人力资源规划管理知识步骤

1、3 3 人力资源规划人力资源规划3. 1 3. 1 概述概述3. 2 3. 2 人力资源供求预测人力资源供求预测3. 3 3. 3 人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统3.1 3.1 概概 述述3.1.1 3.1.1 概念概念 指根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为企业提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。（1）广义的概念 指组织所有各类人力资源计划的总称。 （2）狭义的概念 指具体的提供人力资源的行动计划。 人力资源规划的总目标：人力资源规划的总目标： 确保组织在适当的时间和不同的岗位获得

2、适当的人选（包括数量、质量、层次、结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，保持智力资本竞争的优势。3.1.2 3.1.2 人力资源规划的类型人力资源规划的类型（1）按规划的）按规划的 时间期限分时间期限分 短期规划：6个月1年中期规划：15年长期规划：5年 人力资源规划与经营环境的关系：人力资源规划与经营环境的关系： 短期规划短期规划不确定性不确定性/ /不稳定性不稳定性长期规划长期规划确定确定/ /稳定稳定组织面临很多竞争者飞速变化的社会、经济环境不稳定的产品/业务需求政治、法律环境经常变化组织规模管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位渐进的社会、政治环境变化和技术革新

3、稳定的市场需求完善的管理信息系统规范的、有条不紊的管理 （2 2）按规划的对象分）按规划的对象分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工开发规划规划内容规划内容3.1.3 3.1.3 人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源业务计划人力资源业务计划人力资源供求综合平衡人力资源供求综合平衡总量平衡总量平衡结构平衡结构平衡 （1 1）人力资源总体规划）人力资源总体规划 人力资源总体规划是计划期内人力资源规划结果的总体描述。 包括：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。 （2 2）人力资源业务计划）人力资源业务计划 人力资源业务规划是总体规划的分解

4、和具体化。 包括：人员补充计划、分配计划、配置计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。计划类型目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力总量素质、职工满意度基本政策：扩大、收缩、保持稳定总步骤：按年安排，如完善人力信息系统总预算元人 员 补 充计划 类型、数量、层次、人员素质结构改善人员资格标准、人员来源范围、人员起点待遇 拟订补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人 员 配 置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间略按使用规模、差别及人员状况决定工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人

5、员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员安置略职务变动引起的工资变动培 训 开 发计划培训的数量和类型、提供内部供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证略培训开发总成本工资激励计划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式略增加工资奖金的数额员工关系计划提高劳动效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通略法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序略安置费用人力资源规划内容一览表人力资源规划内容一览表3.1.4 人力资源规划步骤人力资源规划步骤 （1）准备阶段 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。主要包括外部环境

6、信息和内部环境信息。 外部环境信息外部环境信息宏观经营环境信息影响HR供求的环境信息内部环境信息内部环境信息组织环境信息管理环境信息 （2）预测阶段 在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 （3）制定规划阶段 制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。 （4）实施与控制阶段 由人力资源部门按照规划的具体要求展开工作。在实施过程中，应当掌握进度，及时发现实施中出现的偏差，找出原因，及时纠正出现的问题。供需平衡发挥激励机制作用 内部环境分析 外部环境分析 人力资源

7、战略计划供给小于需求加班临时雇佣工作外包招聘技术创新供给小于需求限制雇佣减少工作时间执行提前退休裁员 企业人力资源规划流程图企业人力资源规划流程图3.1.5 3.1.5 人力资源计划与企业计划的关系人力资源计划与企业计划的关系 人力资源计划过程企业计划过程 制定战略计划 （长期） 企业的宗旨、环境研究实力与约束 战略目标 制定经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略，开发新项目、收买和放弃计划 编制预算 （年度）预算单位和个人的工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题： 企业需求 外部因素 内部供给分析预测需求： 雇员数量 雇员结构（定性的） 组织和工作设计 可供和所需的资源

8、净需求量制定行动方案： 人员审核 招聘 提升和调动 组织变动 培训和开发 工资与福利 劳动关系图图 三个层次企业计划对人力资源计划的影响三个层次企业计划对人力资源计划的影响3.2 3.2 人力资源预测与平衡人力资源预测与平衡3.2.1 人力资源需求预测3.2.2 人力资源供给预测3.2.3 人力资源供需平衡3.2.1 3.2.1 人力资源需求预测人力资源需求预测1 1）人力资源需求的影响因素）人力资源需求的影响因素2 2）人力资源需求的预测方法）人力资源需求的预测方法1 1）人力资源需求的影响因素）人力资源需求的影响因素组织外部因素组织内部因素人力资源自身因素影响因素经济发展水平社会政治法律

9、技术竞争者（1 1）组织外部因素）组织外部因素（2 2）组织内部因素）组织内部因素 战略计划预算新建部门或企业扩张工作设计生产和销售预测（3 3）人力资源自身因素）人力资源自身因素辞职退休全面终止解聘死亡休假2 2）人力资源需求预测方法）人力资源需求预测方法 预测方法定性预测方法主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法定量预测方法回归分析法趋势预测法生产函数法比率预测法1)1)定性预测方法定性预测方法 (1)主观判断法 即由管理人员根据自己的经验，和对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。 2）微观集成法 自上而下由组织高层领导先拟订总体的用人计划和目标，然

