采购与供应链案例考试试卷

1、2021年5月中英合作采购与供给管理职业资格证书考试高级采购与供给链案例 试卷课程代码0 3 6 1 7本试卷共8页，总分值1 00分：考试时间为180分钟应考者必须在“答题卡上的“非选择题答题区刀内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。一、引导式案例题每题25分，共计50分仔细阅读并分析案例中的信息，答复第卜2题。H公司采购管理H公司简介H公司是一家中外合资的现代化大型包装企业，成立于1986年，拥有从美，英、德等国家引进的世界上最先进的A型罐、B型罐、金属印刷和涂膜生产线，是目前国内规模最大，设备和技术最先进的制罐企业之一H公司的采购组织H公司的组织结构是典型的直线职能式，公司的最高层

2、是董事会，下设总经理，总经理下设两位副总经理'一位分管办公室工作，另一位分管财务部，采购部和销售部工作生产部、研发部、品牌管理部、物料部仓库和法务部都为总经理所直接管辖，公司的采购部门依旧附属于或辅助于生产部门就采购部门的内部职能而言，H公司的采购组织仍然存在一些问题1、员工缺乏顾客导向的思想采购部门的员工总是从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化和业绩的提高，以使其直接领导满意，很少考虑使顾客满意这样导致的结果是不能提高整体效益和顾客满意度2、官僚气氛浓厚随着组织规模的扩大，僵硬的指令传递模式和严格的规章制度所构成的直线职能型组织，导致H公司官僚作风蔓延，产生了僵化现象3、缺乏

3、资源共享的信息平台对H公司来讲，信息只存在于单个部门内部，传递，这样就形成了一个一个的“信息孤岛H公司拟定的采购组织优化目标一一构建基于H公司方案投入大量的人力、物力和财力来建部门可以从该平台上获取自己工作所需要的信息，关的资料，分散在各个子系统，部门之间和子系统之间很少有信息公共信息技术平台的采购组织立公 信息技术平台，把各种信息在平台上列出各个同时也方便其他部门了解本部门工作的进度以及使用相。H公司构建基于公共信息技术平台的采购组织的目的在于通过现代信息技术，理顺采购流程，进而提升采购效率：使企业的采购真正纳入到供给链管理中来H公司拟定构建的基于公共信息技术平台的采购组织具有如下优点：防止

4、由于与其他部门信息交流和沟通问题所造成的采购部门工作的延误；各部门的工作同步进行大大缩短生产周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，将供给商纳入到公司信息交流的平台中来，与供给商分享公司有关制造、开发、经营等方面的信息，使供给商可以参与到公司的实际运作中来，与供给商建立战略合作伙伴关系，共享利益，共担风险，采购流程H会司的采购流程包括八个环节，相关环节及其职能包括：核对库存，即对设定了平安库存量的原材料或零部件，当其库存量这到或低于下限值时，由仓库管理员填写“物资请购单审批，即物资请购单经物料部经理审核通过后，报经总经理审批：供给商选择，即“物资请购单经总经理审批后，递交采购员，采购员从

5、“合格供给商名单，中选择2家以上的供给商，进行价格比拟和全方位权衡：拟定采购合同，即选择适宜的供给商，拟定“买卖合同：订单审批，即经采购经理审核、副总经理审批后，下达采购订单：填写采购订单，采购员填写“采购订单，确定订单物料的数量、单价、方案到货期等，采购订单上应注意明年度何婷编号，以便财务部审查备案，采购订单静采购部门经理审核、公司副总经理审批后， 给供给商，由采购员通过 或电子邮件等方式与供给商进行确认，并特确认结果记录在“采购订单确实认栏赴，以保证采购订单得以顺利执行：合同跟踪归档，即采购员负责实时跟踪采购物料的到货情况，采购员需将月度、年度所负责原材料或零部件品目的采购订单加以汇总和归

