实施轮岗模式的挑战

1、实施轮岗模式的挑战 常亮：拉姆查兰高管路径读书笔记之九 文/常亮 高层领导的轮岗培育模式与传统的领导培育模式之间存在本质的差别，尤其是在人才识别及人才培育方面。成功的轮岗培育模式，要求公司上下要特别投入，因为这需要公司全体更新理念、转变行为。你必需认同以下观点：第一，高潜质的领导人才与一般人才不同，值得公司在他们身上投入大量精力。与此同时，高潜质的领导人才并不能因此就觉得自己在公司里高人一等。第二，公司必需转变其对领导岗位的错误思维，把领导岗位视为个人成就的巅峰，当成员工达成果效目标的嘉奖，却完全不考虑员工是否具备领导潜质。公司必需熟悉到，领导岗位是一份独特的工作，需要独特的才能，绝不是任何人

2、都能胜任的。 公司还必需熟悉到，培育领导人才绝不会是立竿见影的，往往需要历经多年才能看到成效。假如公司至今为此还没有行之有效的领导培育模式，那么可能需要花上数年的时间，来建立新的培育体系，以及打造与之相适应的企业文化。当然详细需要多少时间，也取决于公司高层的变革决心和推动力度，以及人力资源部门的执行。 实施轮岗培育模式要从高层开头。培育领导人才应当是公司使命及愿景的一个有机组成部分。首席执行官和人力资源部门主管必需制定一套基本的制度及方法，依据公司高层在推动领导人才培育方面的能力及投入程度进行评估，对做得好的要赐予认可及嘉奖，对做得不够的要有处罚措施。凡事都是上行下效，因此公司高层必需以身作则

3、。最终，公司必需制定出一整套领导人才培育体系，明确职责分工，细化工作流程及管理机制，从而保障轮岗培育模式的有效实施。 高管领导人才培育的最大障碍在于上级领导自身是否具备培育领导人才的品质和能力；你必需大公无私，情愿帮助年轻领导人才成长，甚至超越你；你必需不拘一格，让他们充分施展，把他们支配到最能发挥他们才华的岗位，能够想象璞玉经雕琢后的夺目光华；最终，你还必需大刀阔斧，进行必要的人事调整，腾出岗位，让有领导潜质的人才获得必要的历练。公司的薪酬激励制度也必需进行相应的修改，应当依据现任领导在人才培育方面的不同表现赐予奖惩调整。对于那些没有能力或者没有意愿培育领导人才的领导，公司应当开导他们、帮助

4、他们。假如之后他们仍旧不情愿转变自己，他们就必需离开现有的领导岗位。 公司的人才招聘模式也必需转变。在年轻人入职之初，公司就应当认真考察他们是否具备领导潜质。在招聘中高层领导的时候，公司必需评估他们是否有能力培育领导人才，因为这是上级领导不可或缺的关键素养。 虽然在这样的领导人才培育模式中，公司各级领导是主力军，但是人力资源部门也起着至关重要的作用。没有他们的推动及督促，轮岗培育模式很难成功。人力资源部必需前瞻性的规划领导人才培育及储备，以备公司将来发展之需。人力资源部的职责就是在全公司积极推进领导人才培育工作，在人才评估及培育方面提出详细建议，确保这项工作取得丰硕成果。 有效推动实施轮岗培育模式的职责更在于有领导潜质的人才自己。他们必需通过学习来提升自己的领导力、推断力和各项技能，对自己的成长负责。他们得自己努力，查找适合自己得工作岗位，评估工作环境和氛围，奉上级领导为良师。他们必需珍视别人得反馈意见和指导建议，虚怀若谷，有意识得自我反省，更加努力得提升自己。雄心壮志必需建立在学习提升、积极进取得基础之上。 领导人才培育体系的变革将会全面提升公司的整体领导能力，在各级领导岗位上都人才济济。最大的收益将在董事会提名下一任首席执行官