如何做好经营分析

1、如何做好经营分析一、什么是经营分析（ what why）什么是经营 : 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他 脱口而出， "下雨打伞就是经营 ".“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销 生产 称作“经营”，之外的管理内容称为“管理” 。通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环 节，经营是指企业进行市场活动的行为， 而管理之企业理顺工作流程、 发现问题 的行为。经营是对外的， 追求从企业外部获取资源和建立影响； 管理是对内的， 强调对内 部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视） 。经营追求的

2、是效益， 要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的， 要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控 制风险。经营分析是利用会计核算、 统计核算、 业务以及其他方面提供的数据信息 （协调 工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结 果，从而加强对企业运行情况的把握， 监控运行过程的问题， 发现商业机会以及 提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活 动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。经营分析活动看成是管理活动的一个部分， 管理目标、管理的内容决定了经营分 析的内容。 或者说，没有

3、明确的战略和战术层面的管理目标， 没有明确的达成管 理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议 （本文主要 指报告）指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息， 最常用的是指标， 比如销售收 入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企 业常用的考核指标之外， 为更深入的反应业务运作现状， 经营分析体系还包括非 考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比 /金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应 企业经营质量；报表就是多个指标的汇总： 报表不是原始数据的

4、汇总， 而是各个指标的汇总对比 分析。比如各个区域销售收入列示在一起， 就是一张报表； 不同类别采购材料的 库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。指标和报表都是以企业运营的数据为基础。分析报告： 分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总， 分析 形成对业务的诊断结论。 注意：分析报告不是数据的堆积， 而是有报告编制责任 人对数据做出判断， 如果没有结论， 分析报告就没有灵魂。 分析结论一般就是业 务运作中存在的问题。分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分 析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析 报告：公司总

5、体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产 品经营分析报告、 质量分析报告等； 第一类分析报告往往针对部门， 一般由部门 负责人负责提供； 第二类的报告往往是跨部门的， 综合的， 不一定有明确的责任 人。分析会议： 经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论， 寻找 解决问题的方法， 并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。 分析会议是以 行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。 如果没有行动， 经营分析体系的价值就无法体现。一个好的经营分析体系，应通过三要素实现： n 指标和报表：通过指标和报表，全面反应企业的客观事实；n 分析报告：对数据事实分析

6、基础上发现各种问题本质；n 经营分析会议：对问题分析讨论，提出解决之道，安排人员跟踪落实； 经营分析与财务分析的区别： 没有根本区别。 广义上经营分析包括财务分析， 类 同预算，全面预算最终形成财务预算， 经营分析的成效需要通过财务指标来体现。 前端与后端，侧重度略有不同， 没有业务分析的财务分析为无源之水， 没有财务 分析的业务分析找不到方向。业务 -效率效果 财务 （资产负债表的左边与右边）经营分析的效率、 效果予以展现。从因到果、对比预算、前期、市场（对手） 目 的：评价 +决策二、为谁做、谁做？为经营高管层 股东 债权人（银行） 人员要求：了解公司商业模式、业务流程、行业或公司关键成功

7、要素、具备一定 得经营管理知识，如对战略、竞争力、市场营销等有一定得理解。-如公司或产品、产业的生命周期、政策配置、资源配置。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收 入。学者拉里博西姆和拉姆查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实 情形，财务目标，以及内部活动。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为 顾客创造价值并获取利润的内在逻辑， 它是由目标客户的价值需求， 产品或服务 的价值载体， 销售和沟通的价值传递， 业务运作的价值创造， 战略控制活动的价 值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。关键成功因素法（key SuCCeSS fa

8、ctors KSF）是信息系统开发规划方法之一，由 1970年由哈佛大学教授 William Zani 提出。关键成功因素（key SUCCeSS factors KSF）,关键成功因素是在探讨产业特性 与企业战略之间关系时， 常使用的观念， 是在结合本身的特殊能力， 对应环境中 重要的要求条件，以获得良好的绩效关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、 策略和目的之上， 寻求管理决 策阶层所需的信息层级， 并指出管理者应特别注意的范围。 若能掌握少数几项重 要因素（一般关键成功因素有 59 个），便能确保相当的竞争力， 它是一组能力的 组合。如果企业想要持续成长， 就必须对这些少数的关键领域

9、加以管理， 否则将 无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因 素，关键成功因素有 4 个主要的来源：核心竞争力是企业在市场竞争中独特的竞争优势，是竞争对手无法复制、无 法超越的竞争力。例如麦当劳的汉堡 是独有的，产品是秘方，没有办法复制。 这就是麦当劳的核心竞争力之一。关键成功要素是指企业的核心竞争战略确立以后，能够支撑核心战略落地的 实际工作要素。在这个角度上讲，关键成功要素是核心竞争力的基本实施策略。 两者关系是相辅相成。如沃尔玛的核心竞争力与关键成功要素。财务人员胜任问题。角色决策支持者。三、注意事项A、动态性与选择性1、 时段变化季度、半年、9月份、年度 内

10、容动态性（业务分析 综合 分析）年度风险分析、2、 对象变化不同层级的管理者信息要求不同选择性3、时势变化4、 呈现形式报告型、技术分析型B、专业精神（客观）+协调+妥协（主观） 另外资料来源四、怎么做综合分析无定式，迷踪拳与套路 ，整篇分析布局服务于使用者需要。 分析步骤1. 明确分析目的；2. 收集并核实业务报表及相关资料；3. 确认分析结构；4. 确认分析重点；5. 确认各分析模块之间的关联关系；（递进、层次）6. 行业特性和行业市场环境说明；7. 撰写分析报告。分析方法比较分析 同一企业不同时期 趋势变化分析 不同企业相同时期：- 与竞争者-与同行业平均水平-与同行业先进水平比率分析

11、结构比重分析 因素分析将分析对象分解多个构成因素，分析各种因素的影响程度。假设分析假设某一项经营活动的产生对企业的影响， 一般是模拟性分析，可以 没有准确的数据，但可分析预测 大概”结果。基本分析结构框架 模式：结果呈现（重要业务、财务指标，被关注的重要业绩考核指标等） 具体指标变化情况分析（市场指标 内部运作指标 业务指标 财务指标 反映 内外环境变化、经营策略调整、成功与不足，问题总结与提示） 措施建议专业分析型（内外）环境变化 结果呈现（效率、效果，原因挂钩） -措施建议分析报告型 优点：把一些普遍性的东西提前归纳。框架要点 经营环境分析宏观 -中观（行业、产业） -微观（企业具体经营行

12、为、策略）变化SWOT外在的机会与威胁，内在的优势与劣势、五力分析提示：不要太教条 公司经营成果 财务比率变化 与环境衔接 效率 经营手段水平、 效果手段、策略的正确性 经营比率：前期、计划、对标 着重分析异动指标，增额、增幅，重大影响，可 能的趋势性变化说明业务指标内容： 注意：识别关键变量、可控、不可控变量。恰当选择分析问题的起点非常重要， 太宽则信息太多，太深反而影响决策。把握重要性原则。一般从销售指标开始分析：从外部指标反映到内部管理销售下降 -量、价 具体品种或区域 -品种下降原因（促销不力 OR 顾客偏好变化 OR 替代品、竞争对手促销，结合趋势性比率反映） 对财务指标影响、影响度等 分析到位：找到影响指标异动的直接敏感原因即驱动因素即可。 财务影响 资金 资产结构 杜邦分析体系财务分析： 财务分析是利用财务数据评估公司当前和过去的业绩，