基于企业战略的人力资源管理PPT学习教案

1、会计学1基于企业战略的人力资源管理基于企业战略的人力资源管理第一部分第一部分 现代人力资源管理的崛起与启示现代人力资源管理的崛起与启示第1页/共113页一一人力资源管理理论的兴起人力资源管理理论的兴起第2页/共113页 二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞二战后的德国、日本迅速实现了经济的腾飞； 一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士，一些物质资源贫乏的国家，如丹麦、瑞士， 亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长；亚洲四小龙，战后经济也获得了惊人的增长； 一些国家，虽然有资源，一些国家，虽然有资源， 也得到很多的技术也得到很多的技术 支援和经济援助，但是经济增长却不如人意。支援和经济援助，但是

2、经济增长却不如人意。二战以后的经济之谜？二战以后的经济之谜？第3页/共113页第4页/共113页 哈佛大学米歇尔哈佛大学米歇尔波特教授的著名论断波特教授的著名论断： “ 竞争实际上不是在竞争实际上不是在国家之间国家之间，而，而是在是在企业之间企业之间展开。展开。” 第5页/共113页 美国总统克林顿曾大声疾呼：美国总统克林顿曾大声疾呼：要提高美国的竞争力，要提高美国的竞争力， 关键是提高美国关键是提高美国 的竞争力；的竞争力；要提高美国企业竞争力，要提高美国企业竞争力， 关键是提高美国关键是提高美国 的竞争力；的竞争力；要提高美国产品的竞争力，要提高美国产品的竞争力， 关键是提高美国关键是提高

3、美国 的竞争力。的竞争力。第6页/共113页舒尔茨，誉为人力舒尔茨，誉为人力资源理论之父，资源理论之父，19791979年获得诺贝尔年获得诺贝尔奖。奖。第7页/共113页 世界竞争的焦点，已从注重世界竞争的焦点，已从注重物质资本物质资本，转向注重，转向注重人力资源人力资源的开发与利用。的开发与利用。第8页/共113页 “你们可以搬走我的厂房和机器你们可以搬走我的厂房和机器设备，但只要把人员给我留下，五设备，但只要把人员给我留下，五年后我仍然是钢铁大王。年后我仍然是钢铁大王。” 美美 钢铁大王、卡内基钢铁大王、卡内基第9页/共113页 许多有识之士断言：许多有识之士断言： 这场围绕人力资源竞争引

4、发的这场围绕人力资源竞争引发的“无硝烟无硝烟”的战争的战争，将最终决定各，将最终决定各国未来的命运，而胜利将属于人力国未来的命运，而胜利将属于人力资源开发利用的成功者。资源开发利用的成功者。 国家如此，企业如此，个人也国家如此，企业如此，个人也如此！如此！第10页/共113页未来的十年未来的十年是人力资源的十年是人力资源的十年!第11页/共113页二二启示录：人力资源管理的作用启示录：人力资源管理的作用 第12页/共113页4、股票市场价值增加、股票市场价值增加18,641美元。美元。第13页/共113页第14页/共113页破产时破产时强化人力资源管理一年内强化人力资源管理一年内缺勤率缺勤率2

5、0%2%不满意见不满意见5000份份只有两个突出的意见只有两个突出的意见罢工罢工34次次/年年无无雇员雇员5000名名2500名（产量提高名（产量提高20%）生产率生产率公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高质量质量公司中最差的公司中最差的全公司最高全公司最高成本成本比对手高比对手高30%与对手相同与对手相同第15页/共113页第16页/共113页三三基于战略的人力资源管理体系基于战略的人力资源管理体系第17页/共113页 三个关键方面三个关键方面的关系的关系企业经营战企业经营战略略第18页/共113页解决人的问题解决人的问题企业管理企业管理的关键的关键激励机制激励机制职责：职责：淘汰：

6、淘汰：奖励：奖励：第19页/共113页四四竞争时代竞争时代人力资源管理职能的战略转变人力资源管理职能的战略转变第20页/共113页第21页/共113页就业管理就业管理福利管理福利管理人事档案人事档案员工服务员工服务招募甄选招募甄选培训开发培训开发考核反馈考核反馈薪酬激励薪酬激励战略性活战略性活动动10%职能性活动职能性活动 30%事务性活动事务性活动60%人力资源管理职能的三个层次人力资源管理职能的三个层次什么是战略人力资源活动？什么是战略人力资源活动？第22页/共113页战略性战略性职能性职能性事务性事务性60%30%10%人力资源管理职能的战略转变大趋势人力资源管理职能的战略转变大趋势第2

