物料管理基础培训之生产计划系统课件

1、物料管理基础培训物料管理基础培训生产计划系统生产计划系统版权所有 1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司培训对象：实施/服务类演讲人：权顺亮时间：06年07月P2生产计划系统生产计划系统概述概述经营环境供应链的概念什么是物料管理？ 目录目录ContentP3为什么需要一个计划和控制系统？为什么需要一个计划和控制系统？生产制造是复杂的生产过程都会采用不同的加工过程、机器、设备、劳动技能和材料为获得利润，必须组织所有这些资源在恰当的时间以高的质量生产出好的产品，而且尽可能低成本 P4一个计划系统必须回答的四个问题？一个计划系统必须回答的四个问题？1.我们将生产什么？2.生产这些产品需要用到什

2、么？3.我们有什么？4.我们还需要什么？必须考虑优先级和能力优先级关于需要生产什么，需要多少，什么时候需要。优先级是由市场决定的。生产部门有责任做出尽可能满足市场需求的计划。能力能力是指制造部门生产产品和提供服务的能力。最终将依赖于公司的资源，包括机器、人力和资金的资源以及从供应商处获得可用的物料。优先级优先级（需求）（需求）能力能力（资源）（资源）优先级优先级-能力关系图能力关系图P5生产计划和控制系统（生产计划和控制系统（MPC）manufacturing plannling and control战略经营计划战略经营计划生产规划生产规划（销售运作计划）（销售运作计划）主生产排程主生产排程

3、物料需求计划物料需求计划生产活动控制和生产活动控制和采购采购主主计计划划计计划划层层执执行行层层生产计划和控制系统生产计划和控制系统P6战略经营计划（战略经营计划（SBP）是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要目标描述是宽泛的，方向性的。说明了业务种类产品线，市场等等公司未来想做的它是基于长期的预测并且包括了市场、财务、生产和工程部门的意见这个计划依次同等地提供了市场、生产、财务和工程的计划P7战略经营计划编制中各部门的职责战略经营计划编制中各部门的职责市场部门：市场部门的职责是分析市场并确定公司的响应策略：要服务的市场，提供的产品，客户服务的级别，价格，推广策略财务部门：财务部门

4、的职责是决定公司可用资金的来源和用途，现金流，利润，投资回报和预算生产部门：生产部门的职责是满足市场需求。它尽可能有效地使用工厂、机器、设备、人力和物料工程部门：工程部门的职责是研究、开发和设计新产品或者改进现有的产品。工程部门必须和市场及生产部门一起工作来设计出将在市场上销售并且能够以最低成本生产的产品 生产部计划生产部计划市场部计划市场部计划工程部计划工程部计划财务部计划财务部计划战略经战略经营计划营计划经营计划经营计划P8生产规划（生产规划（PP）定义：基于产品组，给出战略经营计划的目标设置输入信息：每一个期间必须生产的产品组的数量期望的库存级别每一个期间的设备资源、人力和物料需求需求资

5、源的可用性 特点：详细水平不高受公司资源约束满足市场需求关注战略经营计划的实施 P9主生产排程（主生产排程（MPS）定义：主生产计划是一个针对个别具体产品的计划。他分解生产规划，显示每一个期间每一个最终产品需要生产的数量。详细的会在第三章介绍P10物料需求计划（物料需求计划（MRP）定义物料需求计划是表示用在生产主生产排程中的产品的组件的采购和生产计划。他展示了数量的需求以及什么时候生产部门要生产或使用这些组件。采购和生产活动控制使用MRP来决定采购或生产指定的物料。 详细的将在第四章介绍P11采购和生产活动控制采购和生产活动控制(PAC)定义采购和生产活动控制（PAC）展现了生产计划和控制系

6、统的执行和控制阶段。采购负责确定和控制原材料到工厂的物流。生产活动控制负责计划和控制通过工厂的工作流动。详细的将在第五章介绍P12不同的计划工具、计划范围和详细水平不同的计划工具、计划范围和详细水平的关系的关系 详详细细水水平平计划周期（时间）计划周期（时间）PACMRPMPSPPSBP不同计划周期的详细水平不同计划周期的详细水平P13销售运作计划（销售运作计划（SOP） 战略经营计划集成了组织里所有部门的计划并且通常每年调整。尽管如此，还会随时更新，只有这样，最近的预测、市场和经济环境才能够被重视。销售和运作计划（SOP）是一个持续检查战略经营计划并同步调整不同部门计划的过程，至少每月都调整

7、当运作表现为供应的时候，市场表现为需求，SOP就是仲裁，这样生产规划就产生了 这个过程的开始是销售和市场部门，他们把实际的需求和销售计划比较，评估潜在的市场和未来的需求预测。调整市场计划并且与生产、工程和财务部门沟通，调整他们的计划来支撑市场计划。如果这些部门发现不能够适应新的市场计划，就要调整市场计划。在这种方式下，战略经营计划每年不断地被回顾，其他部门的也要有同步的行动。P14销售运作计划（销售运作计划（SOP） 销售和运作计划销售和运作计划战略经营计划战略经营计划市场计划市场计划生产规划生产规划详细销售计划详细销售计划主生产排程主生产排程每年每年每月每月每 周 或 每每 周 或 每天天销

