如何避免绩效考核打分失真

1、.天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 如何避免绩效考核打分失真看着一季度的考核打分统计表，张经理不禁苦笑着摇摇头：将近90%的员工的季度考核得分都是满分，只有几个被老总点名批评的员工被扣了几分，即便如此，得分也是90分以上（满分100分）。“这真的是本季度公司绩效的真实反映吗？”张经理自问道，不禁想起了去年底方案设计完成时自己踌躇满志的样子“这么缜密的体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末

2、考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行” 回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？” 这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？太和诊断多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分

3、法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：（一）客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对

4、打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。（二）主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的

5、前提下打分过于草率、随意。管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。太和解决之道分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反

6、馈技巧等方面的内容。（二）加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。（三）对打分数据的

7、纠偏处理实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80 分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80 分，就会得到超额的奖励

8、。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。计算公式预期效果由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝

9、对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；奖金总额得到控制。听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。”绩效管理：管理者应演好四个角色那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？        主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员    

10、;    一、合作伙伴        管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。        在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。        绩效使管理

11、者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。        鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。        在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩

12、效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。优秀员工绩效考核表编号： 评审日期： 年 月 日被考核者姓名所在部门部门职务总分工作评价要素评价尺度分数评价事实依据或评语1. 质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。 （10分）V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率。 （20分）V 2016G 1510I 96U 513. 工作知识：对自己工作职能各组成部分的理解能力以及对自己工作与其他领域工作之间联系的理解能力；有关某一特殊领域和技术工作方面的知识水平。（20分）V 2016G 1510

13、I 96U 514. 可信度：某一员工在完成任务的责任心和听从指挥方面的可信任程度。 （10分）V 108G 75I 43U 215. 勤勉性：员工上班时间的准时程度、及时出勤率。 （10分）V 108G 75I 43U 216. 独立性：完成工作时间不要监督和只要很少监督的程度。 （15分）V 1512G 119I 85U 417. 团队精神：与组织各层次的人进行有效联系的能力；能够乐于助人，很好的与他人进行合作；有积极的建议去克服困难的能力。（15分）V 1512G 119I 85U 41V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意特别事件描述如果被考核人在考核期内对公司作出了特别

14、的贡献或造成损失可以适当加、减分。事件描述：公司员工绩效考核表姓名 性别 年龄 部门日期 任职时间 职位工作相关 标准 评价因素描述 得分 备注工作责任感 1. 表现出维护公司利益与形象的具体行为 2. 乐意接纳额外的任务和必要的加班 3. 肯为工作结果承担责任 4. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 客户（包括公司内部的服务对象）服务意识 1. 倾听客户问题，努力发现、理解客户需求 2. 合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案 3. 提供额外的帮助 4. 以愉悦和友善的态度提供服务 工作品质 1. 服从上级指示 2. 遵守规章制度和业务规程 3. 为后续的工作提供最大的便利 4. 在无监督情况下保持工作质量的稳定 工作效率 1. 准时完成工作任务 2. 根据需要主动调整和加快进度 3. 能在规则允许范围内改进方法以提高效率 工作技能 1. 具备良好的理解能力，很好地理解工作