7、3页/共113页实现人力资源管理职能战略转变的途径实现人力资源管理职能战略转变的途径1 1、如何通过、如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变2 2、如何通过、如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变3、如何通过如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变4、如何通过如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变5、如何通过如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变6 6、如何通过、如何通过 实现人力资源部的转变实现人力资源部的转变第24页/共113页五五人力资源管理的十大专业技能人力资源管理的十大专业技能第25页/共113页管理大趋势管理大趋势二十一世纪

8、经理二十一世纪经理都应当是人力资源经理都应当是人力资源经理第26页/共113页1.招聘甄选技术招聘甄选技术2.培训开发技术培训开发技术3.业绩管理技术业绩管理技术4.薪酬激励技术薪酬激励技术5.组织设计技术组织设计技术6.用工配置技术用工配置技术7.人力规划技术人力规划技术8.员工关系技术员工关系技术9.生涯规划技术生涯规划技术10.文化推动技术文化推动技术第27页/共113页第二部分第二部分人力资源管理整体方案设计人力资源管理整体方案设计 如何理解有效用人如何理解有效用人“三步曲三步曲” 第一环节：结构第一环节：结构 第二环节：绩效第二环节：绩效 第三环节：薪酬第三环节：薪酬第28页/共11

9、3页第一环节第一环节基于企业战略的结构设计基于企业战略的结构设计-解决员工定位与关系问题解决员工定位与关系问题（板凳的第一条腿）（板凳的第一条腿）第29页/共113页1 1设计组织结构设计组织结构 2 2设计岗位规范设计岗位规范 3 3设计业务流程设计业务流程 组织结构设计的主要内容组织结构设计的主要内容第30页/共113页变革以利益为导向变革以利益为导向结构与流程决定组织效率结构与流程决定组织效率如何认识组织结构设计的深刻意义如何认识组织结构设计的深刻意义第31页/共113页第二环节第二环节基于企业战略的绩效考核基于企业战略的绩效考核解决员工业绩提升问题解决员工业绩提升问题（板凳的第二条腿）

10、（板凳的第二条腿）第32页/共113页 二二如何正确理解绩效考核的意义如何正确理解绩效考核的意义第33页/共113页直接目的直接目的 :根本目的根本目的 :绩效考核的根本目的绩效考核的根本目的?第34页/共113页如何使得绩效考核如何使得绩效考核“客观公正客观公正”？第35页/共113页人力资源部人力资源部财务部门财务部门用人部门用人部门 如何自己不考核自己？如何自己不考核自己？ 第36页/共113页 三三如何如何设计有效推进考核的管理流程设计有效推进考核的管理流程第37页/共113页有效推进考核的管理流程有效推进考核的管理流程理清企业战略理清企业战略设计考核策略设计考核策略设计考核流程设计考

11、核流程设计考核工具设计考核工具设计考核标准设计考核标准设计考核内容设计考核内容第38页/共113页 （一）（一）如何理清企业战略如何理清企业战略第39页/共113页1 1、定位定位: : ？2 2、取舍取舍: : ？3 3、匹配匹配： ？理清企业战略要弄明白的三个问题理清企业战略要弄明白的三个问题成功关键因素成功关键因素 第40页/共113页 （二）（二）如何设计考核策略如何设计考核策略第41页/共113页思考题：如何根据战略设计考核策略？思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略企业战略考核策略导向考核策略导向低成本竞争策略低成本竞争策略 第42页/共113页思考题：如何根据战略设计考核策略

12、？思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略企业战略考核策略导向考核策略导向创新经营策略创新经营策略第43页/共113页思考题：如何根据战略设计考核策略？思考题：如何根据战略设计考核策略？企业战略企业战略考核策略导向考核策略导向质量为本策略质量为本策略第44页/共113页 （三）（三）如何设计绩效管理流程如何设计绩效管理流程第45页/共113页部门职责部门职责岗 位 说 明岗 位 说 明书书KPI指标指标MBO指标指标考核评价考核评价绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈/改善改善业绩指标业绩指标目标任务目标任务组织结构组织结构岗位职责岗位职责企业战略企业战略经营目标经营目标考核结果考核结果执行应用

13、执行应用奖励淘汰奖励淘汰晋升发展晋升发展打分评价打分评价核算汇总核算汇总3年规划年规划年度预算年度预算考核流程设计重点：体现战略、个性特征考核流程设计重点：体现战略、个性特征第46页/共113页 四四如何设计考核内容如何设计考核内容第47页/共113页 考核考核: :到底该考核什么内容？到底该考核什么内容？ 你要管理什么，就必须要考核什么；你要管理什么，就必须要考核什么；只有考核什么，才能真正管理什么。只有考核什么，才能真正管理什么。 没有考核，就等于没有管理没有考核，就等于没有管理第48页/共113页思考题：思考题：部门考核与个人考核的区别？部门考核与个人考核的区别？绩效考核的方案分类绩效考

