北航经管复习资料

1、第一章 经济与管理概述经济学产生于客观存在的稀缺性和由此引起的选择的需要。经济是指一定范围内组织一切生产，分配，流通和消费活动与关系的系统总称。围绕 无限的欲望 资源的稀缺性自由资源：不需花费代价经济资源：话费代价 不可以无线取用的自然资源，时间 信息 人力资源 自然资源 资本资源马斯洛需要层次理论：生理需求 安全需求 情感与归属感需要 尊重需要 自我实现需要机会成本：稀缺性 选择 该资源投入一个用途所放弃在其他用途所能获得的最大利益。微观经济学（价格理论）研究基本问题：生产什么 怎么生产 生产多少 为谁生产宏观经济学（就业理论 收入理论）：社会既定的资源是否充分利用 如何充分利用社会经济体制

2、：自给 市场 计划 混合（资源配置 资源利用方式）理性经济人：利己不损人亚当斯密：国富论 经济自由主义 约翰穆勒：政治经济学原理 批判大卫李嘉图：政治经济学及赋税原理 价值 分配理论 对外贸易学说马尔萨斯：庸俗经济学 萨伊：系统化 卡尔马克思：剩余价值学说新古典主义：边际效用凯恩斯主义：宏观经济学之父管理：管理者 在动态环境 对组织内外部资源 计划组织领导控制 实现组织目标 科学艺术过程。基本职能：计划（对组织目标和应采取的方案做选择和具体安排） 组织（根据计划 对组织内各种要素包括人力资源的关系 合理配置） 控制（事先确定的标准 衡量绩效 寻找偏差何原因 纠正）领导（为实现目标 被管理 影响

3、）管理外部环境：波特竞争作用力模型（供应商说价能力 进入威胁 竞争厂商之间竞争 替代品威胁 购买者议价能力）+互补品管理内部环境：资源环境 物理环境 心理环境 文化环境管理者：基层管理者 中级管理者 高层管理者管理者角色：管理管理者 组织 员工和工作人际角色 信息角色 决策角色管理者技能：概念技能（高） 人际技能 技术技能（基层）管理者管理活动：传统管理 沟通 人力资源管理 网络联系成功管理者晋升 有效管理着绩效 满意度第二章 微观市场机制分析研究问题：资源配置 核心：均衡价格理论消费者：消费预算 作出统一决策 单个经济单位 基本假设：消费理性生产者：做出统一生产和销售决策 单个经济单位 生产

4、理性 李瑞最大化生产目标：长期 短期（至少一种来不及调整）生产者存在：提高效率（边际收益=边际成本 最佳规模） 减少成本市场：交易场所 买卖双方在里面的交易行为（商品交换关系的总和）基本属性分：商品市场 要素市场交易对象是否有物质实体：有形 无形竞争垄断:经济循环流转图：需求：特定time 一定市场上 各种可能price 愿意 能够购买 商品服务 数量需求量QD=f(P,Pr,T,I,E,O) I是偏好需求曲线：需求定律：商品需求量与价格反向变化价格变化：替代效应：价格上升后，替代效应使需求减少收入效应：价格上升，正常品需求减少，低档品需求上升吉芬产品，收入效应替代效应个体需求-市场需求 需求

5、-需求量需求弹性：影响因素变化引起需求量的变化，反应程度Ep需求价格弹性的影响因素：可替代性，替代品越多，所下定义越明确，弹性越大用途广泛性：越广泛，弹性越大重要程度：越重要，弹性越小在整个支出占的比重：比重越大，弹性越大考察时间：时间越长，弹性越大需求的收入弹性：低档品：收入弹性为负正常品：必需品<1 奢侈品>1交叉价格弹性：替代品：EXY为正 补充品：EXY为负 独立;EXY为0供给：生产者 特定时期 一定市场 各种Priice能够愿意 出售的 产品服务数量供给函数Qs=f(P,Pr,C,T,E,O)供给的价格弹性影响因素：产量调整时间：越长，弹性越大成本随产量变化：生产周期：

6、越短，弹性越大交叉价格弹性：政府政策成本弹性：一般为负值均衡：有关变量 一定条件的相互作用 相对静止或稳定的状态 一般均衡 局部均衡供给定理：需求变动引起均衡价格和均衡数量同向 供给变动引起均衡价格反向和均衡数量同向价格上限：供不应求作用：安定，基本需求满足，突发事件干预必要消极：不反应市场供求的价格信息，进一步短缺，质量不好，支出增加，其他领域，腐败价格下限：供过于求作用：促进安定，保护生产者，消极：难操作，支出增加，失真的价格信息，最低工资：保护就业者，破坏劳动力市场的均衡政府控制价格放开问题：需求弹性 供给弹性都大，最好看不见的手税收：对市场交易的单位商品收取 消费或生产者固定金额的货币