8、售和运作计划销售和运作计划P15销售运作计划（销售运作计划（SOP）的优点的优点 销售运作计划是一个中间的包括了市场、产品、工程和财务的计划。销售运作计划有几个好处：他提供了因环境改变而更新战略经营计划的动因他提供了管理改变的动因，SOP推动管理者至少每月关注经济制度的状况，并且把他放在一个较高的位置来计划改变。胜于在市场或经济环境发生改变后来作出反应。计划确保不同部门的计划是可实现的、同步的而且是可支持经营计划的。他提供了一个切实可行的计划能够达到公司的目标。他会使生产、库存和订货管理的更好。P16制造资源计划（制造资源计划（MRPII）是完全集成计划和控制系统，他按照自上而下工作，并且从下

9、向上的反馈。战略经营计划集成了市场、财务和生产部门的计划和活动来建立计划确定整个公司目标的完成。依次，主生产计划、物料需求计划、生产活动控制和采购直接面向完成产品规划和战略经营计划，直到整个公司的计划。如果因为能力问题，任何一个级别的优先级计划必须被调整，这些改变将被反映到上一级。因此，必须通过系统来反馈。战略经营计划合并了市场、财务和产品计划。市场部门必须同意这个计划是现实的和可实现的。财务部门必须同意这个计划已经从财务的观点进行了描述产品部门必须同意这个计划能够适合必须的要求。在这里描述的制造计划和控制系统，是一个针对整个公司所有部门的核心计划。这个全面集成了计划和控制的系统叫做“manu

10、facturing resource planning”或者“MRPII”系统。短语“MRPII” 是用来区分“manufacturing resource plan(MRPII)”和“materials requirement plan (MRP)” P17制造资源计划（制造资源计划（MRPII）YESYESNONO经营规划销售和运作计划市场计划产品规划资源OK？主排程物料需求计划资源OK？采购生产活动控制执行情况衡量销售计划反馈反馈闭环MRP制造资源计划（MRPII）P18企业资源计划（企业资源计划（ERP）ERP和MRPII是相似的系统，只是在制造方面没有详细的描述。在ERP中，整个企业

11、被重视。在第九版的美国生产和库存控制协会（APICS）APICS 词典定义ERP是：一个会计导向的信息系统。能够识别和计划企业更宽范围的资源需求，包括制造、运输和客户订单评估等。充分运作ERP必须应用计划、排产、成本等等，面向一个组织的所有层次，如工作中心、工位、部门、法人。本质上，ERP含盖整个公司。P19生产规划阶段的能力因素生产规划阶段的能力因素在整个生产规划的时间范围内，能力方面发生大的改变通常是不会发生的。增加或减少工厂和设备是不可能的或者很难在这个期间内达到。尽管如此，还是有一些改变的方面，制造管理部门有责任识别和确定它们。能力的调整在生产规划阶段通常会有下面的几种情况：员工可被雇

12、佣也可被解雇，可加班和缩短上班时间，可增加或减少班次库存可在淡季建立，在需求高的期间被销售和使用工作可转包出去，或者另外租用设备生产每一种选择都有他的好处，都要付出代价。制造的管理者有责任找到一种成本最低的可靠的选项来达到公司短期和长期的经营目标。 P20生产规划的代表性问题生产规划的代表性问题使用12个月的时间范围，每月或每季度周期性地更新产品需求由一个或少数产品组或公共单元组成需求是变动的或者季节性的工厂和设备在一段时间内是固定不变的一个多样的管理目标，比如低的库存、有效的工厂运作、好的客户服务和好的劳资关系P21生产规划的编制策略生产规划的编制策略三个基本的策略可在编制生产规划中使用追踪

13、需求波动的策略平均生产的策略转包策略P22生产规划的编制策略生产规划的编制策略TIME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12DEMANDDEMAND假定的需求曲线P23生产规划的编制策略生产规划的编制策略-追踪需求波动的策略追踪需求波动的策略 TIME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12DEMANDDEMAND追踪需求波动的策略 生产P24生产规划的编制策略生产规划的编制策略-平均生产策略平均生产策略 TIME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12DEMANDDEMAND平均生产策略 生产P25生产规划的编制策略生产规划的编制策略-转包合同策略

14、转包合同策略 TIME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12DEMANDDEMAND转包合同策略 生产P26生产规划的编制策略生产规划的编制策略-混合策略混合策略 TIME 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12DEMANDDEMAND转包合同策略 生产P27编制一个面向库存生产的生产规划编制一个面向库存生产的生产规划 什么情况下需要做库存？需求是正常的数据而且是可预测的有少数的产品选项市场需要交付的时间比生产产品需要的时间更短产品有一个长的保质期需要的信息计划时间范围内按期间的预测数据期初库存期望的期末库存任何尚未交付的客户订单。这些订单在以后要交付，也叫做“延