14、核的方案分类第49页/共113页 案例：公司绩效考核体系的构成案例：公司绩效考核体系的构成公司绩效公司绩效考核体系考核体系下属分子公司下属分子公司总部职能部门总部职能部门直属业务部门直属业务部门公司领导公司领导中层干部中层干部班组干部班组干部部门部门考核考核个人个人考核考核一般员工一般员工第50页/共113页考核方案设计考核方案设计（之一）（之一）如何设计部门考核方案如何设计部门考核方案第51页/共113页根据决策权力和业绩评估方式的不同根据决策权力和业绩评估方式的不同公司中的部门分为五大类公司中的部门分为五大类成本中心成本中心费用中心费用中心收入中心收入中心利润中心利润中心投资中心投资中心

15、公司中的部门分类公司中的部门分类公司中的部门公司中的部门第52页/共113页决策权力决策权力业绩指标业绩指标成本中心成本中心 人力人力 原材料原材料 其他投入品其他投入品部门类型与考核模式部门类型与考核模式第53页/共113页决策权力决策权力业绩指标业绩指标费用中心费用中心 人力人力 原材料原材料 其他投入品其他投入品第54页/共113页决策权力决策权力业绩指标业绩指标收入中心收入中心 人力人力 原材料原材料 其他投入品其他投入品第55页/共113页决策权力决策权力业绩指标业绩指标利润中心利润中心 要素组合要素组合产品组合产品组合销售价格销售价格（或产量）（或产量）第56页/共113页决策权力

16、决策权力业绩指标业绩指标投资中心投资中心要素组合要素组合产品组合产品组合销售价格销售价格（或产量）（或产量）资本投资水平资本投资水平第57页/共113页考核方案设计考核方案设计（之二）（之二）如何设计个人考核方案如何设计个人考核方案第58页/共113页考核内容的设计原则考核内容的设计原则1、激励导向、激励导向2、约束导向、约束导向 考核内容，就象指挥棒一样考核内容，就象指挥棒一样 考核原则考核原则第59页/共113页考核项目的设计原则考核项目的设计原则1 1、激励导向：通过考核项目的设定、激励导向：通过考核项目的设定, , 激励员工的行为趋向激励员工的行为趋向 组织的战略目标。组织的战略目标。

17、第60页/共113页考核项目的设计原则考核项目的设计原则2 2、约束导向：通过考核项目的设定、约束导向：通过考核项目的设定, , 约束员工的行为以确约束员工的行为以确 保战略目标实现。保战略目标实现。第61页/共113页如何全面设计绩效考核内容？如何全面设计绩效考核内容？工作成绩工作成绩结论结论 ：考核必须包括三大内容：考核必须包括三大内容成绩是：成绩是： 能力是：能力是：态度是：态度是：第62页/共113页考考核核项项目目体体系系业务人员业务人员职能人员职能人员 研发人员研发人员“工作成绩工作成绩”的考核分类的考核分类推论推论1： 第63页/共113页考核侧重点的纵向层级分布考核侧重点的纵向

18、层级分布管理功能管理功能 重点管理内容重点管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级第64页/共113页考核侧重点的纵向分布考核侧重点的纵向分布高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态 度度 推论推论2：第65页/共113页 五五如何设计考核标准如何设计考核标准第66页/共113页正态分布考核结果正态分布考核结果（示意图）（示意图） 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E第67页/共113页正态分布

19、考核结果的适用范围？正态分布考核结果的适用范围？第68页/共113页六六如何设计考核工具如何设计考核工具 第69页/共113页1、举例：、举例： 操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以；操作一辆自行车，无需仪表，凭直觉就可以； 操作一辆汽车，至少要有五块仪表！操作一辆汽车，至少要有五块仪表！ 操作一架飞机呢？操作一架飞机呢？ 2、结论结论： ；3、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越、推论：企业越来越大，人员越来越多，管理越来越复杂，竞争越来越激烈来越复杂，竞争越来越激烈考核项目必然越来越考核项目必然越来越多。多。 不断改进和完善考核工具的目的？不断改进和完善考核工具的目的？第70页/共1

20、13页考核工具的特点及演变过程考核工具的特点及演变过程表现性考表现性考核核目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡记分平衡记分卡卡考核内容范围，考核内容范围，在横向不断拓展在横向不断拓展关注经营功能，关注经营功能，在纵向不断提升在纵向不断提升第71页/共113页重点结论：重点结论： 考核工具本身并没有好坏之分，考核工具本身并没有好坏之分，关键是选择一种最符合企业实际的关键是选择一种最符合企业实际的实用工具。实用工具。第72页/共113页 七七如何设计工作目标项目（如何设计工作目标项目（MBO）第73页/共113页目标管理研究成果目标管理研究成果效管理工具。效管理工具。第74页/共113页

