目标管理培训课程(PPT 49页)

1、2010年9月礼记中庸无计划勿行动无计划勿行动无预算勿开支，从紧从严控制无预算勿开支，从紧从严控制实施计划Specific清晰明确具体Measurable可量化核算的Action-oriented行动导向的Realistic实际可行的Time-bound有时限要求的制定目标制定目标5项原则项原则是以结果而不是以行为表述的是以结果而不是以行为表述的是可度量和定量化的是可度量和定量化的是以行动计划为支撑的是以行动计划为支撑的具有挑战性但却是可以达到的具有挑战性但却是可以达到的具有清楚的时间框架具有清楚的时间框架是书面的是书面的是与组织的有关成员沟通过的是与组织的有关成员沟通过的经营经营目标目标1.

2、 调研预测经营环境的变化调研预测经营环境的变化趋势趋势:l 宏观大环境（宏观大环境（STEEP）l 行业状况（如竞争对手、行业状况（如竞争对手、新进入者、替代产品等）新进入者、替代产品等）l 微观环境（微观环境（SWOT）2. 分析总结企业上期经营指分析总结企业上期经营指标运行情况及遗留问题标运行情况及遗留问题3. 上级要求上级要求指标分解落实指标分解落实制定实施计划制定实施计划做什么、为什么做什么、为什么如何做、怎样做如何做、怎样做目标人必要性可行性发展目标是期望值，是发展目标是期望值，是预期预期的结果；的结果；发展目标是企业在发展目标是企业在未来一段时间内所要未来一段时间内所要努力的努力的

3、方向方向和所和所要达到的水平。要达到的水平。发展目标确定后，就要考虑使用发展目标确定后，就要考虑使用何何种手段种手段、采取、采取何种措施何种措施、运用、运用何种何种方法来达到目标方法来达到目标，即编制战略规划。，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的的具体目标和工作任务，以及达到具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。发展目标必经的实施路径。全面预算，是指企业对一定期间经营全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应

4、当预算安排。企业应当根据发展战略和根据发展战略和年度生产经营计划，年度生产经营计划，综合考虑预算期综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，序，编制年度全面预算。编制年度全面预算。（见内控指引第15号：全面预算第二章第六条P30）（见内控指引第2号：发展战略第一章第二条P5）（见内控指引第2号：发展战略第二章第五条P6）发展战略第三章第八条P6）解读版P24PDCA教学计划教学计划教学目的教学目的达成目标达成目标控制控制控制控制计划计划组织组织实施实施指标计划指标计划资源计划资源计划作业计划

5、作业计划预算计划预算计划讨论：讨论：企业管理中实际存在的轻过程、重目标或重过程、轻目标情况教学计划教学计划教学目的教学目的达成目标达成目标要搞目标管理、计划管理、预算管理、执行管理不搞这些管理活动，必然是管理混乱，管理主要是解决内耗目标管理（Management by Objectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理

6、人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。 预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。 目标和计划目的和手段（行动方案）（商业计划书、营销策划案）（客户开发计划、施工方案）计划管理文件之一经营（工作）目标二一一年一月经营目标文件1.经营目标1.1分类指标汇总1.1.1单项指标测算底表（预期的结果）斯蒂芬P罗宾斯第九版管理学第178页 小企业：只有那些所有者兼管理者的人才对企业小企业：只有那些所有

7、者兼管理者的人才对企业的愿景以及如何实现愿景有所了解。非正式的计的愿景以及如何实现愿景有所了解。非正式的计划通常缺乏连续性；虽然他在小企业中很普遍；划通常缺乏连续性；虽然他在小企业中很普遍； 在正式的计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的在正式的计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包的工作达成共识。实现目标的具体行动计划也包含在正式计划中，也就是说，管理者明确规定了含在正式计划中，也就是说，管理