7、价格补贴：对。 给予 改变成产成本或收入水平，曲线左右移动，均衡价格均衡数量变化税收抑制了经济活动，价格补贴激活市场经济活动税收：补贴：第三章 生产决策和市场结构生产：市场结构：买卖主数量，进入难度，产品差异成都->生产决策生产函数：投入 产出平均产量： 边际产出：边际报酬递减率：生产要素-加 边际产量减少规模经济：要素投入规模变 产量变规模报酬不变 规模报酬递增 规模报酬递减（产出增加比例和要素增加比例）等产量线：123生产要素可替代性：相同产出，要素不同完全可相互替代，不完全替代，完全不能替代边际技术替代率：等产量线上变化量之比等成本线；成本最小决策：已知生产函数，生产要素价格，最小

8、成本达到目标产量（等产量线）最优组合条件：产量最大决策：已知给定预算（等成本线），使产量最大最优组合条件：成本：物化成本+工资相关成本/非相关成本（适宜用于决策？）机会成本，会计成本（账面成本，实际）增量成本（决策带来的）/沉没成本（过去）固定成本/变动成本（随产量变化？）相加为总成本短期（固定+变动）/长期（变动）成本函数TC=C(x)成本与产出平均成本AC=C(x)/x 边际成本MC收益TR=P*Q 利润=TR-TC=TR(X)-TC(X)利润最大的必要条件：边际收益MR=边际成本MC额外产量决策：MR>MC,可以生产盈亏平衡：收益=成本，利润=0完全竞争条件的供给曲线P=MR，最优

9、产量MC=P完全垄断P=P(Q)，TR=P(Q)*Q，垄断价格高于MR MC，超额利润寡头垄断和垄断竞争博弈论帕累托改进：不损人，自己增加利益帕累托最优：没 改进垄断不是帕累托最优市场失灵：不完全竞争（垄断） 产品外部性（影响未计入价格 成本） 不对称信息（次品 道德 委托代理） 公共产品问题（非抗争 非排他）第四章 宏观经济分析古典宏观经济学（看不见的手）->现代宏观经济学奠基阶段（边际 方法）->现代宏观经济学建立阶段（凯恩斯 通论）->现代宏观经济学发展阶段（货币主义 理性预期学派）研究对象：经济社会总体经济活动4方面总产出（国民收入决定理论核心） 通货膨胀（物价水平连

10、续上涨） 失业 宏观经济政策研究方法：总量分析方法 均衡分析（假定各个变量既定，经济体系达到均衡的情况和条件，局部均衡：P假定其余不变，只受供求影响 一般均衡：经济体系中所有市场的供求同时达到均衡）实证分析：理论 验证 预测 指导规范分析：价值判断处罚 标准，是否符合标准 基础静态分析：均衡状态和条件比较静态：一次变动前后比较动态分析：不同time均衡状态变化过程存量分析：time上存在的经济总量分析 流量分析：一定time内经济总量的铲除投入经济模型：7步国内生产总值GDP地域：一国一定时期内生产（不是销售）的所有最终产品（不是中间产品）和劳务的市场价值（市场活动导致）（流量）国民生产总值G

11、NP国民：GDP计算：生产法 收入法 支出法：消费（出去买房建房） 投资（建筑 设备 存货） 政府购买（公务员 间学校 修路） 净出口名义GDP真实GDP经济增长：自然环境 幸福 公平 本身存在遗漏失业：成年人口失业者：有劳动力 愿意工作 没有工作失业率分类：资源失业 非自愿失业 周期性失业（危机） 自然失业=摩擦性失业（供给方）+ 结构性失业（劳动力提供方）通货膨胀：温和10% 奔腾100% 超级100% 平衡的/非平衡的（各种价格比例）预期/非预期膨胀原因：货币数量论：货币供给的快速增长 总需求和总供给论：结构性通货膨胀：第五章 一般管理理论泰勒科学管理：科学管理之父搬运生铁实验 铲具实验

12、 金属切割实验泰勒制的贡献：管理从经验编程科学 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法局限：对工人的看法不对，不重视人的社会因素，仅解决个别具体工作法约尔：古典管理理论的代表人物，提出十四条原则，管理有5个智能（计划 组织 指挥 协调 控制）局限性：只考虑内部因素韦伯：古典组织理论“古典组织理论之父”行为科学学派：梅约的人际关系学说，“霍桑试验”->工作条件和生产效率的关系社会人的观点，非正式组织的观点，领导者的能力在于提高工人的满意度局限性：过度强调非正式组织和感情的作用，过分否定经济报酬工作条件外部监督和作业标准的影响管理的职能：计划 组织 领导 控制计划内容，计划工作：狭义 广义：

