何为高效率团队

1、何为高效率团队高效团队 (The High performance Team) 是指发展目标清 晰、完成任务前后对比效果显著增加，工作效率相对于一般团 队更高。团队成员在有效的领导下相互信任、沟通良好、积极 协同工作的团队。何为高效率团队1 、团队目标 (Purpose) 每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每 个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。团队 的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分 到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。2 、人 (People)人是构成团队最核心的力量， 2 个以上的人就能构成团队 目标是通过人员具体实现的，所以人的

2、选择是团队中非常重要 的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划， 有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队 工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同 完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技 能是否互补，人员的经验如何。3 、定位 (Place) 团队定位包含二层意思：一是任务团队在企业中处于什么 位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团 队采取什么方式激励和领导下属 ?二是团队成员个体的定位， 就是每个成员在任务中扮演什么角色 ?就团队定位而言，根据存在的目的可将团队分成，“问题解决型团队”，“自我管理型团队”，“多功能型

3、团队”三种 类型。问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、 改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程 序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实 际权利来根据建议采取行动。比如“企业质量圈”由512名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量， 他们可以对传统的程序和方法提出质疑。质量圈中问题的确认， 是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在 哪里，只能提出意见。自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决 策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主，自 我管理型团队。这种通常由 1

4、0 1 5人组成，他们承担着以前 自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包 括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底 的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进 行绩效评估。多功能型团队 这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他 们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM 的任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方 式，它能使组织内 （ 甚至组织间 ）不同领域员工之间交换信息， 激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。例如，一个步兵班的定位就是一个陆军多功能的战术单位， 也是一个任务团队。步兵战车一般由车长、驾驶

5、员和炮手 3 人 组成，车体采用均质钢装甲或铝装甲焊接而成，并有射孔，便 于乘载的步兵从车 * 击，以利于乘车战斗。陆军战斗班一般 由 6 人组成，分火力小组，防空、反坦克与爆破小组，狙击与 信息小组。今天，现代步兵战车，拥有更强大、更持续的火力 在杀伤、反坦克、防空和单兵信息方面都有大幅度提升。4 、权限 (Power) 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般 来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展 的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面： 第一，整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。第二，组织的基本特征，比

6、方说组织的规模多大，团队的 数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什 么类型。受到军事改革的启发，华为老板任正非说：要努力做厚客 户界面，就必须形成若干面向客户的“铁三角”作战单元，即 以“客户经理”、“解决方案专家”、“交付专家”组成的工 作团队。在资源调动方面，任正非提出：我们后方配备的先进设备、 优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用， 提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争, 拥兵自重 ,应该让听得见炮声的人来决策。基层作战单元在授权范围内， 有权力直接呼唤炮火。一线的作战，要从客户经理的单兵作战 转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素 (

7、客户关 系、解决方案、融资和回款条件、以及交付 ) 的综合能力。我 们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利 润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的任正非举了一个例子，他说：过去美军在阿富汗部队的连 长指挥不了炮兵，他先要报告师部请求支援，师部下命令炮兵 才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确， 特种部队的战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前 线 3 人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一 名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎 等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人 的集群、目标

8、、方向、装备，炸弹专家配置炸弹、火力， 计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火， 完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的， 例如： 5000 万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及 时提供炮火支援。华为公司将以毛利、现金流，对基层作战单 元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。 军队是消灭敌人，企业就是获取利润。铁三角对准的是客户， 目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活 动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时 间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不 轻易变化的。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁

9、垒，形成以项目 为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都 会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四 角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了 很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会， 并将机会转化成结果上。5 、计划 (Plan)计划的两层面含义：第一，目标最终的实现，需要一系列 具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在 计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目高效的特征：团队形式并不能自动提高生产率，但拥有以 下特征却一定能够产生高绩效。清晰的目标高效团队对所

10、要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目 标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励 着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中， 成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工 作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。相关的技能高效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理 想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的 个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人 们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的 高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，每个成员对其他 人的品行和能力都确信

11、不疑。我们在日常的人际关系中都能体 会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培 养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的 信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任， 还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形 成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、 协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容 易形成信任的环境。一致的承诺高效团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使 群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉 献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们 的群体具有认同感，他们把自己属于

12、该群体的身分看作是自我 的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的 奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的 渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与 团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有 助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多 年、且感情深厚的夫妇一样，高效团队中的成员能迅速而准确 地了解彼此的想法和情感。谈判技能以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、 工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高 效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性

13、，总在不断地进行 调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题 和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。恰当的领导有效领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期， 因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性， 鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。 优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往 担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但 并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也 适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方 式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施 令到为团队服务，实在是一种困难的转变。当前很多管理者已 开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐 渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制