培训体系--培训的创新6

1、培训的创新 培训的创新 文字 siz 培训的创新 2003-12-10 知识的折旧越来越快，没有任何人可以抗拒 学习培训，没有任何企业可以不重视培训。正如美国未来学家约翰奈斯比特 所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题一个是对最有竞争力、更 富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”我国很多企 业的培训方式（请几位老师来企业上上课、办办讲座）已经不能适应知识经济 时代的发展，培训内容仅仅提供新员工“厂史教育”、上岗培训也是远远不够 的。人力资本既然需要培训这种投资，就应寻找投入产出比最大的投资方式。 外企在培训方面有很多创新的举措，本文做了一个粗略的归纳，希望给我国企 业培

2、训带来一点启发：原来培训还可以这样做啊！ 培训理念的创新一直到现 在，我国很多企业的培训体系都存在严重的问题：领导对培训重视不够，投资 严重不足；一些企业没有设立专门的培训机构和培训人员。根据对部分国有企 业抽样调查显示，只有 5%的国企增加了培训投资； 20%左右的国企年人均教育 培训经费只有 10-30 元；30%的国企人年均不足 10 元；其他国企因连年亏损早 已停止对培训投资。这样的投入，不要说激励、保留员工，连基本的业务培训 都做不到。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。 不仅普通员工是如此，企业的管理者更是这样。国企大面积亏损的一个重要原 因其实是经营者素质的

3、欠缺，期权、期股、 MBO?产权激励是无法解决这个问 题的，可是这些经营者认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味 在产权问题上转圈圈。于是我们的国企陷入了这样一个恶性循环：不重视培训 -素质低、人力资本贬值一只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）一亏 损一忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）一员工士气低 落、人力资本继续贬值-“亏损”与“缺乏学习培训”成了“先有鸡还是先 有蛋”这样一个说不清楚的问题。其实，培训并不是说一定需要很多资金投 入，关键看领导是否重视我党在延安时期够困难了吧，照样办大学培养人 才。所以说，企业领导首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回

4、报 率最大的投资来抓。与我国国企形成对比的是：在过去 50 年间，西方组织和企 业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约 300 亿美元， 约占雇员平均工资收入的 5%。目前，已有 1200多家美国跨国公司包括麦当 劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培 训上的投资高达1、2亿美元，GE公司每年投入培训、教育的经费高达 9亿美 元，董事长不惜花费大量时间投入人力资源管理，包括亲自授课等。英国大东 电报公司 1993年投资 1600万英镑，在伯明翰附近兴建了一所非常现代化的管 理学院，平均每月培训各级主管和技术人员 150人，讲课人 90%以上来自公

5、司 高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷办起培训 中心或管理学院，如爱立信、西门子、摩托罗拉等。培训费用的巨额增长说明 外企管理思想的变化。过去，培训常常被看成是昂贵且得不偿失的活动，培训 者在西方国家总是被最后雇用而最先解雇的人。目前，虽然仍有一些组织认为 培训预算应随利润大小而波动，但是，将人员培训作为一种投资已成为明显的 趋势。大通曼哈顿银行规定：“凡无正当理当且多次拒绝参加培训者，银行予 以解雇”，可见其对培训的高度重视。大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、 奖励紧密结合，使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行 搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写

6、一次，其中是否参加培训是重要的一 栏，这一栏的情况关系到将来加资晋职的机会。重视更体现在对教育费用的重 金投入上，重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银 行内部素质的提高，大通曼哈顿银行总裁说：企业的实力是一定要让人才队伍 超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。“职工培训是老 板给职工最好的礼物。”韦尔奇任 GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却 对它的培训中心克罗顿投资 4500 万美圆，改善原有的教学设备。韦尔奇的 目标是把GE建设成为非正式的学习组织。克罗顿是重要的学习、沟通、交流基 地。韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论。克罗顿的课程直

7、接 与公司的战略重点相联系，经理人员到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥 匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的 沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除 各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向 GE的主管灌输GE的新价 值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道 院”。通用的教育立足于解决实际的问题，而不是空洞的理论。培训的责 任：从人事部向直线经理倾斜一些学者认为：人力资源发展部门的最重要职能 就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所 采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于

8、人力资源的发展。首先，直线职能 部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其 次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后， 应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能 力。在上海通用汽车公司（SGM，经理就是教员。车间经理助理就是车间的培 训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间 各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子， 在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理 解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个 很大的提

9、高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标 准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作 十分起作用。在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经 理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工 填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每 年有 1-2 次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在 DELL公司，培训销售人员采劝太太式培训”。他们把销售经理比喻为销售新人 的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成 长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥

10、作用。培训由培训经理和销售 经理一起完成的。销售新人不仅向培训经理汇报，还要向直线经理汇报。培训 经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用 e-mail 把排名 情况通知他们），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到 提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧， 邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经 理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定 下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步 的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励 新