6、档，以备年度审核用；货物入库，即仓库人员根据?原材料进出库管理规程?办理入库手续。H公司原材料采购流程似乎比拟科学和合理，但仍然存在假设干问题，包括：每次采购都要经过同样的手续，造成资源浪费；每次采购的价格都只能随行就市，失去了大规模采购所带采的数量折扣等价格优惠；由于采购不及时，只能采取保存一定平安存货的应对持施，占用了企业大量的营运资金。H公司拟定的原材料采购流程优化H公司方案以供给链理论、VMI的根本思想为依据来进行原材料采购流程的优化再造o H公司认为原材料采购流程优化的重要目标是选择战略供给商，与其建立良好的供给链合作关系，为实施VMI奠定根底。有鉴于此，H公司方案采取与供给商结成长

7、期战略合作伙伴的策略，通过供给商择优机制，由采购部，财务部、生产部和品牌管理部等部门的代表人员组成供给商评估小组，对供给商的产品质量、生产能力、企业信誉、战略目标和持续开展能力等指标进行综合评估，从中择优，然后与供给商签订长期合同。制定了供给商长期战略合作伙伴策略后，H公司拟定实施如下的原材料采购流程再造环节：由采购部与供给商签订长期合同；供给商根据H公司物料部仓库的实时状况及时补充库存；生产部填写领料单，从物料部仓库中领取原材料进行生产：财务部定期与供给商进行结算。H公司认为，再造后的原材料采购流程具有如下优点：不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化了订货手续，因此，管

8、理本钱得以大幅降低：减少了平安库存水平和过时存货，加速了库存周转，从而加速现金流转，客观上增加了流动资金；VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象。此外，H公司认为，要保证再造后的原材料采购流程顺利运行，必须从现代信息技术着手，通过各种信息系统和合作协议来宾现供给链的有效运行，提高供给链运营效率，节省运营本钱o H公司拟定的各种信息系统和合作协议如下：建立情报信息系统要有效地管理库存，使供给商能够实时获得库存的有关信息，H公司需要建立情报信息系统。把由H会司进行的需求预测与分析功能集成到供给商的系统中去，使供给商能够掌握库存变化的详细情况。建立供给网络管理系统H公司要很

9、好地管理库存，必须建立起完善的供给网络管理系统，保证自己产品的需求信息和物流畅通要求供给商必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，并解决产品分类、编码的标准化问题，同时要解决商品存储运输过程中的识别问题。协商与拟定供给商与H套司的合作框架协议H公司与供给商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等，并选择库存信息的传递方式。在拟定了采购组织和采购流程优化目标和具体过程后，H公司决定集中人力、财力和物力来加以实施，其实施前景令人期待。案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合o问题：1、1结合案例，分析企业的采购效应有哪些？10分2结合案例分

10、析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购管理会产生什么样的影响？15分2、1结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？1 0分2结合案例，阐述什么是mvi请你从vmi实施的根本要求、目标、步骤等方面评价H公司的vmi规划。 15分二、开放式案例题50分仔细阅读案例，根据问题要求写一份案例分析报告。XK公司供给链管理XK公司简介XK公司成立于1 9 8 5年，主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以度光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术效劳经过多年的开展，已经成为中国最大的光通信器件供给商之一，也是目前中国在技术上领先的、有能力对光通信器件进行系统研发的高科技企

11、业公司在全国设立了3 2个分会司扣办事处，同时，在美国、日本、以色列和印度等国家设立了分支机构XK公司生产的产品涵盖了光纤放大器、光衰减器及光测试议毒、光纤准自器、密集波分复用器、光隔离器等微光学器件、光纤藕合器、光纤连接嚣等七大系列产品公司坚持以技术创新为根底，致力于效劳客户，力求在短期内成为国际一流的光通信器件供货商XK公司的组织结构XK公司的组织结构包括公司高级管理层、职能管理层和下属办事处高级管理层主要包括董事会、董事会聘任的总经理、总经理助理，负责组织和管理各职能部门职能管理层负责开展各职能部门的业务，包括：综合管理部：主要从事公司综合性事务安排、文化建设、公共关系联络等，执行办公室

