关于“糖果企业薪酬管理存在的问题及对策分析---以成都喜相逢食品有限公司为例” 课题调研报告

1、关于“糖果企业薪酬管理存在的问题及对策分析-以成都喜相逢食品有限公司为例” 课题调研报告调研时间:2011年2月调研地点:成都市双流县调研对象:成都喜相逢食品有限公司一、开展专题调研的背景20世纪90年代以来，糖果企业异军突起，并正在以前所未有的发展速度不断地壮大，创业者以个人出资或多人合伙，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。然而，由于薪酬管理本身就具有一定的敏感性，它关系到每位员工的切身利益，并且几乎是企业老板一个人的特权。因此，人力资本的合理安排和运营管理对于糖果企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定

2、性的意义。由于历史等复杂原因，糖果企业大都会存在如下的问题：企业给员工的薪酬和福利待遇较单一化，而且没有任何激励作用；对生产车间员工和行政人员薪酬管理的区别不是很明显，差异性不大；企业薪酬管理与企业发展战略相脱节，员工对自己的薪酬和职位的晋升没有明确的预期; 企业员工的职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足这些已经成为阻滞糖果企业进一步发展的重要因素，如果没有能够处理得当，甚至会引发人力资本运营危机。成都喜相逢食品有限公司成立于1997年，是一家集设计、研发、生产、包装、储存、销售为一体的、综合型的糖果企业。在整个西南地区，喜相逢食品有限公有着很好的前景，该企业现拥有车间员工和行政人员共250

3、人左右，并且这个数字会随着企业不断地壮大逐步提高，该企业的市场竞争力也会逐步地增强。现在随着该企业不断地改革、创新和发展，喜相逢食品有限公司将会在整个西南地区拥有更强的竞争力和更大是产品市场。但喜相逢食品有限公司在企业战略和员工薪酬管理等上还是存在一些问题的。二、糖果企业薪酬管理的现状和存在的问题（一）糖果企业给员工的薪酬和福利待遇较单一化，而且没有任何激励作用广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，它一般是无须企业耗费什么经济资源。外在薪酬则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。成都喜相逢公司的

4、经营者对薪酬的理解在我看来就是我所提出的“外在薪酬”，而忽视了“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。马斯洛需求理论说明了一个人在满足了生理和安全的需求后，就会不断地追求个人情感、他人尊重和自我实现的需求，然而，经营者往往对员工人格的尊重不够，企业管理者常常会因为一些小事而扣掉员工的血汗钱，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。很多糖果企业经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划，其实员工想要的往往是企业的认同感和他人

5、的尊重。同时喜相逢食品公司经营者也忽视了员工的各种福利待遇。由于该企业正在处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，抵抗风险能力差等原因，所以对员工的福利投入相对于同种类企业来说还是较少的。该公司的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有，只要该企业遇到业绩不景气的情况，该经营者首先想到的就是削减员工的福利来降低成本，而该企业的员工对此举的反应则很是激烈。这是因为福利并不与员工的工作绩效挂钩，因而福利就成为了员工薪酬中的保障因素。所以各种福利待遇对该企业的稳定和吸引人才方面有着不可忽视的作用。(二)企业对生产车间员工和行政人

6、员薪酬管理的区别不明显，且缺乏弹性在大多数管理基础薄弱的糖果企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。然而造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩

7、，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。在成都喜相逢公司里，生产车间的一线工人实行的薪酬管理就是刚性的管理，每个员工每月的薪酬都是固定的，没有任何的动态性，这样就会导致生产员工没有任何的工作积极性，最终会使企业的生产成本增加，生产效率下降，企业别说能够盈利了，就连生存下来都很困难；企业行政人员的薪酬管理也大同小异，行政人员每月领着固定的工资，没有任何的绩效考核，对工作的负责或马虎都是一个样，以至于公司在对员工

8、的生产管理上的放松，行政人员对自身工作的放松。（三）企业薪酬管理与企业发展战略相脱节目前，越来越多的糖果企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引。但是，却很少有企业将薪酬体系的构建与企业发展战略有机的结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统,如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。如果员工对所在企业组织中什么是最有价值的都没有能够清楚的认识到，那么该员工就会产生就薪论薪的价值观，把薪酬本身当成是一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免了。薪酬管理