11、人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是 80万美圆，没有“太太式培训”的时候， 新人第一季度平均销售为 20 万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业 绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人 20万的销售。培训部门：从只管 培训到更深介入企业管理培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍，必须 能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提 升管理水平，培养良好的组织习惯。这将是国内规模较大的企业培训部门在今 后几年中的工作重点和难点。一方面，培训经理必须掌握企业的经营情况、发 展战略、公司文化与市场竞争态势，

12、并且利用各个层面的不同沟通渠道，了解 企业中各级各类人员的关注点和发展需要，只有这样，培训经理才能准确地把 握并在一定程度上引导培训需求。另一方面，培训经理又必须具备培训的专业 素质，了解培训的规律以及培训的最新理念与技术，熟知培训市场的动态，具 有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。在 大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织 银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法 和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了 他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用；根据银行领导或董事会的要 求

13、，组织员工撰写个人年度培训计划。培训的接受者：从被动到主动按中国 的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学 员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完 成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一 个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国 企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从 而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。要扭转我国企业员工的被动习 惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。朗讯公 司决定，要让每位管理人员和 2400名网络系

14、统销售人员都制定自己的个人发展 计划。他们认为公司要评估销售代表能力，最彻底的方式是采用电话访谈形 式。通过电话访谈得出结果后，朗讯公司的管理层会同每位业务员商谈，并一 起制定出他们的个人发展计划、所要参加的培训、培训外发展计划、推荐书目 和网址等等。在大通曼哈顿银行，银行要求全体员工每年要做的一个自我培训 计划，并做到切实可行，如某员工的自我培训计划是这样的： 1月2月，对 银行内部的基本环境和结构做一次调查； 2月3月，对自身不足之处和对银 行的不满之处做一个系统的总结； 3月7 月，主要对自已不足之处加以改 善；7月12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培 训计划，是在

15、员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选 择，然后，交员工所在部门审核并报上级部门，最后，由培训主管部门汇总实 施。培训的疆界：从企业内部扩展到外部我国的民生银行最近和对外经济贸 易大学签订协议，共同组建民生银行培训班，生源直接从外经贸大学升入大四 的学生中选取，学生毕业后直接为民生银行服务。有很多单位在招聘员工时都 会盯着学生，但是从大四就开始培养学生的，就民生银行一家。新员工大部分 不能适应实际操作的问题困扰民生银行已久。学校的教学内容很多只是某一家 银行的操作流程，与民生银行的流程相差甚远。而国外很多银行非常注重新员 工的培养，有的银行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷

16、是要在学生还 没有跨出校门的时候就培养能适应本银行工作的人才。民生银行决定从大四开 始培养人才的原因还有另外一个，那就是对学生品质的关注。业务素质可以短 期培养成功，但品质是长期以来就形成的，对于银行的员工来说，品质是第一 要求。在新成立的民生班中，民生银行将派驻辅导员，对学生的日常生活进行 监督。“和学生共同生活，共同学习，对学生的一言一行都要观察。第一期民 生班的生源来自经贸大学信息学院、工商管理学院和金融学院，培养的业务主 要以个人客户服务为主。第二期还会开设财务管理、计算机等培训。民生班的 教室由经贸大学提供，基地硬件由民生银行来投资。民生银行培训中心专门设 有一个教学研究处，任务就是

17、课程开发。民生银行向经贸大学提交了一份厚厚 的教学内容建议书，里面的重点就是课程设置。民生班的课程，最短的只有 4 个课时，最长的也不超过 30课时，课程的内容分为 5 大类总计 316课时：基本 知识类、业务知识类、操作技能类、专题讲座类和民生银行专题讲座，其中基 本知识的课程最多，业务知识的课程则有很多细小的业务设置，包括如何处理 客户投诉、如何接听电话等微小的环节。企业除了与大学合作培训以外，企业 之间也可以联合培训。例如“联合学习中心”就是由几家非竞争性企业（包括 康宁公司、迪尔公司、摩托罗拉公司和 3M公司）及三所大学（俄亥俄州立大 学、法利 ?迪克森大学、亚利桑那州立大学）联合创办

18、的。通过联合学习中心， 这些企业可以联合起来评估和购买新型多媒体技术。有些培训项目的昂贵费用 往往使企业望尘莫及，通过联营的方式，可使多家企业共摊费用，共享资源。 除了增强购买力之外，联营成员还希望能够共享资源。一项研究表明， 74%的联 营成员都具有相同的需求。联合学习中心代表着培训和开发的一种趋势：即企 业之间联合起来共同开展培训，并能更充分地利用培训项目开发设计人员和顾 问资源。培训的方式：从上课向实践演练转变惠普公司为了提高培训效果， 专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。依据惠普业务部门优秀的销售人 员的成功案例为蓝本，针对 IT 行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教 案。要求

19、销售人员在每天晚上下课后，分成 46个人一组，用当天所学的技 巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训 班是把 35 门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根 本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用。角色扮演在集训班所占比 重很高，约为 30。根据脚本，需要有若干人扮演客户或合作伙伴，公司众多 优秀的销售经理就是现成的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合 下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技 巧和态度来应付、处理和引导客户。邀请的经理多数就是参加培训的销售人员 的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演