12、职能阻及人事、工资事务；技术开展部：负责公司所需技术的研究与开发；采购部：负责日常生产用原材料和中间部件的采购：生严部：负责产品的具体加工与组装；财务部：负责财务管理，会计核算和方案统筹；国内销售部：负责国内市场销售策略的制定和国内市场的开拓与堆护；国际销售部：负责国际市场的开拓与销售下属办事处分散于全国各地，负责与当地客户的联系，收集当地市场信息，并销售产品通过对XK公司组织结构的描述，我们可以发现，XI公司属于直线职能式组织结构，近年来，XK公司在高速开展的同时，也暴露出管理中的一些问题，主要表现在：一是公司管理标准化和制度化比拟差，公司直线职能式的组织结构增加了很多跨部门协调的本钱；二是

13、公司整个采购供给系统运作效率低，本钱开支大；三是公司新产品开发的组织效率低，几乎还停留在单兵奋战的局面，在这些问题当中，供给链系统的问题是牵涉部门最多，直接影响市场竞争力的关键问题，需要加以研究和改良XK公司的供给链流程XK公司的供给链流程始于顾客需求，XK公司借助各办事处获取顾客需求信息，并借助MIS系统生成销售预测方案和生产方案，然后经由生产部门转化为物料需求方案，再由采购部门根据生产和研发用物料需求方案向供给商订货，并处理相关事宜XK公司的供给链流程如图1所示：图】xK供给链流程环节)K公司的供给链运营细节如下：1、销售部门通过散布在全国的市场触角一一各地办事处，搜集市场信息和情报，每1

14、 5天对这些数据进行简单地汇总整理，形成产品的销售预剥方案，并录入MI s管理信息系统；2、MIS根据产品销售预测方案，生成期限为1 5天的生产方案：3、生产部门根据原材料和零部件配比关系，将产品生产方案转换为物料需求方案，通过MIS通知供给部按需备料，此时采购部门可下达采购订单：4、生产部在此时并不按生产方案组织生产，而是按照销售部门在MIS里录入的实际订单进行生产调度；5，目前，XK公司产品的主要部件一一芯片的供给主要来自国外供给商，采购周期很长，最长的芯片供给期为3个月，因而按照传统的“订单一一生产方案一一采购方案的模式必然跟不上市场的需要，采购备料必须提前；由于生产备料期很长，而市场需

15、求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化6、因为常常无法保，汪供货，销售人员往往凭经验增加销售预测量，使预测常常大干实际需求，这反过来又增加了原材料的积压；7、生产部按订单组织生产，使公司的生产缺乏弹性，对需求旺盛的产品又无法保证供货：但是，如果按生产方案组织生产的话，又会导致产成品的库存上升，而公司产品特点就是根据用户需求定制，因而产品通用性受限，所以公司的最优策略是持有大量零部件库存，而非持有最终产成品库存公司供给链所面临的挑战随着XK公司的开展，原有的采购供给系统越来越不能适应市场的变化，主要表现在两个方面：一是交货期无法保证，平均交货期延迟1周；二是库存逐年增长2 0 04年

16、的原材料库存为2 0 0 0万元，2 0 0 5年达3 0 0 0万元，2 0 06年为34 0 0万元，2 0 07年为4 0 0 0万元具体说来，XK公司的供给链管理面临如下挑战：1、销售预测准确率低销售预测准确率低导致采购方案、生产方案不准确一方面市场需求波动大，直接影响销售预测的准确性；另一方面生产方案不准确，导致产出与实际需求不匹配公司内部数据采集和加工整理环节过多，整个方案的生成主要依靠人工分析，缺乏科学的方法和工具支持2、与主要原材料供给商之间没有形成战略伙伴关系XK公司的主要原材料如芯片的供给商多在国外，因而公司都是通过代理商进行采购，是交易关系，所以代理商总是在见到订单以后才