21、目标管理的基本思想目标管理的基本思想 组织必须建立大目标来做为组织方向组织必须建立大目标来做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致第75页/共113页 目标设定阶段的设计原则目标设定阶段的设计原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则第76页/共113页激励理论之一：期望原理激励理论之一：期望原理第77页/共113页主管与员工主管与员工在三个环节上共同参与：在三个环节上共同参与：第78页/共113页 SMART SMART 原原 则则 pecific（明确的）明确的）easurable（

22、可测量的）可测量的）3.Action-oriented（行动导向的）行动导向的）4.Realistic（务实的）务实的）5.Time-related（有时间期限的）有时间期限的）第79页/共113页练习练习如何理解目标设定的如何理解目标设定的SMARTSMART原则原则第80页/共113页练习练习如何设定目标和使用如何设定目标和使用目标管理表目标管理表第81页/共113页如何设计和使用目标管理表如何设计和使用目标管理表设立设立依据依据目标目标项目项目衡量衡量标准标准具体具体措施措施必备必备资源资源权重权重比例比例第82页/共113页八八如何有效推进绩效考核如何有效推进绩效考核第83页/共113

23、页1 1、组织保障、组织保障2 2、信息支持、信息支持3 3、薪酬激励、薪酬激励有效推进绩效考核的三大法宝有效推进绩效考核的三大法宝第84页/共113页1 1、组织保障、组织保障第85页/共113页 考核者训练必要性考核者训练必要性方案设计方案设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正人力资人力资源部源部各级各级主管主管第86页/共113页 考核者训练目的考核者训练目的训练训练目的目的认识认识考考核作核作用用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握掌握考考核要核要素素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准第87页/共113页2 2

24、、信息支持、信息支持第88页/共113页3 3、薪酬激励、薪酬激励第89页/共113页结束语结束语无论考核如何困难，无论考核如何困难，下面的结论是重要的：下面的结论是重要的：第90页/共113页没有考核，就等于没有管理；没有考核，就等于没有管理；结论一结论一第91页/共113页 企业管理永远需要绩效考核企业管理永远需要绩效考核，并且要尽力克服困难和不断完，并且要尽力克服困难和不断完善；善；结论二结论二第92页/共113页 尽管绩效考核还有各种可能尽管绩效考核还有各种可能的缺陷，但它对一个组织绩效考的缺陷，但它对一个组织绩效考核和改进仍然是至关重要的；核和改进仍然是至关重要的；结论三结论三第93

25、页/共113页 绩效考核的形式可以改进，绩效考核的形式可以改进，但是考核的目的（阐明工作期望但是考核的目的（阐明工作期望，评价成绩以及规划未来绩效与，评价成绩以及规划未来绩效与开发能力活动）永远是有效管理开发能力活动）永远是有效管理的核心。的核心。结论四结论四第94页/共113页有效地推进考核有效地推进考核干部们的责任心干部们的责任心远比考核方案本身重要十倍远比考核方案本身重要十倍我的赠言我的赠言第95页/共113页第三环节第三环节基于企业战略的基于企业战略的薪酬激励薪酬激励解决员工激励机制问题解决员工激励机制问题 （板凳的第三条腿）（板凳的第三条腿）第96页/共113页 一一如何设计结构化薪

26、酬体系如何设计结构化薪酬体系第97页/共113页 基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型基于企业战略的结构化薪酬体系的基本模型结构化的结构化的薪酬体系薪酬体系 工资工资福利福利持股持股中中级级初初级级高高级级三个特点：三个特点： 结构化结构化 结构化结构化 结构化结构化第98页/共113页 工资工资性质性质决定因决定因素素管理特点管理特点工资结构的趋势化构成内容工资结构的趋势化构成内容项目项目第99页/共113页法定福利的项目法定福利的项目法定福法定福利利社会保社会保险险住房公积住房公积金金生育保险生育保险养老保险养老保险失业保险失业保险医疗保险医疗保险工伤保险工伤保险（计划生育政策计划生育政

27、策）第100页/共113页统一福利的项目统一福利的项目统一福统一福利利重大疾病医疗保险重大疾病医疗保险工作餐工作餐年休假年休假班班 车车日常门诊医疗保险日常门诊医疗保险人身意外伤害保险人身意外伤害保险第101页/共113页专项福利的项目专项福利的项目专项福利专项福利独生子女津贴独生子女津贴结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧事津贴丧事津贴丧葬费丧葬费第102页/共113页1 1、管理层股票收购计划、管理层股票收购计划（management buy-out : MBOMBO） 是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融资是指公司的管理人员利用自筹、借债方式所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金、企业内部的控制权格局以及公司资产结构的金融工具。融工具。 MBO的特点的特点 (1)(1)基本上都要涉及到融资；基本上都要涉及到融资； (2)(2)收购者更关注对企业的控制权；收购者更关注对企业的控制权