13、制定 执行 检查计划工作的内容：5W2H1E效果计划是基础和前提，过于集权自上而下 脱离实际传统制定计划方法：定额换算法，系数推导法，经验平衡法现代。：运筹学方法 滚动计划法 甘特图法 网络计划技术 计划-规划-预算方法目标管理：目标导向 人中心 成果标准特点：明确目标，参与决策，规定时限，评价绩效自我控制目标管理原则：SMART原则Specific Measurable Attainable Relavant Time-based组织：对完成特定使命的人们的系统性安排 三要素：人 目标 结构组织职能过程：组织结构设计：工业专业化 部门化 命令链 集权与分权 正规化组织结构类型：简单结构 官僚

14、 职能 事业部 矩阵结构（职能 项目）影响结构因素：战略目标 环境 技术 规模人力资源官：招聘 甄选 括展培训 绩效灵谷领导：人 影响 目标 对人们影响 具有强烈意愿 努力达到目标 艺术 过程 互动沟通 激励P=M*A 绩效 激励 能力激励理论：马斯洛层次需要理论 赫茨伯格双因素理论（保健因素 激励因素） 麦克利兰需求理论（成就 权利 归属） 亚当斯公平理论弗鲁姆期望理论：激励=效价*期望控制：根据计划 组织目标 监督检查 调整 实现目标类型：前馈控制（开始之前） 过程控制（现场 并行） 反馈控制（亡羊补牢）外部控制（组织机构） 自我控制（组织成员）预防性 纠正性有效控制的原则：反映计划要求

15、组织适宜 控制关键点 强调例外 控制趋势控制技术：预算控制经营预算 投资预算 财务预算编制方法：固定预算和弹性预算 增量预算（基期）和零基预算（从零开始）定期预算 滚动预算作业控制：成本 采购 库存 质量审计控制第六章 战略管理明茨伯格5Ps模型：Plan Ploy Patten Position Perspective计划 策略 定位 模式 观念企业战略管理：确定企业使命，根据内外部环境确定企业目标，保证目标 使命实现的动态过程。战略管理特征：全局 长远 纲领 抗争 风险 考虑内外诸多环境因素企业内外环境：战略选择和评价：选择的因素层次3个：企业战略：风险 成本 预期收益 经营战略：业务战略

16、 竞争战略职能战略：职能部门战略 营销 财务 人力 研发企业战略分析：先外后内 宏观环境：PEST分析模型Political Ecnomic Social Technological宏观 产业环境：波特的五力模型(竞争) 两个讨价 新来的 现有的 替代品内部环境：经营资源：企业竞争优势的根本源泉价值链：企业内各种活动的集合 经营资源 价值活动 竞争价值活动：基本活动（创造 销售 卖 售后。）+辅助活动资源审核：判定可控资源 战略性资源哪些 程度上支持竞争优势核心能力（创造优势）确认：评价标准：价值性 独特性 延展性 难以模仿不同可替代 长期性内部环境分析技术：战略要素评价矩阵（评价值 权重）

17、SWOT分析法（找到优势略施机会威胁）SWOT分析：第七章 营销管理营销：creat价值 传给顾客 维系关系 受益营销管理过程：分析市场：宏观环境：自然 人口 技术 文化 经济微观：企业本身 市场营销渠道企业 顾客 竞争者 社会公众目标市场：市场细分 可测量 可进入 可盈利选择目标市场：评估细分市场 选择目标市场市场定位：给顾客留下独特地位营销组合：4P营销组合 Product price place promotion产品 价格 地点 促销（）4C营销组合：顾客的需求欲望 便利 成本 沟通4R组合：关系营销，关系 节省 关联 回报营销管理战略顾客驱动的：了解顾客，个性化服务产品 服务 品牌战

18、略：服务营销（顾客满意 顾客忠诚）价格战略：新产品定价战略（撇脂定价 市场渗透定价）整合营销：促销组合（销售推广 广告 公关 人员推广 直复营销）第八章 产品设计产品：能给顾客带来期望利益的东西产品设计的目的：满足顾客的需求 产品战略支持企业竞争优势设计的评价原则：产品开发的驱动方式：市场拉动 技术推动 竞争驱动产品开发方法：循序渐进开发方式（串） 集成产品开发方法IPD（并）质量功能展开QFD：质量屋目的：式设计团队充分收集了解客户需求，需求转化为设计要求，促进扩职能合作多区域广义矩阵借助QFD，利用IPD，面向顾客的产品设计：用户为中心（满意度） 全部用户体验，顾客价值价值分析和价值工程：