17、肯向供给商订货，加上运输和办理海关手续，到贷时间往往在3个月以后，从而大大限制了XK公司新品上市的速度3、采购模式增加了库存风险XK公司的产品具有多品种，小批量、产品生命周期短的特点，其产品的特殊性增加了原材料采购的难度和库存风险4、信息孤岛，集成化程度低XK公司的信息系统是随着公司开展而逐步建设起来的，XK公司没有从整体供给链的角度考虑，更多考虑的是某一职能部门的问题，公司各部门间的“各自为政使各部门成了一个个的信息孤岛，彼此之间根本没法自动交换信息，很多信息内容也不同步比方，库存管理系统没有和采购部门系统联网：销售系统无法了解生产进度；顾客需求信息的采集和加工根本停留在手工阶段，难以制定出

18、合理的生产方案XK公司供给链网络化基于快速响应客户需求的原那么，XK公司方案重新设计其供给链网络结构，目前，XK公司只在公司所在地建有一家工厂，很难满足国内市场和国际市场的需求公司决定增设工厂，将现有工厂定为南方工厂，在北京开设新工厂供给商、办事处和客户等旺长江为界划分，长江往北的划归为北方片区长江以南的划归为南方片区北方片区的供给商供给北方区工厂，北方区的工厂供给北方的办事处，北方区的办事处供给北方区的客户，反之亦然基于地理位置的区域划分改变了现在都由一个工厂生产和供给的局面，既可以有效地降低总本钱，又能够加快对客户的响应速度优化供给商的选择与管理机制以前，XK公司对供给商的评价标准只包括质

19、量、价格、效劳和交货期等四项指标，每年度按时下发到研发、制造、采购等业务部门，要求业务部门按照实际情况评定指定供给商，评定后给出具体分数，交认证部汇总后得出当年度该供给商的年度考核得分凡得分在6 0分以上者，那么继续保存合格供给商资格，否那么予以取消，为结成战略伙伴，改善库存、降低风险和供给链总本钱以及配合新产品设计，XK公司方案增加一些新的评价标准，包括库存管理能力、需求预测水平、信息技术能力、参与设计的能力以及投入供给链集成的资源充足性等通过设定多工程标，以形成供给商综合评估指标体系，使得供给商的选择与管理更加科学XK公司拟定的供给商综合评价指标体系为改良供给商管理提供了客观的数据信息，便

20、于从大量的供给商中筛选出适合培养战略伙伴、 为了有效开展与供给商的合作，XK公司方案设计一系列的契约体系，包括：质量担保契约、运用合作机制一定程度上的信息共享，设计出契约惩罚，保证X K心司和供给商双方利益不受侵犯，并保证供给链整体绩效最优； 备货契约，供给商为XK公司提供一定的采购柔性，供给商在销售旺季按XK公司承诺数量以一定比例为采购商保存存货，并在销售旺季到来之前发出其余所有的产品：数量折扣契约，在一定时期对XI公司购置的总价值给予一定的价格折扣，根据XK公司的采购数量按一定比例进行调整；柔性数量契约，规定每期订货方案的最大波动比率，供给商有义务满足契约规定最高上限的供给量，同时契约规定

21、采购最小购置数量；时间柔性契约，买卖双方合作更趋灵活，契约规定XK公司指定一定时期的采购数量，但无需同时规定具体确切的采购时间案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合。问题：根据?采购与供给链案铡?教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供给链相关理论与知识，写一份针对XK公司供给链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案倒背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五局部(50分)2 00 9年5月中英合作采购与供给管理职业资格证书考试高级采购与供给链案例试卷 参考答案(课程代码036 17)一、案例题每题25分，共计50分1(1)采购效应

22、采购可以为企业节省本钱，使企业集中精力于保持核心竞争优势，从而为企业带来更多的利润，使企业获得睦远开展具体说来，采购具有以下效应： 利润杠杆效应 企业在购置原材料、产品和效劳时，通过改良采购方法节省的采购本钱支出可以直接进入损益表中的利润税前而发挥利润杠杆效应有鉴于此，采购成为企业最后一个有待开发的“利润创造源。 资产收益效应 通过提高企业中其他部门或个人的绩效，采购部门可以间接为企业做出奉献-例如原材料或零部件质量比拟好时，采购企业就可以减少返工，降低维修本钱，增加顾客满意度，增加销售，甚至以更高的价格销售产品在生产运营过程中，供给商的参与和意见可以帮助采购企业改良设计，降低制造本钱，并且加