15、期交货”目的开发一个生产规划的目的是最小的库存搬运成本，改变生产水平，改变脱期交货（当客户需要的时候不能提供给客户） P28面向库存生产的生产规划面向库存生产的生产规划-平均生产策略平均生产策略 计算步骤1.汇总计划时间范围内的预测需求2.决定起初库存和期望的期末库存3.计算总的生产需求，如下：4.总的生产需求 = 总的预测 + 未完成的订单 + 期末库存 起初库存5.通过总的生产需求除以期间数计算每一个期间的产品需求6.计算每一个期间的期末库存P29面向库存生产的生产规划面向库存生产的生产规划-平均生产策略平均生产策略 联合钓鱼用品公司生产一种先进的钓鱼用锤子。想开发一个生产计划。期望的起初

16、库存是100盒，他们想到期末时减少到80盒。每一个期间的工作日是相同的，没有未交付订单。期望锤子的需求如下：a. 每一个期间将生产多少？b. 每一个期末的库存是多少？c. 如果基于每个期间的期末库存，每盒每个期间的运送成本是5美元，运送的总成本是多少？d.计划的总成本是多少？ 期间12345合计预测（盒）110120130120120600P30面向库存生产的生产规划面向库存生产的生产规划-平均生产策略平均生产策略 答案a. 总的生产需求 = 600 + 80 100 = 580盒每个期间的生产数 = 580 / 5 = 116盒b. 期末库存数 = 期初库存 + 生产数量 需求数量第一个期间

17、的期末库存 = 100 + 116 110 = 106 盒。类似的，每一个期间的期末库存被计算并显示在图2.12中。期间1的期末库存变成了期间2的期初库存。期末库存（期间2）= 106 + 116 120 = 102 盒c. 总的库存运送成本将是:( 106 + 102 + 88 + 84 +80 ) * 5美元 = 2300美元d. 因为没有脱销（库存不足而影响销售），生产水平没有改变，这就是总的计划成本。期间期间12345合计合计预测（盒）预测（盒）110120130120120600生产生产116116116116116580期末库期末库存存100106102888480P31面向库存生

18、产的生产规划面向库存生产的生产规划-追随波动策略追随波动策略 联合钓鱼锤公司有另外一个叫“鱼锤”的产品线。不幸的是他容易腐烂，公司不能够为以后的销售先做库存储备。他们必须使用追随策略，生产仅仅足够满足每一个期间的需求。库存成本将变的最低，并且没有脱销（库存不足而影响销售）成本。尽管如此，他们将存在改变生产均衡水平的相关成本。我们假设前面的例子，改变生产均衡水平的成本是一盒20美元。假如，从50到60的改变成本将是：( 60 50 ) * 20美元 = 200美元期初库存是100盒，公司期望在第一个期末库存下降到80盒。要求在第一个期间生产的数量是：10 ( 100 80 ) = 90 盒假设在

19、第一个期间之前的一个期间生产是100盒，图显示了生产均衡水平的改变和最终的库存。这个计划的成本是：改变生产均衡水平的成本 = （ 60 ）* ( 20美元 ) = 1200美元库存运送的成本 = 80盒 * 5个期间 * 5美元 = 2000美元总的计划成本 = 1200 + 2000 = 3200 美元P32面向库存生产的生产规划面向库存生产的生产规划-追随波动策略追随波动策略 期间期间012345合计合计需求需求（盒）（盒）110120130120120600生产生产10090120130120120580生产改生产改变变10301010060期末库期末库存存1008080808080P3

20、3开发一个面向订单的生产规划开发一个面向订单的生产规划什么情况下采用面向订单生产货物是按照客户的规格生产的客户直到订单完工前，都乐于（愿意）等待预先生产并做库存是非常昂贵的出现几种产品选项，需要选择面向订单装配是面向订单生产的子集编制一个面向订单生产的计划需要下列信息计划时间段内每个期间的预测期初未完成的客户订单期末未完成的客户订单P34开发一个面向订单的生产规划开发一个面向订单的生产规划什么情况下采用面向订单生产货物是按照客户的规格生产的客户直到订单完工前，都乐于（愿意）等待预先生产并做库存是非常昂贵的出现几种产品选项，需要选择面向订单装配是面向订单生产的子集编制一个面向订单生产的计划需要下列信息计划时间段内每个期间的预测期初未完成的客户订单期末未完成的客户订单P35开发一个面向订单的生产规划开发一个面向订单的生产规划-平均平均策略策略举例一个本地的打印公司提供定制的打印服务。因为每一个工作都是不同的，需求按照每周预测，展开到未来五周。公司期望需求将是每周100小时。现在有100小时的未交付订单在第五周末，公司想减少到80小时。未减少未交付订单，每