小者所对应的方案大中取小，选择最大懊悔值中最小者所对应的方案表表3： 三种方案在不同状况下的懊悔值三种方案在不同状况下的懊悔值极小极大懊悔值法操作步骤： 第四节第四节 决策者决策者个人决策P49群体决策群体决策的优缺点优点：优点：v 信息共享信息共享v 产生更多的方案产生更多的方案v 增加对方案的接受性增加对方案的接受性缺点：缺点：v 为了一致性而相互妥协为了一致性而相互妥协v