采购成本控制与方法

1、釆购本钱控制与方法采购成木控制与方法本钱控制的内容本钱控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均 使用 力量，本钱控制应该有方案有重点地区别对待。各行各业不同 企业有不 同的控制重点。控制内容一般可以从本钱形成过程和本钱 费用分类两个 角度加以考虑。按本钱形成过程划分1、产品投产前的控制这局部控制内容主要包括：产品设计本钱，加工工艺成木，物资 采购 成木，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容 对成木的 影响最大，可以说产品总本钱的 60%取决于这个阶段的成 本控制工作的 质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动 实施时真实的本钱 还没有发生，但它决定了本钱将会怎样发

2、生，它 根本上决定了产品的成 本水平。2、制造过程中的控制制造过程是成木实际形成的主要阶段。 绝大局部的本钱支出在这 里发 生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间 物料运输 费用、车间以及其它管理部门的费用支出。 投产前控制的 种种方案设想、 控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大局部的控 制目标能否实现和这 阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控 制方式。由于本钱控制的 核算信息很难做到及时，会给事中控制带 来很多困难。3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后效劳 等费 用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成 木地采取种种促销手

3、段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分 析。按本钱费用的构成划分1、原材料本钱控制 在制造业中原材料费用占了总本钱的很大比重，一般在 60%以上 , 高 的可达 90%,是本钱控制的主要对象。影响原材料本钱的因素有 采购、库 存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、 库存管理和 消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在本钱中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。 控 制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低 成木有 重要意义。控制工资成木的关键在于提高劳动生产率，它与 劳动定额、 工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素 有关。3、制造费用控制制造

4、费用开支工程很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费 用、 车间管理人员工资等， 虽然它在本钱中所占比重不大， 但因不 引人注意， 浪费现象十分普遍，是不可无视的一项内容。4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用， 开支工程非 常多， 也是本钱控制中不可无视的内容。上述这些都是绝对量的控 制，即在产 量固定的假设条件下使各种本钱开支得到控制。在现实 系统中还要到达 控制单位成品本钱的目标。综上分析，采购本钱确实并非本钱控制的全部内容。但是现在社 会上 一些言论的导向，但凡谈到本钱一定是采购部门的事，一定是 原材料的 外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成 木支

5、出。殊不 知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也 是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成木 资金 的同时， 是不 是也要多多关注下那些“隐形本钱呢？案例】釆购降本 - 霍尼韦尔1997年，联合信号 (后为霍尼韦尔 ) 荣获美国?采购?朵志的采 购 金牌。其最正确实践中包括 7%的年度降木目标。刚开始时，通过 供应商 整合、长期合同和积极谈判，采购大都能到达 7%的目标。但 是，几年过 去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个 大问题。其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研 究 中心(CAPSResearch做助理研究，其中一个工程是 CAPS在全球几 个城市

6、 展开圆桌会议，召集全球 500 强的一些首席采购官，讨论采 购的战略目 标，主要议题就是降本目标怎么定。降木的重要性，用 一个首席采购官 的话来说，是怎么重视都不为过，因为采购 70%的 绩效就在采购降本 上。公司要在剧烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等 降 本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题外表上看是个年度降 价定多 少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量 强大、地位 高的大采购公司里，降木的相当一局部任务是由跨职 能团队一起来 完成; 采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采 购一个扛，内外受 压，应了小采购 " 的一大特点：有很多责任，却 没有

7、多少权利和资源。说是采购降木，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本?无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。这里的理论根底是：(1) 基于未来考量，供应商愿意牺牲局部利益，少赚点；(2) 降本压力下，供应商变得更精益， 减少浪费，把收益转给采 购方；(3) 生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈 下来 后，降本就从谈的阶段上升到做的阶段，只有把本钱从供 应琏 里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降木的主角己经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职 能团 队。跨职能团队的降木措施主要有三类：在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的 角度

8、降低产品的本钱要知道，产品 80%的本钱是由设计定的 ;在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产本钱降下来；在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易本钱降下来。在 小 采购公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标本钱达 不到， 就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种 种压力，让 他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承 担风险或投入资 源，从设计变更角度把本钱降下来。质量部门也是 , 同样不愿在质量上承 担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增 加价值的环节。因为采购 地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化 和电子商务上投入资源，结果 是采购和供应商的相当资源在手

