家电大连锁开店质量不高供应商如何应对

1、家电大连锁开店质量不高，供应商如何应对？家电大连锁开店质量不高，供应商如何应对？连锁店：一级城市难现挤破大门的“繁荣”国美、苏宁上市之前，他们心态端正、实事求是；开店速度随着规模实力平稳的推进和扩张，同时由于其所引导而生的平价电器使得整体电器消费市场迅速扩大，呈现出一片繁荣景象。然而，当他们上市之后，发觉凭借当时为数不太多的店铺虽然取得很大数额的销售数量，但由于竞争的白热化，他们依然无法获得上市企业所要求的盈利比例；于是，在资本的驱动下，也许是出于对利润的追求，美苏乐三巨头展开了旷日持久、疯狂贪婪的圈地运动。我们说，资本主义进入世间的代表作就是圈地运动，圈地运动同时也是一个资源的重新分配，是以

2、众多“无产阶级”的血泪为代价的；美苏乐三强割据对利润的瓜分重新定义，也就是相对的垄断，从这一点来看无可非议；但随着电器价格的透明，消费者逐渐找到了应对卖场的“绝招”，即就是每周五看广告。当产品销售到这份上，应该说，企业是哭笑不得，对于终端来说，似乎已经没有企业插手的分了，企业单独进行促销，已经不可能超越连锁店铺进行的整店促销，大多数企业已经毫无争议的被抛弃一旁，只剩下物流配送、售后服务的苦力干活，失去掌控市场和消费的机会和能力。不仅如此，想把电器当成白菜卖的连锁企业也越来越犯愁，一个区域其消费能力以及消费容量总有一个难以逾越的瓶颈，那么究竟开多少店、卖多少货才是衡量一个区域“饱和”的标准呢？不

3、仅仅三强在圈地，每个区域当地的连锁卖场也在寻求突破，更说明一个道理，同样大的一口井里面取水，终究水的容量是界定的，那么各自取水的数量取决于各自的膨胀空间。进入恶性竞争之后，每个连锁个体都在寻求突破，追求膨胀速度和膨胀空间，那么，我们所能推测的结果要不走向进一步的寡头和进一步的垄断，要不就是瓶体不堪膨胀形成泡沫，随风化散。但有一点可以明确的是，近几年，一级市场挤破开业大门的事情已经鲜有发生。在种种连锁企业自认为“特大”优惠促销面前，消费者似乎“盲目”了，不“跟风”了，也不“意气用事”了，笔者认为，新一轮消费研究，必须切实摆上连锁企业乃至产品供应企业的案头。? 品牌店中店：卖不到前五就亏本进入新时

4、期的企业不能不把终端形象提上品牌建设的基础范畴，尤其是众多品牌蜂拥而上，抢占人气连锁终端的时候，都认准一条：既然80%的销售差不多在20%的店面销售，那么这20%的终端就是头破血流也要占取更大的位置。从理论上来说，目前很多家电产品、乃至品牌的同质化现象非常明显，区隔品牌的利器当然包括终端的差异，于是，众多实力派企业大肆抢占终端，开设“店中店”，从面积、从形象上讲自己和其他实力差的企业“区隔”开来。当然，这是一种积极的营销手段，但是，我们发现，就是店中店这种模式，也有它的销售规律，并不是所有的店中店一定会超越普通专柜的品牌产品的销售，据笔者粗略统计，大约对半开，也就是50%左右的店中店难以逃脱亏

5、本的命运。以下是笔者进行平板电视市场调研时获得的一组数据：YL连锁电器广州市场进口平板电视2005年1月7月销量统计表：YL电器是国内三大电器连锁之一，（广州门店分布昌岗、东风中、正佳、江南、新塘、三元里、东圃店等8家。）从以上统计数据里面分析，前三名垄断的销售份额更加明显，索尼、松下、LG销售份额占据整体销售的55%，超过了一半之多，可以想象，后几名为了争夺领头数据竞争的压力是巨大的，很可能出现大多数不盈利的状况。日立的销售排在第四，日立与第三名仅仅相差1个百分点，但与第五名、第六名也仅仅相差1个百分点，从销售数量上来看，第三到第六名的差距很小，意味着它们之间的争夺将会异常激烈。开店是延续营