9、与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力，而留下人才的效果甚差，而且又不能补充和增强人力资源系统中其他子系统的作用。薪酬晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励，该糖果企业的员工薪资都是固定的，是否能加薪，多数仅凭老板的意愿，并且在加薪的过程中，又有很大的局限性，对人不对岗现象严重。同样在该糖果企业中，由于实行的是家族式的管理体系和方法，没有规范的薪资和职位晋升机制，员工对自己薪资增长和职位晋升的预期不明确，打击了员工工作的积极性，不利于员工个人职业生涯的总体规划，从而致使员工缺乏工作动力，生产积极性不高。（四）企业员工的职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足在很多管理基础薄弱的糖

10、果企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。亚当斯公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。通常来讲，企业经营者们会注意到薪酬管理中公平的各层次各生产车间员工所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬管理结果的公平，而忽视了对薪酬管理过程公平的关注。在这类企业经营者们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与管理是公开或隐蔽并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬管理方法，这在糖果企业规模较小的情况下，也不会

11、出现什么大问题，但是当糖果企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我的咨询实践过程中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题。从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱。如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司

12、关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就要求企业在进行管理的时候，要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。三、糖果企业薪酬管理的改进对策(一)提升企业员工的内在报酬以及福利多元化 将内在报酬作为需要创新的领域是民营企业薪酬改革的一项重要内容，企业应该要重视“工作的报酬就是工作本身”的理念，使员工通过自己的晋升、表现实现人生的成就感、责任感，实现员工与企业的共同成长，并促使员工个人自我价值的实现。具体操作如下：构建学习型组织，该糖果企业的管理者应该及时认识到学习的重要性，积极防止人力资源的贬值；重视精神激励，在企业中实行“先进工作者”、

13、“技术能手”、“革新奖”、“节约奖”等奖励是一条简单可行的办法；重视工作的挑战性与兴趣的匹配性，有挑战性的工作可以激发人的潜力和热情。福利待遇是企业薪酬管理的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，并增强员工的保障心理，对增强该糖果企业的凝聚力起到了巨大的基础性作用。该糖果企业的福利待遇不可能与大型国营企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。因此管理者应该可以考虑创新福利体系的设计，在为员工提供一份与其贡献相匹配报酬的同时，还应该为他们提供一定的福利待遇，以使得员工的生活更有保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且还可以留住优秀员工。（二）让员工的薪酬真正的“动”起来，使薪酬和

14、绩效紧密相连首先，一个员工的工作表现是好是差，对企业的贡献是多是少，应该直接反映到他的薪酬上面，不能 “干多干少一个样”，那样会严重影响了员工的工作积极性。其次，随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日夜激烈，企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。最后，当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气；当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位升员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。具体的操作方法如下：对生产车间的员工实行计件工资，这样干多干少都

15、是由员工个人的能力决定的，这样一来就能够在很大程度上激发了员工的工作积极性，提高了生产效率；对企业的行政人员实行固定工资+绩效奖金，这样一来行政人员既能够很好的完成自身的本职工作，又能够以公司的发展目标来严格的要求自己，公司的管理水平提高了，员工的积极性加大了，车间的生产效率提高了，企业当然能够有一个更高，更长远的发展。（三）建立科学的薪酬体系和晋升机制不断完善薪酬制度和晋升机制，使企业成员随公司的成长及对公司的贡献能获得公平合理的职位升迁，或是创造新事业的机会，使每一个正直及卓越的成员都有公平得到发展的机会，而不需要受到其他因素影响而扭曲最后的结果。同时，可以建立员工培训的激励机制，以提高员

16、工的积极性，充分挖掘他们的潜能，为企业和社会做出更多贡献。在建立薪酬体系时应考虑员工的职业发展规划，让员工看到未来，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向，如果企业能了解员工的个人职业规划，并努力配合员工实现该职业规划，就必然使员工产生成就感和归属感。（四）科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准公平是薪酬管理系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等诸多要素进行科学的测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬的标准，以保证薪酬的内部公平性。为减少企业内部测