9、动管 理订单操作，没精力去做更有价值 的事。没有别的部门支持，采购 的就只有强力推行利润转移的游戏，做 涸泽而渔的买卖，到一定程 度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、 效劳都下滑，就成了恶 性循环。在联合信号霍尼韦尔，跨职能团队起了很重要的作用，是实现 每 年降木 7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业 的采 购金牌公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理 , 而采购的 身份就是跨职能团队的领袖。这是大采购的一个标志。 好处很多。其一，设计、质量成为管理团队的一局部，也就成为解决方案的 一部 分。在小采购下，产品设计往往以内部客户、麻烦制造者 的身 份出现，他们经常说，

10、设计做好了， 现在是采购的任务去跟供 应商谈判， 到达目标本钱。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就 成了采购不力的 表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职 能团队下，设计成为 解决方案的一局部， 因为他们也得为没法到达 目标本钱、年度降价负责。其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。小采购下，采 购 在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生 意，设 计在那边又把新产品给这供应商了 ；或者是采购找到了愿意配 合的供应 商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合 力，结果给供 应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对 供应商的管控能力 自然就强。除了争取设计部

11、门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即 采购工程师/ 供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持; 另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联 系紧密的公司尤为 重要。例如在硅谷的一个设备制造公司， 10 年前 采购部门的技术力量基 木为零，采购的质量部门有两个经理，都是 做生产、质量出身，设计背 景基木没有，手下的一帮工程师也大都 是些质检员。一旦涉及到设计、 技术问题，采购就只能退避三舍， 完全依靠设计部门，根本没法与设计 平等对话，自然就驱动不了设 计来协助年度降木。年度降本就只有靠一 帮采购经理的嘴巴功

12、夫了。 几年前，公司首席采购官从设计部调来些非 常优秀的工程师，其中 一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年， 又设一个执行总监 , 由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经 理变为 7 个， 手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够 的技术力 量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计 划， 使采购在年度降木、 质量、交期等各方面都到达行业领先。 供应商 工 程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计 人员打 交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员 做他们应做 的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功 不可没。节约釆购本钱的策

13、略就企业釆购来说，节约本钱的方法有很多 , 归纳 起来主要有以下八种：1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的 ? VA 与 VE 法这种方法适用于新产品工：针对产品或效劳的功能加以研究，以 最低 的生命周期本钱，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低本钱的目的。价值工程是针对现有产品的功能、本钱，做系 统的 研究与分析，现在价值分析与价值工程己被视为同一概念使用。2. 谈判谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判 并不 只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式， 通常期望 采购价格降低的幅度约为 3%-5%o 如果希望达成更大的降 幅，那么需运用价

14、格、成木分析，价值分析与价值工程 VA、VE等手 法。3. 早期供应商参与 ESI在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。 通过 供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的 性能规格 要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来到达降低 本钱的目的。4. 杠杆采购防止各自采购， 造成组织内不同单位， 向同一个供应商采购相同 零件， 却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购本钱 的时机。应 集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。5. 联合釆购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同 采购 组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商 业

15、活动之 中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服 务。6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标 准零 件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技 术支援， 同时也降低生产本钱。7. 价格与本钱分析这是专业采购的基木工具，了解本钱结构的根本要素，对采购者 是非 常重要的。如果采购不了解所买物品的本钱结构，就不能算是 了解所买 的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采 购本钱的时机。&标准化采购实施规格的标准化， 为不同的产品工程或零件使用共通的设计、 规格， 或降低订制工程的数目，以规模经济量，到达降低了制造成 本的目的。 但这只是标准化的其中一环， 应扩大标准化的范围， 以 获得更大的效益。企业选择采购成木策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购 成 本的策略只是理论上的方法， 就现实实践中， 企业拟定采购策略 的时候，应同时考虑以下几项因素。1所采购产品或效劳的型态所采购产品或效劳的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性 的采 购。这应是采购最基木的认知，如果采购的型态有所转变，策 略也必须 跟着作调整，持续性采购对本钱分析的要求远高于一次性 采购，但一次 性采购的金额如果相当庞大，也不可无视其本钱节省 的效能。年需