转 分包商的选择与管理

1、转 分包商的选择与管理目前，大中型施工企业实行总分包管理是大势所趋，其原因是：1、新的资质就位以后所建立的总包、专业分包、劳务分包的管理体制，迫使大中型施工企业必须实行总分包的管理方式；2、社会上蕴藏的大量劳动力和专业施工队，对减轻施工企业负担和适应施工期间劳动力波动的需要具有很大的优势；3、大中型施工企业目前完全具有管理大中型项目的能力。但要用自己的力量单独去完成某项目的建设却是不可能的，只有采取分包的管理方式，充分发挥总承包与分承包的各自的优势，靠技术精、管理强、智力密集的实力与组装社会劳动力相结合；靠总部服务控制、项目授权管理、专业施工强化、社会力量协作，走社会化大生产和专业化大协作之路

2、，才能实现市场的最大化，规模化和效益的最佳化。目前，总分包方式在建设市场中采用的有两种：一是自有人员管理与按工种的劳务分包(俗称包工不包料)，结算方式是以定额工资总额为基数；二是自有人员组成的项目班子，除基础和主体自己施工外，其他按专业分包(俗称包工包料)，结算方式是以定额直接费为基数。分包商的选择是干好工程项目的关键。选用分包商时必须进行评审,评审内容如下：1.分包商的基本情况；2.是否符合合格分包商应具备的条件；A、人力资源情况,包括项目经理,技术员,安全员,质量员和特殊工种人员情况,附其有效资格证书复印件。B、机械设备情况,包括自有和租赁设备,附产权证明,发票或租赁合同复印件。C、财务资

3、金情况,包括近三年财务报表,审计报告和营业税,所得税发票复印件。D、其它,包括固定资产,抵押,纠纷,诉讼和农民工工资支付情况等。4.近五年在道桥领域已完工程项目业绩证明情况；5.在土木领域承建的施工项目是否满足主合同和分包合同中工程进度,质量,环境保护和职业健康安全等要求；6.分包商有无拖欠民工工资现象；7.分包商是否将工程分包合同进行转让,转包或再分包；8.有无不良业绩等；9.分包商有无其它违约情况；10.其他需要评价的情况。对有下列行为之一的分包商,应视为不合格分包商：1.出具不实的资质证明；2.损害集团公司成员企业合法利益的行为；3.以不正当手段获取分包业务；4.假借他人名义从事分包活动

4、；5.拖欠农民工工资,或煽动民工闹事；6.发生重大质量,安全和环境事故；7.出现其他不良情况或严重违约者,不能继续履行分包合同,或采取措施纠正后仍不能继续履行分包合同,并解除合同,令其退场,造成一定影响者。施工前对分包商的管理1、对分包商的选择：2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包商承担的各项费用(如环保

5、、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等)；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第五是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。施工中对分包商的管理1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。另外作为较大项目的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高，势必要求以项目

6、经理为首的项目班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，才能从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工计划安排与落实，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终具有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。质量控

7、制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的"三检制"检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理(业主)检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区

8、的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。5、建设文明现场的控制：施工现场的文明施工是显示

9、施工企业品牌的重要手段。分包商工作的好坏，将直接影响总承包商的形象，所以，总承包商工作的落脚点应放在分包商的身上。首先要使分包商从思想上认识到建设文明现场的重要意义，要用发展的眼光看待创建文明工地的资金和物资的投入；其次，应根据工作的实际情况，对一些有影响、大体量的工程在战略上要有高起点、高标准、争创一流的思想；第三，抓文明施工一定要与安全生产、质量创优相结合。6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料

10、挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。7、加强料具的控制：工程施工的过程也是材料消耗的过程，在项目成本中料具的费用约占60%-70%。因此，加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提

11、高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。施工后对分包商的管理施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前

12、考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。1、分包人主体资格不合法的风险。总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机，可以责令停止整顿，降低资质等级，情节严重的，吊销资质证书。2、分包合同内容、形式不合法的风险。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。因此，不仅总包单位拟分包的事宜需事先征得业主同意许可，而

13、且对工程主体结构部分必须由自己施工。否则，从合同本身而言就构成重大违约，从法律角度而言确属合同行为、内容违法。3、除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包亦属违法分包。不少施工企业铤而走险，给施工质量带来重大隐患，不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了法律权威，导致总包单位付出惨重代价，其负面影响不可勿视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。4、转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险。实际操作中，分包商风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包从而难以保证总包合同工期、质量及安全。往往造成总包单位所

14、承担的实际损失远远大于原收取的管理费。5、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险。在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生，风险十分巨大。6、分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险。依法成立的合法合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订的如何，不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。签订合同往往对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的

15、随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其违约责任。虽然工程施工分包较为普遍，且其中存在着巨大、复杂法律风险，但应正确的认识到：此类风险事前是可防可控的。我们只要坚持依法经营管理、依法开展各种经济活动，重视和强化风险意识，完善风险防范机制，依法全面加强合同管理，加强法律学习，强化工程施工分包的法律风险意识。完善企业规制，依法规范工程分包中的各项环节。严格依法经营，切实加强施工分包合同管理。加大奖惩力度，进一步建立激励机制。就一定能够

16、有效地防范、化解施工分包合同中的法律风险。从国际经验看，伴随着信息技术的普遍应用和对生态环境保护的高度重视，现代工程建设管理呈现"五个新特点"：一是在管理理念上，从过去只关注工程实体建设，向更加关注以人为本、资源节约、文化传承、与自然环境和谐相处等社会领域延伸；二是在组织结构上，更加注重集成团队优势，强调专业化管理，突出项目法人、设计、施工、监理等有关各方的分工负责与目标统筹，关注管理能力和管理人员的专业素质；三是在管理行为上，更加注重程序管理、规范管理、标准化管理和精细化管理；四是在管理手段上，更加注重信息技术的推广应用；五是在管理目标上，更加追求质量、安全、效率、效益和

17、生态环境的协调统一。上述"五个新特点"表明，现代工程管理已不仅是传统的以成本、工期、质量为主要内容的"铁三角"式管理，而是将原有的以技术管理活动为主要内容转变为经济与社会的综合管理。我们要顺应时代发展潮流，敏锐地把握现代工程管理的发展趋势，把推行现代工程管理作为转变公路发展方式的重要抓手，用现代工程的管理理念、管理技术和管理方法，推动公路建设走上又好又快发展的新路子。从"五个新特点"带来的启示看，当前和今后一段时间，公路建设管理工作要在推动"五化"上下功夫。一是发展理念人本化。深刻理解科学发展观的内涵，坚持以人为本

18、，要按照做好"三个服务"的要求，将满足人的发展、调动人的积极性、突出人的创造性作为建设管理的核心理念。工程设计阶段的以人为本，要充分考虑社会发展和环境保护的需要，注重公路建设与自然环境的和谐统一。工程施工阶段的以人为本，要高度关注安全生产，保证参建人员的人身安全，维护劳动者的合法权益。公路运营阶段的以人为本，要进一步拓宽服务领域，丰富服务内涵，为用路者提供安全、便捷、舒适的出行条件。二是项目管理专业化。管理学原理告诉我们，组织机构决定组织行为。项目法人作为工程项目的组织者、协调者和集成者，对于工程建设的成败起着决定性作用。他们所具备的专业技能素质，对工程质量优劣标准的把握，对项目建设目标的认定，决定了建设项目的最终成果。从某种程度讲，项目法人的眼光、眼界决定项目的建设管理水平。在建设项目专业分工越来越明晰、技术要求越来越高的条件下，要实现对项目管理的投资控制、进度控制、质量控制和安