23、快由创意到设计生产再到完工和最终转交给消费者的循环过程，缩短产品的市场供给周期 信息传递效应 采购部门与市场的接触可以为采购企业内部各部门提供有用的信息，包括价格、产品的可用性、新供给源、新产品以及新技术的信息等，对采购企北中的许多其他部门都非常有用由于直接与市场接触，采购部门独特的位置使之可以广泛地收集到多方面的信息。 企业运营效应 采购部门运营有效性将反响在其他部门的运营状况上当采购部门所选择的供给商不能按照既定的质量标准送来原材料或零部件时，可能会造成废品率升高和返修本钱增大，此外还可能产生过多的直接人工本钱，甚至采购企业可能需要花费很大代价来重新规划生产。这样必然会造成生产效率低下，严

24、重时可能会导致生产线停产。 市场竞争和顾客价值效应 如果企业不能在顾客需要的时候，按照要求的质量、以公平的价格提供产品或效劳，那么企业就没有竞争力可言。如果采购部门不能很好地完成采购工作，当需要物料的时候，企业就无法按需要的质量获得，购置物料的价格也无法使最终产品获得本钱优势，产品的本钱也就无法得到控制。因此，企业的供给部门对于提高顾客满意度以及追求不断改良的企业目标，可以做出很大的奉献。 企业形象效应 采购部门的行为直接关系到企业的市场地位和形象如果不能以良好的态度对待现有和潜在的供给商，供给商就会对整个企业产生不良看法，还会把这种不良的看法传递给其他供给商这种不良形象势必会对采购企业造成负

25、面影响，从而使其无法获得新交易，也找不到更好的供给商如果采购部门能够制定合理的政策并且公平地实施这些政策，那就会增加顾客的信任感。 沟通培训效应 采购部门是一个良好的培训基地，可以便员工及时了解顾客需求和企业需要。越来越多的企业发现，实施正式的工作轮换体制，且把采购领域包括在工作轮换体系中，对员工的培养和个人技展很有好处 (2)1 5分H公司需要借助的信息技术包括： 根底信息技术 标识代码技术 自动识别与数据采集技术 电子数据交换技术和互联网技术。 专业、集成的软件系统： 销售时点信息系统(POS) 电子自动订货系统(EOS) 开发或引进企业资源方案(ERP)、有O造资源方案(MRP II)系

26、统和及时生产制(JIT) 建设客户关系管理系统(CRM) 开展电子商务 技术进步对于H公司采购管理的影响 信息技术提高了信息传递速度和准确率，增强了H公司对于物流、商流、信息流和资金流的协调 信息技术有助于H公司构建高效的供给链网络，能将重要的战略供给商纳入供给链体系中，信息共享t使得H公 司的库存本钱降低。从而使H公司的供给链驱动真正始于顾客需求，有效地提升了竞争力 信息技术改变了H公司与其他企业相互竞争的模式使基于供给链的竞争成为重要的竞争模式。l公司构建的供给 链使其在竞争中处于一定的优势地位。 信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使H公司能够全球经营和提供跨国效劳。 

27、3;6- 2(1)l O分采购管理过程包括以下环节： 采购方案编制 采购方案编制即确定采购哪些产品和效劳能够最好地满足需求的过程，采购方案编制包括是否采购、采购方式、采购 品种、采购数量和采购时间等决策。 询价方案编制 询价方案编制包括支持询价工作所需的文档准备工作、形成产品需求文档和确定可能的供给商。 询价 询价主要是指从预期的供给商那里获取如何满足需求的意见反响，也就是投标书或建议书- 供给商选择 供给商选择包括投标书和建议书的接受及用于选择供给商的评价标准的应用 合同管理 合同管理是确保供给商按条件履行合同要求的过程，管理与供给商的关系 合同收尾 合同收尾涉及产品核实和管理收尾、合同的完