10、后逐级下达到具体部门，经讨论修改，并将意见反馈给高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划作出修改后，予以公布。 自下而上指组织中各职能部门根据本部门的发展需要预测未来某种人员的需求量，然后由HRM部门进行横向和纵向汇总，最后根据组织的经营战略形成总的预测方案。 （3）工作研究法 即在分析和确定组织未来任务和组织流程的基础上，首先确定组织的职位设置情况，然后根据职位的职责，计算每个职位的工作量及相应的人员数量。（4）德尔菲法 特点：反馈性 统计性 匿名性2 2）定量预测方法）定量预测方法（1）回归分析法一元回归分析多元回归分析（2）趋势预测法 指数平滑法 发展趋势分析法式中：b%企业计划平均

11、每年发展 的百分比 c%企业计划人力资源发展 与企业发展的百分比差异 p现有人力资源 T时间长度T*c%)-b%(1*pNHR NHR = P + C MP现有人力资源C未来一段时间内需要增减的人力资源M由于技术提高或设备改进后节省的人力资源NHR未来一段时间内需要的人力资源业务发展，则C0业务萎缩，则C0 总体需求结构分析预测法（3 3）生产函数法）生产函数法随机扰动项弹性系数，且分别为资本和劳动产出、劳动投入量资本投入量产出水平式中：道格拉斯函数：柯布uLKYuLAKY1. 式中，TB未来一段时间内人力资源预算总额 S目前每人的平均工资 BN目前每人的平均奖金 W目前每人的平均福利 O目前

12、每人的平均其他支出 a%企业计划每年人力资源成本增加的 百分数 T未来一段时间的年限)*%1 (*)(TaOWBNSTBNHR)*%1 (*)(TaOWBNSTBNHR 成本分析预测法 估计组织需要的关键技能的员工数量，然后在根据这一数量估计秘书、财务人员和其他辅助人员的数量。 经营活动=人力资源数量*人均生产率（4）比率预测法如：销售收入如：销售收入= =销售人员的数量销售人员的数量* *每人的销售额每人的销售额 转换比率分析法 劳动定额法生产率的增长率目前人均业务量计划期新增业务量目前业务量fqWWfqWWNHRtt00)1( 进步指数预测法 每个人的效率由于个人的经验不同会有变化，因此加

13、上进步指数而得出一条学习曲线可以更加精确的预测人力资源需求。3.2.2 3.2.2 人力资源供给预测人力资源供给预测供给途径组织内部人力资源供给组织外部人力人力资源补充1 1） 组织内部人力资源供给预测组织内部人力资源供给预测 （1）影响因素 组织员工的自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）跳槽（停职留薪、到期解聘）（2）方法 技能清单法 将组织中德人力资源信息合成一体以最简单的形式提供员工的基本信息。 技能清单表示例技能清单表示例 姓名：刘伟 性别：男 出生年月：1960年6月 工号：67089 部门：财务科 填表日期：2005年8月 关键词 词 描述 活动1、会计 税务会

14、计 监督与分析2、簿记 一般总帐 监督3、审计 电脑记录 分析 程度 学位 专业 年份1、MBA 工商行政管理 19952、ME 经济学 19853、BS 数学 1982 工作经验19851989 在A商店任主管会计19891996 在B工厂任财务经理1996现在 在C银行任审计部经理 受训经历1、管理技能 19952、对卓越的投资 19963、应用电脑 1997学术团体：中国会计协会专业证书：中国注册会计师外语：英语（流利）日语（阅读）兴趣爱好：桥牌，乒乓球备注：员工签名： 直属上级签名： 人力资源部签名： 管理人员置换图 将现有员工的状况作出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以预

15、测组织潜在的内部供给。 管理人员置换图示例 事业部 资格代码 张开 0 0：马上提升 李霞 2 1：一年内提升 2：两年内提升 A 部门 B部门 C 部门 王冠 1 程力 0 黄冈 0 赵刚 2 杨立 1 吴枫 2 人力接续计划将提升到上一层次将提升到上一层次退休退休+辞职辞职（提升受阻）（提升受阻）将提升到本层次的人员将提升到本层次的人员外部招聘外部招聘ABA现有人员B可提升的人员 人力接续计划示例人力接续计划示例 职职 级级 外部招聘外部招聘 现有人员现有人员 可提升人员可提升人员 退休退休+辞职辞职+开除开除+降职降职 提升提升 “进来进来” 年份年份 转换矩阵（马尔可夫矩阵） 通过过去

16、各职位人力资源的流动比例，来预测未来供给情况。终止时间流动可能性矩阵ABCD流出起始时间A0.800000.20B0.100.70000.20C00.050.800.050.10D000.150.650.20转移比例矩阵示例原有员工数ABCD流出A40320008B808560016C1200696612D160002410432终止期员工数406212011068转移数量矩阵示例终止时间流动可能性矩阵ABCD流出起始时间A0.800000.20B0.100.70000.20C00.050.800.050.10D000.150.650.20原有员工数ABCD流出A40320008B808560016C1200696612D160002410432终止期员工数4062120110682）组织外部人力资源预测（1）影响