19、分析产品是否有顾客价值，消减成本顾客价值：因使用产品为顾客带来的利益顾客满意度模型：基本需求 期望需求 兴奋需求 顾客参与设计面向制造与装配的产品设计：可制造性 面向制造的产品设计DFM：模块：独立功能 一致的集合连接 一直输入输出接口模块化：个性化要求 以制造 成本面向环境的设计DFE第九章 流程设计生产运作流程目标：成本 time约束下，提供满足需求的方法流程分层结构：最低 活动生产运作流程之间关系：上下游 任务 资源 组织特点：目的 逻辑 层析职能视角组织形式：完整流程割裂 高资源效率 局部优化流程视角组织形式：流程集成 割裂的活动集成市场效率：职能化 资源效率：职能化 流程效率职能型组

20、织：高资源 低流程 流程性/聚焦性组织：相反复合型组织生产运作流程分类：单件小批型 （特种零件） 批量流水型（服装 医药） 大量流水型（汽车 家具） 连续流程型（电力 网络）按满足需求的方式：面向库存（备货型） 面向订单（按单生产） 混合创造价值的作用：价值创造 支持性产品-流程矩阵：品种 产量流程分析与评价：绩效指标 质量 时间 成本 柔性分析步骤：确定 绘制 评价 改进分析目标：理解 监控 重点 解决问题选择改进流程对象原则：重要性 绩效（低下的改进） 优化可行性流程描述的表示方法：文本法 表格法 图形法流程图：顺序流程图（基本 流程程序图） 展开矩阵图（跨职能）企业流程模型的建立过程：流

21、程分析：存在的问题：流程冗余 浪费 资源冲突 流程串行 反复等流程的价值分析：增值活动：给顾客带来价值非增值活动：不带来价值 浪费：不该发生（精益水平）流程周期效率：改进：持续改进（作业层面 连续的戴明循环PDCA plan-do-check-action）业务流程再造：第十章 库存和生产管理生产系统类型：单件小批性（特种设备） 批量流水型（服装 医药） 装配线性（汽车 计算机） 流程型（电力网络 造纸）生产方式：备货型（推式） 瞬间满足 库存管理按订单（拉式） 不会剩下 等待失去客户定制分离点：推/拉过程的过渡点 越靠上游，定制能力越强生产线布置：工艺式布置：充分利用设备，小批量 搬运路线长

22、，搬运量大，不适合大批量 对象式布置：产品式布置，物流运送小，周期小，种类变化不好适应，不适合多品种小批量固定式布置：固定位置投入生产要素，大型设备 水压机 轮船 航空航天产品生产管理：预测需求，生产计划，小成本影响需求因素：趋势因素 季节因素 周期因素 随机因素主观预测：客观预测（历史）：时间序列预测（需求与时间） 因果预测（其他也考虑）时间序列预测：移动平均法加权移动平均指数平滑法：误差=实际-预测 因果预测：Y=f(GDP,t,P)库存成本：保存成本（资金成本） 订购成本 惩罚成本（缺货）经济订货量EOQ：单位时间库存总成本库存成本最小：订货量EOQ成本经济生产批量EPQ综合生产计划：“

23、综合产品”只为“”指定总的产量计划主生产计划：细化（产品产量下达到成品车间）物料生产计划：MRP计划下达到所有车间车间调度计划：生产顺序。生产计划滚动：得陇望蜀MRP推式生产计划：产品物料清单BOM：第一个数字表示所需个数，第二个表示生产周/生产提前期生产计划：JIT拉式生产：准时制 零库存 需求拉动 快速响应 缩小生产周期JIT之看板管理（准时制的基本管理方法）搬运看板 生产看板看板系统：看板为王 无看板不生产 无看板不搬运增强JIT精益生产：一切从简 不断改进高级制造系统：单元制造FMC:多面手（一组相似零件）柔性制造系统FMS：多个相似零件组计算机集成制造系统CIMS世界级制造：“结构-

24、功能”悖论：织造效率（物流连续性） 柔性（应变能力）两个都能兼顾到：CIMS JIT等第十一 供应链管理供应链SC:多个企业以供应-需求关系为基础，组成了链状或网状结构供应链管理SCM：获得竞争优势，物料流信息流资金流工作流贸易伙伴关系。管理经营模式：纵向一体化->横向一体化供应链角色：供应商 制造商 分销商 零售商 顾客供应链决策：不同level，安排四大流 伙伴战略层 战术层 运作层供应链流程管理：工作流 分为业务循环流 和产品增值流供应链是增值链。原料-零部件-产品 分销-零售-顾客供应链是推/拉结合的过程，推动流程与拉动流程的分界 推/拉结合点供应链战略匹配：以合适 的供应链战略