28、成和解决包括任何未解决事项的决议。 (2)1 5分 VMI定义 供给商管理库存(vMi)是一种基于顾客和供给商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供给商来管理库存。VMI 表达了供给链集成化管理思想，有助于打破传统企业“各自为政的库存管理模式，使整个供给链的库存管理最优化目 标得以实现。 H公司vM1工程评价 VMI实施的根本要求 采购与供给链管理理论告诉我们，企业库存状态的准确性以及开诚布公与供给商分享此信患是企业实施供给商管理库存关键的前提条件如果这一条件缺失，VMI的实施给企业带来的恐怕不是福音，而是灾难。从案例中我们可以知道，H公司已经意识到信息准确性以及与供给商分享信息的重要性

29、，尽管企业现行信息系统还存在缺乏。 VMI的实施目标 VMI的实施目标包括：降低供给链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应：改善缺货状态，提高效劳水平：缩短订购提前期，提高库存周转率。 从案例中可看出，H公司希望I的实施能够到达不需要人工对库存水平进行实时监测，计算机代替了纸张单据并简化订货手续，因此，管理本钱得以大幅降低：减少了平安库存水平和过时存货，加速了库存周转和现金流转，客观上增加了流动资金：VMI缩短了供货提前期，同时也减少了挂牌销售而仓库实际缺货的现象 从I实施步骤评价H公司VMI工程，我们可以考虑从以下几方面进行： VMI工程是否经过公司内部论证并取得公司高层支持： VMI工程是否构建

30、了vMI的技术支撑体系：显然H公司在这一领域有很好的规划： I工程是否考虑与供给商协商并拟定框架协议：显然H公司在这一领域有很好的规划： I工程是否考虑组建VMI工程团队 I工程是否考虑重组采购业务流程 VMI工程是否考虑确定vmI绩效评价和风险控制体系二、开放式案例题(50分)XK公司供给链管理案例分析报告第一局部 前言(5分)1要求考生简要概述XK公司案例背景 要求考生简要描述XK公司供给链面临的主要问题，即采购供给系统不能适应市场变化，交货期不稳定，库存水平逐 年增加。二 要求考生简要描述案例分析的目的及案例分析报告根本结构。第二局部 案例背景分析现状描述与分析7分1. 企业与行业背景分

31、析 1)顾客需求日益多元化和个性化，这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。 2竞争模式由单个企业之间的竞争转变为假设干企业结成的供给链之间的竞争，供给链的协同效应成为企业追求的目标之一；(3)企业与供给商或分销商结成战略合作联盟，成为企业提高竞争力和提高供给链竞争力的重要模式之一。 (4)以生产物料短缺、供货不及时和产品积压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式转移。2供给链现状分析 要求考生至少能够用教材所提出的供给链分析模型描述公司供给链现行运作状况，该题使用SCOR模型比拟适宜 XK公司的供给链流程始于顾客需求，XK公司借助办事处获取顾客

32、需求信息，并借助MIS生成销售预测方案和生产方案，再经由生产部转化为物料需求方案，最后由采购部门根据生产和研发用物料需求方案向供给商订货第三局部 问题识别与分析(15分) 通常我们可以从供给链可靠性、反响性、柔性、本钱、效率、对企业产品与市场战略支持等角度识别供给链问题 结合案例情境，XK公司供给链面临的主要问题为：1XK公司库存管理不善，存费东平连续四年逐年增加，而且增加幅度很大，2007年存货水平比2004增加了100%：显然 库存管理不善属于供给链效率与本钱问题2XK公司供给商交货期不稳定，平均交货期延迟l周：交货期不稳定属于供给链可靠性问题3XK公司海外主要原料供给商交货周期过长，长达3月之久，从而极大地影响了公司新品上市：交货期过长最于供给链反响性以及供给链对企业产品与市场战略支持不力问题第四局部 问题原因分析及根本原因确定(13分)一、问题根本原因分析10分1与主要原材料供给商之问没有形成战略伙伴关系；2传统的“订单生产方案，采购方案的模式难以跟上市场的需要，采购原材料或零部件提前期较长由于生产 备料期很长，而市场需求变化却非常快，当备料完成时，市场需求可能发生变化。此外，销售人员往往凭经验增加销 售预测量，使预测常常大子实际需求，这反过来又增加