6、销战略的一个组成部分上面仅仅是销售名次的对比，我们稍计算一下销售额，就可以得出结论，后几名在这7个月的时间里面是不可能盈利的，也就是亏本状况。现今电器市场上多数产品种类大约主流进口品牌10余家，主流国产品牌企业也是10余家，按照上面的计算，如果在一个单店考核，前五名方可获得盈利的可能，于是透露出一个信号，企业在进行店铺扩张的时候，必须分析自己的品牌在一个新的店铺能否进入这个标准，如果不能，那么在这个店铺亏掉的利润将会在哪里弥补？或许有人会说，店开得好，所有产品所有品牌都会获利；随着连锁的竞争加剧，相信很少连锁企业敢说这话。如果各大连锁的圈地运动不可能因为店铺的盈利能力低下而停止，那么，就注定了

7、每间店铺的经营对于企业也就是供应商来说就显得必须战略对头，跟进店铺的扩张对策要谨慎，千万不能入错店铺；终端推进必须联系企业的营销拓展战略，在战略高度的指导下进行扩张，这样，只要控制好大局，单个店的盈亏平衡方可有条不紊，临危不乱。国美内部有个开店盈利规定，多数地方要求在36个月内实现盈利，依照这个指标，对不同的城市的新店有不同的标准。伴随着每一家新店的开张，我们看到，一系列的促销政策也会倾斜新店，即使如此，政策倾斜了，店也开张了，但仍然并不是每一家店都可以在规定时间内盈利。国美如此，其他规模小的连锁店盈利能力可见一斑。就拿一级城市来说，很好的地段早在这两年美苏乐的疯狂扩张中瓜分一空，迫于经营与竞

8、争的压力，各大连锁依然没有停留扩张的脚步，仍然继续扩张，无休无止的圈地，搞门店对峙；门店的增多，同时也是相互之间增加成本争抢客源、降价揽客的万恶之源，试想，这种增加成本、恶性降价的招数是不可能永远延续下去的，每个店长只是力求在最短时间实现盈利，那六个月之后呢，一年之后呢？大环境政策不变化的话，店不关门又能怎样？开店质量取决于综合营销的水准不仅如此，我们的营销越来越是企业综合实力的较量，体现在终端层面，除了战略跟进对头，具体的销售策略也很重要。这里从两个方面简单阐述：连锁开店、品牌开店。前不久国美收购易好家事件，很多人感觉这仅仅是意气用事，其实事情的本质确实如此。比如在广州海珠区的易好家店与国美

9、店靠得非常近，都是卖同样的产品，难不成可以一荣俱荣？国美对易好家的期望如果只是停留在“国美加易好家挤跑苏宁”的小心思，那么，易好家的倒掉只在朝夕。国美的2000万如果直接拿来废掉对手，那似乎也更加划得来。大连锁的开店技巧已经相对成熟，综合营销水准能够经得起市场的洗礼。在这里，重点谈谈品牌开店的综合营销。品牌进行招商展开加盟连锁，或者自设终端自营连锁，都是将品牌战略延伸至终端销售的体现，都是把战场搬到了一线，这个时候，每一个店铺的开张，就是企业品牌综合营销水准的反应。在这里，不仅仅有品牌企业产品、市场策划的竞争，也有当地经销商、商铺环境、人才培养等的竞争。因此，很多音响企业动辄每月倒闭50家旧店

10、，新加盟60家新店就是这个道理；市场环境不一样，同样的品牌仍然可以不一样的活。作为厂家，对于新店质量的控制，似乎越来越失去控制，唯有本分经营，做好分内事，从整体上维持品牌终端链条的结构和方向，就足够了。? 品牌企业另有小算盘商务部网站公布的数据证明了连锁开店的质量每况愈下：2005年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7%，但销售收入只增长32%。苏宁今年16月份的营业费用达到6.26亿元，同比翻了一倍。营业费用的增长相对高于销售收入和业务利润的增长。而永乐门店从去年同期74家增长到135家、增长82%的同时，销售收入也只增长43.1%，家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。在这种情形下，众所周知，TCL的“幸福树”、格力的专卖、美的近期扯起自营连锁的大旗，似乎都是在压迫中奋起的无奈之举。虽然他们各自企业的背景不同，但至少这种意识说明了企业在追求销量的同时，有非常强烈的控制渠道的意愿，按照这个道理，美苏乐肆意违背企业的意愿，低质量高速扩张，很可能到头来就是两败俱伤。当然任何一方如果不想一起倒