8、者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们通过什么途径使组织和组织的各个单元实现他们期望达到的目的。期望达到的目的。斯蒂芬P罗宾斯第九版管理学第178页“十个有利于十个有利于”的指导原则的指导原则企业所有经济活动均应纳入计划（预算）管理体系，进行事前管控；通过编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制计划（预算）差异，采取改进措施，确保计划（预算）的执行。对于计划（预算）外的生产经济业务与事项，需即时上报上级管理部门审批；PDCA管理循环图目标确定以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行PDCA管理示意图管理示意图aim聚焦目标aim聚焦目标“三缺一三缺一”现象之一：三无企业现象之

9、一：三无企业凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废纯粹的纯粹的“三无三无”企业几乎没有企业几乎没有但但“目标、计划、预算目标、计划、预算”管理流于形式的却很多管理流于形式的却很多轻计划、重行动，导致工作易于陷入盲动轻计划、重行动，导致工作易于陷入盲动因为事前管控缺失，必然导致执行走偏，甚至失控因为事前管控缺失，必然导致执行走偏，甚至失控做企业不要相信做企业不要相信车到山前必有路车到山前必有路提出量化目标预算编制的指导思想预算编制的指导思想1 1、预算编制原则、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于不低于X%X%；费用率不能超过

10、去年。费用率不能超过去年。 财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。务及监控。2 2、预算执行原则预算执行原则： 谁支出，谁预算，谁控制；谁支出，谁预算，谁控制； 谁受益，谁承担。谁受益，谁承担。3 3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算预算PDCA整体联系、循环上升整体联系、循环上升输入期望值输入期望值SBU活动活动输出满意度输出满意度输入指令输入指令SBU活动活动输出的结果与指令期望值对比，满意评价程度输出的结果与指令期望值对比，满意评价程度重点、难点发展目标是个期望值，是发展目标是个期望值，是预

11、期的结果，发展目标就预期的结果，发展目标就是企业在未来一段时间内是企业在未来一段时间内所要努力的方向和所要达所要努力的方向和所要达到的水平。到的水平。战略规划是为了实现战略规划是为了实现发展目标而制定的具发展目标而制定的具体规划，表明企业在体规划，表明企业在每个发展阶段的具体每个发展阶段的具体目标、工作任务和实目标、工作任务和实施路径。施路径。见2010版企业内部控制应用指引第2号发展战略什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别硬指标硬指标软指标软指标见2010版企业内部控制应用指引第2号发展战略什么是目标？什么是计划？目标和计划的区别突出主业突出主业不能激进不能激进不能保守不能保守 发展目标

12、确定后，就要考虑发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径经的实施路径 工程要搞规划设计，才能得工程要搞规划设计，才能得出预算，否则只能是估算，即粗出预算，否则只能是估算，即粗估冒算估冒算相信车到山前必有路，是忽视计划作用的表现 企业应当加强对发展战略实施的统一领导，企

13、业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过现。此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、组织结构调整、人员安排、薪酬调整、财务安排、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。如何实施发展战略？如何实施发展战略？ 全面预算，是指企业对一定期间经营活全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务

14、活动等作出的预算安排。动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。程序，编制年度全面预算。全面预算和如何编制预算？全面预算和如何编制预算？ 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功

15、能，整合和优化配置企业资源，提升企评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维如美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。个体系之中的管理控制方法之一。全面预算全面预算非常重要的管理控制方法非常重要的管理控制方法国家国家政策法律政策法律经济经济发展前景发展前景技术技术变革信息变革信息自然自然资源条件资源条件社会

16、社会整体环境整体环境企业上期企业上期遗留问题遗留问题行业特点行业特点竞争对手竞争对手议价能力议价能力替代替代产品（服务）产品（服务）内部内部优势劣势优势劣势产品产品生命周期生命周期外部外部机遇威胁机遇威胁一、宏观环境一、宏观环境扫描扫描二、行业环境二、行业环境扫描扫描三、微观环境三、微观环境扫描扫描提出目标任务提出目标任务一、宏观环境一、宏观环境扫描扫描二、行业环境二、行业环境扫描扫描三、微观环境三、微观环境扫描扫描设定目标企业经营环境企业经营环境变化趋势变化趋势企业企业战略规划战略规划目标、计划、预算发展目标、战略规划发展战略目标计划目标计划“三缺一三缺一”现象之一现象之一“三缺一三缺一”现

