实施销售人员绩效考核过程中应注意的问题

1、实施销售人员绩效考核过程中应注意的问题 在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观推断，情感因素严重，甘当老好人。 定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息。可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如，考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作

2、中，对销售督导人员提出了很高的素养要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。 （1）片面追求绩效考核流程的规范性。在与众多客户沟通过程中，有一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。 （2）考核不够严肃，面子现象严重。特殊是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间相互包庇，导致出现考核分不相上下的局面和“看人打分”的现象。 以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手： 首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，具体宣导绩效考核的要

3、求和重大意义，让全部人员都明白实施考核的详细方法；特殊是销售经理要向本部门宣讲，与销售人员做好绩效沟通，使其全力协作绩效考评并争取得到高层领导对实施考核的实际支持。 其次，要考虑依据企业发展的不同阶段，敏捷调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。 最终，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事不对人”的工作文化。 绩效考核完成以后，许多企业主要有以下现象： （1）考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。 （2）有绩效沟通，但

4、是后续工作缺乏持续跟进。 为什么要对销售人员进行考核？许多企业都认为绩效考核就是为了给销售人员发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算作真正的绩效考评，绩效考核的一个重要目的就是用来找出销售人员工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和转变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划。 许多企业都缺少绩效沟通环节的工作，有的企业进行了绩效沟通，也制订了改进计划，但是没有持续跟进指导，仍旧还仅仅停留在一个较为初步的阶段，只做着一些表面上的工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视、深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。 由于销售人员经常出差在

5、外，很难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中可以采取以下方法： （1）充分利用月度销售会议时间。公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度，集中省部区域内全部的人员，在会议中让每个销售人员做工作汇报，省部经理依据绩效评价表，找出销售人员工作中存在的困难和不足之处，给出详细的工作指导，并填写沟通备忘录，以便在下一个月度中持续跟进对照。 （2）日常电话跟进指导。对于省部经理职位的人员，很难与销售总监直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。 （3）查看每周工作计划及总结。对于沟通后制定的改进计划，各级销售人员应当积极推进，可以通过每周工作计划及总结的提报和查看，准时发觉问题，进行有效指导。 对于中小企业来说，依据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要