25、结构应对需求特性的产品。产品需求变化范围越大，需求不确定性越大。不确定性连续带：不同产品不确定性从小到大排列。供应链的“响应性”“生产效率”悖论供应链分销结构：物流网络规划：战略因素 客户因素 成本因素竞争因素技术政治， 供应链网络设计方法：满足顾客 市场需求，实现利润，减小成本。5个步骤：明确供应链战略构造-确定分销结构-明确区域设施配置-选择潜在地点-选址物流规划电子商务：服务水平，成本，结构供应链运作：计划 采购 制造 交付计划：需求预测，综合计划，产品定价，收益管理 库存计划：不一定针对成品采购：外包政策 合同管理 供应商管理制造：产品设计（模块 简单 统配 成本 物流 安装） 生产管

26、理（综合计划（产量 库存量） 生产计划 推/拉结合点 JIT MRP 。）交付：订单管理 交货调度 逆向物流物流是四大流的核心流：创造价值的经济活动 物质实体移动物流（陈本最低 物质流动关系） 供应链（企业间战略合作关系）3PL（关注物流环节某一方面） 4PL（更多为货主考虑）供应链不协调：目标不同，消息扭曲牛鞭效应：客户需求微笑波动 上游剧烈变动原因：信息加工 配给和短缺博弈 大批量效应 价格恐惧 其他供应链协调：基本原则：1共享信息 2建立可靠的战略合作伙伴关系方法：库存共享JMI中央存储 供应商管理库存VMI（零售商的产品库存决策转给供应商）协同计划，预测，补货最新：标准化 绿色 应急

27、冷链 全球供应链第十二章 质量管理质量管理：技术管理结合 与社会发展有关质量：一组 固有特性 满足要求的程度发展阶段：1质量检验：事后检验2统计质量管理：（生产系统）生产过程控制+时候检验3全面质量管理：整个产品寿命周期的全过程进行控制，全体员工参与4标准化质量管理：行业内的统一管理，质量管理标准戴明：十四要点（领导职责的十四条） PDCA循环戴明环 计划 执行 检查 处理持续改进，循环 朱兰：三部曲 质量计划-质量控制-质量改进质量螺旋曲线克劳斯比：零缺陷之父（质量好合乎标准 质量来自预防 唯一标准零缺陷 以产品不符合标准的代价衡量质量）第一次就做对（指定要求）费根鲍姆：提出全面质量控制TQ

28、C-全面质量管理TQM：所有部门组织人员，质量为核心，最经济，满足要求，高效质量保障体系TQM把质量管理技术编程管理活动：TQM对组织管理的途径，质量-全面质量（全部管理目标） TQM工作流程：PDCA循环石川馨：因果图（鱼刺图），“质量管理小组”理论奠基人，质量-产品 ，部门，人，体系。质量圈QCC质量控制圈，解决问题组，小组，质量组QC质量管理体系QMS：在质量方面指挥控制组织，致力于实现与质量目标有关的结果质量管理工具：1调查表：检查表，统计分析表，统计图 数据整理 粗略原因分析2分层法：分类标准，数据分类。原则：同层波动小，不同层差距大3排列图：主次因素排列图/帕累托图，找主因素4.因

29、果图：找质量出问题的原因，探讨问题的思维过程。原因-结构，手段-目标5.直方图：频数分布图，判断合格率 6.散布图：相关图7.控制图：判长断是否处于控制，区分由引起的波动控制图的统计原理：判稳准则：判异准则：小概率事件必须是随机点，而且是小概率事件两类错误：质量成本：六西格玛管理：方差越小，稳定，质量好。5个96，业务改进方法体系 组织过程 突破性的 连续 改进，顾客为主体。作业流程改进DMAIC过程：第十三章 项目管理项目：为获得 独特 产品服务成果 实施的 临时性 工作独特性 临时性（明确的起终点）项目产出：产品服务成果 过程资产特征：项目管理：项目管理技术：WBS RAM CPM PERT EVA十大知识体系生命周期：关键成功因素：WBS：界定项目工作范围，可交付物为导向，层级分解，工作包，原则：1包括所有工作2分解程度3明确的交付物 分工4不同层级5说明书RAM：对人的激励完成工作 用RACI图表