17、象之二现象之二“三缺一三缺一”现象之三现象之三“三缺一三缺一”现象之四现象之四“貌合神离貌合神离”和和“若即若离若即若离”各自为政、各自为战各自为政、各自为战日清、周评、月排位、日清、周评、月排位、季警示、半年过关、季警示、半年过关、年度表彰年度表彰评估、考核评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的为实现目标而制定的为控制提供依据为控制提供依

18、据人财物资源组合配置人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案实施方案u投入产出的预先核算投入产出的预先核算u为财务控制提供依据为财务控制提供依据u谁执行预算，谁编制谁执行预算，谁编制提交预算草案提交预算草案u对口审核集中审议对口审核集中审议u谁的娃娃谁报谁的娃娃谁报提交预算草案提交预算草案依据严谨依据严谨:环境分析环境分析数据真实准确合理数据真实准确合理为控制提供依据为控制提供依据宏观、行业、微观宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）u目标是预期的结果目标是预期的结果期望的产出期望的产出编制、审批、下达（三书一表）编制

19、、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会（例会/培训）培训）凡事预则立、不预则废凡事预则立、不预则废工作记录表工作记录表100%追踪、检查追踪、检查问责、警示问责、警示日清、周评、月排位、日清、周评、月排位、季警示、半年过关、季警示、半年过关、年度表彰年度表彰评估、考核评估、考核与设定的目标对比找出偏差分析原因提出绩效改进建议指挥、协调、激励、控制指挥、协调、激励、控制(OEC)执行力是主动力，没有主动的执行力执行力是主动力，没有主动的执行力就没有核心竞争力，赢在执行就没有核心竞争力，赢在执行目标确定了以后，要鼓足干劲力争上游、多快好省地执行为实现目标而制定的为实现目标而制定的为控

20、制提供依据为控制提供依据人财物资源组合配置人财物资源组合配置作业计划、行动计划作业计划、行动计划作业标准、程序时限、进度、频率落实相关责任人形成具体实施方案实施方案u投入产出的预先核算投入产出的预先核算u为财务控制提供依据为财务控制提供依据u谁执行预算，谁编制谁执行预算，谁编制提交预算草案提交预算草案u对口审核集中审议对口审核集中审议u谁的娃娃谁报谁的娃娃谁报提交预算草案提交预算草案依据严谨依据严谨:环境分析环境分析数据真实准确合理数据真实准确合理为控制提供依据为控制提供依据宏观、行业、微观宏观、行业、微观（STEEP、SWOT）u目标是预期的结果目标是预期的结果期望的产出期望的产出编制、审批

21、、下达（三书一表）编制、审批、下达（三书一表）OBS/WBS/OEC（例会（例会/培训）培训）凡事预则立、不预则废凡事预则立、不预则废工作记录表工作记录表100%追踪、检查追踪、检查问责、警示问责、警示控制控制控制控制PDCA计划计划组织组织实施实施PlanDoControlAim企业内控规范（见五部委2008文件）计划 实施 控制 目标6W3H名词解释：名词解释： WhichHow When Where Who Why What 哪些关键点哪些关键点KPI 哪些关键点哪些关键点KPI如何交易如何交易如何做成如何做成买（卖）什么买（卖）什么为什么买（卖）为什么买（卖）何地买（卖）何地买（卖）何时买（卖）何时买（卖）做什么做什么为什么这样做为什么这样做谁做谁做何地做何地做何时做（时效进度频率）何时做（时效进度频率）买（卖）多少数量买（卖）多少数量达成多少数量、质的量达成多少数量、质的量How much谁构成市场谁是市场的主体谁构成市场谁是市场的主体谁参与买（卖）谁参与买（卖）How many收入成本费用收入成本费用利润的预算是多少利润的预算是多少收入成本费用利润是多少收入成本费用利润是多少6W3H名词解释名词解释 序序