20、时，这些销售经理不仅可以直 接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门 的员工在集训班的学习表现。每次角色扮演之后，都要花很多时间来做点评。 这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕职业销售人员 在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如开场白时，销售人 员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集 成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。有来自培训讲师的点评，他们强调课 堂理论在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理 就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘 泥于程序，又

21、彬彬有礼。还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门 点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈自身公司和 竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立常人力资源部门则从人际交流和沟 通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。因为成人学习的最有 效的方式之一是从同事身上学习，所以集训班还很重视来自学员之间的点评。 为了提供“真凭实据”，把每次的角色扮演都用摄像机拍下来，在点评前进行 回放，以促成学员自我反思。在联邦快递，一项流行练习是模拟在联邦快递田 纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一

22、份被困在大楼里 的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详 情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对 排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记 者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访 谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急 反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。当公司遇到棘手的问 题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决。西门子公司在实践中摸索出一个 妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例

23、。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工 程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如， 6个不同部门的经 理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团 队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互 辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同 时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。然而，处理这些问题所需 的专长并非这些“学生”原本所具备，这些“学生”在接到组成团队的同时不 得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟的能力。西门子的 这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须

24、跟这 些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一道，无间交流、 碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球 190 多个国家拥有 44 万员工的 跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。笔者最近按照第五项修炼一 书中团队学习的思路，专门写作了一本管理创新十讲学习型组织团队读 本（天津人民出版社），此书的读法与一般管理书籍个人阅读的常规不同 它需要企业经理员工以小组形式集体阅读，先看人家企业是如何变革创新 （或如何失败的），再回答小组主持人的问题，把自己企业管理中的问题引出 来，大家一起想办法解决。其场景与西门子公司内部训练不谋而合。愿意尝试 一下模拟演练培训方式的企业可以找到这本书

25、，体验一下这种创新的培训模 式。培训的评估：从低级到高级目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方 法，是由柯克帕特里克在 1959 年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训 经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4 个递进的层次反应、知识、行为、效果。一级评估评估需要注意学员的反应，因 为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。二 级评估评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能 是实地操作。三级评估评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员 是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就 说明对每个

26、参加的人都是一种浪费。四级评估评估要衡量培训是否有助公司业 绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是 否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用？业内权威人士认为：要使与工作 相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工 作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信 业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技 工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产 品。他们这些工作将直接影响公司业绩。这时，做客户服务培

27、训课的三级评估 时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。四级评估需要一些硬性数据。有 时候，这种硬性数据并不难确定。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评 估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的 责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡 量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感兴趣的不应该只是 培训部门。在北方电信公司对持续改善工作观念的倡导下，该公司已掀起了三 级评估和四级评估的浪潮。全公司的各部门都开始用新的方法来评估自己。因 此，培训部也自然而然地从单

28、纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对 培训效果的评估。AT&T公司也是这样。人们清楚地认识到，必须有新的方法来 评估培训结果。管理层都希望他们的投资会得到满意的回报，这种压力促使培 训者不得不进行更深层次的三级和四级评估，因为这种深层评估不但能发现培 训对实现公司目标是否真的有所贡献，而且还有以下好处：首先，培训的评估 给内部客户带来增值的服务，培训部可以借此向一线经理推销自己的服务。成 立一个独立的专门评估小组来检查培训工作会更具有说服力。这也是AT&T公司成立一个单独的评估小组的原因之一。另外，三级和四级评估还可用来全面检 查整个课程表。英特尔公司对英特尔大学(In

29、tel Uni versity)的全部课程都进行了三级和四级评估。结果，5%勺课程被取消，20%勺课程进行了大幅度的改 进。深层评估的另一优点还在于可暴露培训内容在工作中难以运用的障碍。美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽 没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没 有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶 舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的 歌。2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候 储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候

30、储存了快乐。聪明 的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然 后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一 生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅 膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着 充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的 梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果 实。4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。人生山一程，水一程，轻握一份懂 得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥 远的路也会走的安然，

31、回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。月 的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。人生没有绝美，曾经习惯 漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远 路，彼此守护着心的旅程。沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感 受。6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。阑珊灯火，映照旧阁。红粉朱唇，腔板欲与 谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。舞袖舒广青 衣薄，何似院落寂寞。风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。流年为祭。琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇 靥。冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。寂寞琉璃，荒 城繁心。流逝的痕迹深深印骨。如烟流年中，一抹曼妙娇羞舞尽半世清冷傲 然，花祭唯美。邂逅的情劫，淡淡刻心。那些碎时光，用来祭奠流年，可好？8、缘分不是擦肩而过，而是彼此拥抱。你踮起脚尖，彼此的心就会贴得更 近。生活总不完美，总有辛酸的泪，总有失足的悔，总有幽深的怨，总有抱憾 的恨。生活亦很完美，总让我们泪中带笑，悔中顿悟，怨中藏喜，恨中生爱。9、海浪在沙滩上一层一层地漫涌上来，又一层一层地徐徐退去